Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerinin toplamıdır (ISO 8402).

Kalite, bir mal ya da hizmetin belirli bir gerekliliği karşalayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerin tümüdür (Amerikan Kalite Kontrol Derneği - ASQC).

Kalite, bir malın ya da hizmetin tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir (Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu – EOQC).

Kalite, ürünün sevkiyattan sonra toplumda sebep olduğu en az zarardır (G. Taguchi).

Kalite kavramı aslında yeni bir kavram değildir. Bütün kavramlarda da değindiğimiz gibi çok eski zamanlardan beri var olan bir olgudur.

Kalite ile ilgili ilk yaptırımı İ.Ö. 2150 tarihli Hammurabi Yasası’ndaki şu maddede görüyoruz: “ Bir inşaat ustasının inşa ettiği bir ev, ustanın yetersizliği ve işini gereği gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa, o usta öldürülecektir” İ.Ö. 1450 yılında eski Mısır’da ise muayene görevlilerinin taş blokların yüzeylerinin dikliğini telden oluşturdukları bir araç ile kontrol ediyorlardı.

13. Yüzyıl boyunca gelişen Çıraklık ve Esnaf Loncalarında da ustalar, hem eğitici hem de muayene görevlisi idiler. Ustalar yaptıkları işten ve başkalarını kaliteli iş yapmaları için eğitmekten gurur duyuyorlardı.

19. yüzyılda sanayi devrimi ile endüstriyel sistem doğdu. ABD’de Frederick Taylor, iş planlamasını işçilerin ve nezaretçilerin elinden alıp endüstri mühendisliğine vererek bilimsel yönetimin öncülüğünü yaptı. 20. Yüzyılın başlarında Henry Ford’un montaj hattı üretimi ile işlemler sadeleşti, düşük maliyetle yüksek kaliteli ürünler üretildi. “Muayene şefliği” kadrosu oluşturuldu.

Kalite güvence terimini ilk olarak kullanan Edwards’a göre kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Kalite işletmenin btün organizasyonel bölümlerinin planlı ve birbirine bağlı çalışmaları ile oluşur. Bu tanımlama da işletmenin diğer bölüm müdürlükleri düzeyinde bir kalite kontrol müdürünün atanması anlamını taşır.

1924 yılında matematikçi olan Walter Shewhart, seri üretim ortamında kalitenin ekonomik olarak kontrolü için İstatistiksel Kalite Kontrol Kavramını gündeme getirdi.

Kalite kavramı tüm dünyaya yayılmaya başladı. Dış ticaret Amerika’yı tehdit etmeye başladı. Japon kalitesi her yerde üstünlüğünü kanıtlamıştı. 1980’li yılların başında kalite, kuruluşların tüm fonksiyonlarına girmeye başladı. İşletmeler artık sadece üretime değil sistemin tümüne odaklanmaya başladı.

Bir ürüne ait herhangi bir kalite özelliğinin gerçekleşmesinde pek çok faktörün göz önüne alınması gerekmektedir. Tüketicilerin bilinç seviyesi, piyasadaki rekabet, pazarlama politikası, kullanılan hammadde ve yarı mamül gibi çok sayıda faktör kalitenin oluşmasında etkili olmaktadır. Ancak iki önemli bileşen kaliteyi olumlu veya olumsuz olarak oldukça etkilemektedir.

Tasarım Kalitesi----- Tercih edilen özelliklein

tasarımda yer alması

KALİTE

Uygunluk Kalitesi---- Gerçekleţtirilen üretimin

tasarımda belirtilen özelliklere uyması

Mamülün fiziksel yapısı, performans özellikleri ile beraber tasarlanır. Boyut, ağırlık, hacim, dayanıklılık gibi fiziksel nitelikler ile renk, koku ve görünüş gibi estetik özellikler bir mamülün tasanm kalitesini belirlemektedir. Ayrıca tasarım aşamasında mamülün, kullanım kolaylığı, güvenliği, ömrü ve bakım periyotları gibi çeşitli faktörler de gözönüne alınmaktadır.

Bir mamülün kalitesinin tanımlanmasında tüketici istekleri, işletme politikaları, teknolojik olanaklar, hammadde, malzeme, eldeki tesis teçhizat gibi etmenlerin de etkilidir. Dolayısıyla belirli bir kalite düzeyinin sağlanması işletme içi etkenlere olduğu kadar işletme dışı etkenlere de bağlıdır.

Genel bir kural olarak, yüksek kaliteli bir tasarımm oldukça yüksek bir maliyet getireceği söylenebilir. Bir mamül için en uygun tasarım kalitesi, kalitenin tüketici açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasındaki ilişki ile ifade edilebilir.

Yüksek tasarım kalitesinin elde edilmesi, kalitenin tüketici açısından değeri ile üreticiye olan maliyeti arasındaki optimum noktanın bulunması ile sağlanabilmektedir.

Tasarım kalitesinin belirlediği spesifikasyonlara üretim sırasında uyulmasının bir ölçütü olarak, uygunluk kalitesi kavramı ortaya çıkmıştır. Uygunluk kalitesi tasarım kalitesi ile kıyaslandığında ölçülebilir bir özelliktir. Bir ürünün belirlenmiş olan özelliklerine ne ölçüde uyduğu yani "uygunluk kalitesi" bilimsel olarak tespit edilebilir.

Toplam Kalite mükemmelin aranmasıdır. TKY'nin temel amacı; hammaddenin sağlanmasından malın tüketiciye ulaşmasına dek her aşamada kaliteyi sağlamak, yani kaliteyi işletmenin bütününe yaymaktır.

Tedarikçilerle güvene dayalı bir işbirliği içinde, rekabet gücünü attıracak girdileri en kaliteli en ekonomik ve en hızlı şekilde temin etmek amaç olmalıdır.

Çalışanların potansiyeli, "kuruluşun değerleri" ve "güven ve yetkilendirmeye dayalı kurum kültürü" ile ortaya çıkarılır. "Bir işi, en iyi, o işi yapan bilir" temel prensibini esas alan bu anlayışta iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesinde bizzat o işi yapan personelin katılımı çok önemlidir. Katılım ve iletişimi yaygın hale getirebilmek amacıyla öğrenme ve beceri geliştirmeye yönelik olanaklar seferber edilmelidir.

Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli "sürekli gelişme"ye dayalıdır. Hedef belli bir standardı tutturmak değil, seviyeyi, hedeflenen seviyeye ne olursa olsun sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.

Kurum kültürünü liderler geliştirmektedir. Her düzeyde yönetim fonsiyonunda liderlik davranışları sergilenmektedir. Şirketin politika ve stratejileri sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyonda yaygınlaştırılmalı ve tüm faaliyetlerle uyum sağlamalıdır.

Kuruluş ve çalışanları, düzenleyici ve yasal gereklerin de ötesine geçecek iyi bir ahlaki yaklaşım sergilemelidirler.

Sürekli başarının sağlanması paydaşların tatmin edilmesine ve menfaatlerinin dengelenmesine bağlıdır. Paydaşlar kuruluştan menfaat sağlayan müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar ve hissadarların yanısıra toplumu da kapsamaktadır.

Toplam Kalite ürün ve hizmet ihtiyaçlarında tam bir müşteri tatmini sağlamayı hedeflemektedir. Bu açıdan kalite; çok çeşitli ihtiyaçlara sahip müşterilerin bu ihtiyaçlarını karşılamak için sahip olunan işletme becerisi olarak tanımlanabilir. Müşteri yönlü olma kavramı yeni bir kavram değildir. Bu kavram kalite yönetimlerindeki yaklaşımlarla birlikte değişiklik göstermiştir. Bu değişimi aşağıdaki Tablo 1'de izlemek mümkündür.

Toplam Kalite'de aynı kuruluşta birarada üretim yapan insanlar birbirlerini müşteri-tedarikçi olarak görmektedir. Sistemdeki her sürecin kendinden sonraki süreci müşterisi olarak görmesi üretkenliği, verimliliği ve kaliteyi arttırırken maliyetleri de azaltmaktadır. Maliyetlerin azalması her sürecin kendinden önce gelen sürecin çıktısını kontrol etmesi ile sağlanmaktadır. Böylece hatalar çok kısa zamanda ve kaynağından uzaklaşılmadan farkedilmiş olmaktadır.

TKY anlayışında her iki müşteri ( iç ve dış ) aynı ilişkinin kurulması öngörülür. Müşteri-tedarikçi ilişkisinde aynı dili konuşmak, daha çok dinleyici olmak, anlaşmaya varmak, sonuçları ölçmek, düzeltmeleri yapmak ve böylece sıfır hataya doğru gitmek esastır.

Çalışanların tatmininin ana noktası uygun ( pozitif ) bir çalışma ortamının sağlanmasıdır. Emniyetli, sağlık koşullarına uygun, herşeyin yerli yerinde olduğu, temiz, düzenli, çevre koruma sistemlerinin çalıştığı fiziksel çevre ile; çalışanların katılımının sağlandığı, karşılıklı güven ve samimiyet ortamının yaratıldığı, yapılan çalışmaların takdir edildiği, başarılı bir ekip çalışmasının oluşturulduğu psikolojik çevrenin birlikte düzenli bir şekilde yaratılması ve geliştirilmesi sonucunda çalışanların tatmin edilmesi mümkün olmaktadır.

Dış müşteriler, firmaların ürünlerini veya hizmelerini sunduğu alıcılardır. TKY anlayışında müşteri odak noktasıdır. Bir ürün ya da hizmetin kalitesi müşterinin ihtiyaçlarını karşılama kapasitesi ile doğru orantılıdır. Toplam kalite anlayışı müşteriyi "kral" olarak kabul etmekte, tüm faaliyetlerinin merkezinde müşteriyi öngörmektedir. Bu anlayışa göre;

ISO 9000 serisi şu standartlardan oluşmaktadır:

Bir TKY girişiminin nasıl gittiğini bulmanın en kötü, ama en yaygın yolu, çalışanların görüşlerini derleyen bir araştırma yapmaktır. Bu yaklaşımı savunanlar, bu tür araştırmalardan değerli bilgiler toplanabileceğini ileri sürerler. Eğer örnek gruplar temsil edici nitelikteyse ve çalışanlar gerçek düşüncelerini söyleyemeyecek kadar korkmuyorlarsa, bu tür araştırmalardan elde edilen bilgilerin değerinden kuşku duyulamaz. Yalnız bu sav temel noktayı gözden kaçırmaktadır. Çalışanlarla ilgili araştırmalarda ortaya çıkan problem, genel müdürün TKY faaliyetlerinden uzak durduğunu, neler olup bittiğini öğrenmek için bir araştırma yaptırması gerektiğini göstermesidir. Başka bir deyişle, bu yaklaşım çalışanların TKY'nin nasıl gittiği konusunda genel müdürden daha çok şey bildiklerini kabul eder. Bir TKY girişiminde genel müdürün olup bitenlerden uzak durması kadar kötü bir şey olamaz.

TKY'nin başanlı olabilmesi için genel müdürlerin olaylann içine her gün doğrudan girmeleri gerekir. Örneğin, çalışanlara TKY eğitiminin verildiği derslere katılmalıdırlar. Deming'in öğretilerini, istatistik araçlarını ve takım stratejilerini, herhangi bir aşamasında eğiticilerden birinin yerini rahatlıkJa alabilecek kadar iyi öğrenmelidirler. Grupların toplantılanna sık sık katılmalıdırlar.

TKY'ye gerçekten katılan genel müdürlerin çalışanlarla ilgili araştırmalara ihtiyacı yoktur. TKY'nin nasıl gittiğini bilirler. Gerçek bilgiye dayandıkları için de işlerin yolunda gitmesini sağlamak üzere neler yapılması gerektiğini bilirler. Çalışanlarla ilgili araştırmalann birçok meşru amacı vardır, ama bunları TKY'nin nasıl gittiğini öğrenmek için kullanmak doğru bir yol değildir.

Genel müdürlerin görevlendirmede önemli sorumlulukları vardır. Genel müdürler bu sorumluluklan yerine getirirken, görevlendirmenin dört amacı olduğunu akıllannda tutmalıdırlar: (1) Süreçleri iyileştirerek kuruluşun verimliliğini arttırmak; (2) kuruluşun kültüründe değişiklikler yapmak, özellikle de çalışanlara takımlarda çalışırken Deming'in öğretilerini öğrenme, uygulama ve örnek alma konusunda birçok fırsat sağlamak; (3) kuruluşun uyum içinde çalışmasına katkıda bulunmak ve (4) yetkilendirmek.

Geleneksel organizasyonlarda yüksek düzeyde hiyerarşi ve örgüt piramidinin sivri olduğu bir yapı söz konusudur. Yetkilendirmenin uygulandığı organizasyonlarda örgüt piramidi oldukça basıktır ve sadece birkaç yönetim basamağı söz konusudur. İşler farklı olarak ve bütün süreç üretim merkezinde daha dar dizayn edilmiştir. Liderlik ve yöneticilik fonksiyonları doğrudan kolay bir biçimde değiştirilebilir. Bilgi akışı çok açıktır ve bilgi paylaşımı vardır. Ödüllendirme kişisel bazda değil grup bazında yapılmaktadır. Aralarındaki farklılıkları özet olarak aşağıdaki tabloda gösterebiliriz.

İşgörenleri yetkilendirmenin hayati olması ve ölçülebilmesi için, işletmenin stratejik hedefleri ile bireysel hedefler bağlantılı olmalıdır ve yetkilendirme stratejik hedeflerle bağdaştığında alt kademede bunu uygulamaya geçirmelidir. Bu nedenle yetkilendirme, işgörenlerin yeteneklerine güven duymaya dayanır. Bunun da ötesinde bir kimsenin kendi yeteneğine güvenmesidir. Hiyerarşideki yetki faaliyetlerinin daha ilerisini yöneticiler ve işgörenler arasında çalışma gruplarının kurularak birlikteliğin gerçekleştirilmesidir.

Bir yetkilendirme modelindeki temel unsurlar aşağıdaki gibi sıralanabilir ;

1-Her şeyden önce etkin bir liderlik sistemi kurulmalıdır.

2-Güçlü bir çift yönlü iletişimin kurulması ve desteklenmesi gerekmektedir.

3-Uygulama grupları oluşturulmalıdır.

4-Organizasyonun performans yönetimi ile ilgili bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

5-Güvenilir çalışanların desteği gereklidir.

6-Çalışan ilişkileri içerisinde liderlik takımına ilişkin bir destek hizmeti kurulmalıdır.

7-Sadece gerekli kritik bilgileri içeren işleme ve ölçüm çatısı kurulmalıdır.

Yetkilendirme yaratıcı olmalıdır ve üretimdeki değişikliklere uyum sağlamayı, organizasyonun yaşam sürecinde ( bunlar, dizayn, gelişim, üretim, dağıtım, satış ve servis , kullanım ve mamul ) her bir işgörene fırsat sağlamalıdır. Yetkilendirme basit ve açık görünse de, hem teoride hem de uygulamada çok daha fazla karmaşıktır .

Teorik olarak, Covey, yetkilendirme için altı koşul sıralamıştır

1. Kiţilik

3. Karşılıklı kazanmaya dayalı anlaşma

5.Yardımcı yapılaşma

Özyönetimli takımlar kendi kararlarını verme konusunda yeteneklidirler ve ölçülebilir sonuçlar ortaya koyarlar. Dolayısıyla yöneticiler takıma kısa zamanda çok sorumluluk vermemelidirler ve bu takımın özyönetimli takım olması için zaman tanımalıdırlar. Takımlar özyönetime ulaşmak için bir çok aşamalar geçirirler. Bu aşamalar; takımın birlikte nasıl çalışacağı ve karar vereceği, sorunların nasıl çözüleceği ve rollerin nasıl dağıtılacağıdır. Yetkilendirme eski davranışlara göre oldukça radikal değişimler içerdiği için yönetim takımları ve yöneticiler, yetkilendirmenin ilk aşamalarında takımın ne yapıp yapmayacağına ilişkin sınırları açıkça belirlemelidirler. Bu gerçekleştirildiğinde yetkilendirme süreci desteklenmiş olur. Böylece otonomi sağlanır. Sonuç olarak bilgi paylaşımı, takımların özyönetimine izin verilmesi ve otonomi sağlanması organizasyonda yetkilendirmenin başarısında anahtar unsurlardır.

2-Fonksiyonel müdürler seyirci kalmamalıdır.

3-Teknik yapıdan uzak durmalıdır.

4-Amacı kaybetmemelidir.

5-Takım ödüllendirilmelidir.

Yetkilendirmenin kurulabilmesi için gereken aţamalar ise ;

1. Çalışanların değişim programına yönelik motivasyonlarının artırılması gerekir.

2. Bilgi sistemi kurulmalıdır. Bu sistem bütün müşterilerin isteklerini hızlı bir biçimde cevap verebilecek nitelikte olmalıdır.

1. Takımın hırçınlığını ve departmanın karşı koymasının nedenlerini anlamalıdırlar.

2. Yetkilendirmeye giderken katı bir organizasyon yapısı haline gelinebilir ve bir karşı koyuş ortamı yaratılabilir. Bu ortamda işletme çevresinin radikal bir şekilde değiştirilebilmesi için çalışanların bilgi sahibi olduğu ve işlerini yaparken otorite kazandığı bir ortam yaratılmalıdır.

3. Yöneticilerin yetkilendirme sürecine katılması ve anlaması yeterli değildir. Yönetici sürekli eğitim ve organizasyondaki iletişim kanalları aracılığıyla katılımı sağlamalıdır.

4. Bütün organizasyon işletmenin yetkilendirmeyi nasıl tanımladığı, takımların nasıl çalıştığı, misyonların neler olduğunu belirlemeli ve bu misyonların genel işletme stratejisi ile uyumunu sağlamalıdır.

5. Yetkilendirme ölçülebilir olmalıdır. Takım üyelerinin ne yaptıklarına ilişkin sorumlulukları onaylanmalıdır.

6. Takım tek bir departmanı bile etkileyebilecek önerileri tartışmalıdır.

7. Yetkilendirme kademe kademe uygulanmalıdır ve aynı zamanda dış müşteri anlayışının yanında iç müşteri anlayışı da dikkate alınmalıdır.

1-Müşteri gereksinimleri için işgörenler doğrudan müşterilerle ilgilenmelidir.

2-İşgörenler sorumluluklarını ve ne yapabileceklerinin sınırlarını iyi bilmelidirler.

3-Açık iletişim kanalları oluşturulmalı ve organizasyonun tümünde çevredeki değişimler dikkate alınarak yönetim kararları alınmalı, doğrudan ( yüz yüze ) ilişkiler için tüm engeller ortadan kaldırılmalı ve işgörenler yöneticiler tarafından desteklenmelidir. Bu bakış açısı yetkilendirme sürecinin nasıl olacağı sorusunun cevabını verecektir.

4-İnşa edilen bu kişisel sürece işletmenin amaçları, risklerin karşılanması,işin mülkiyeti ve müşteri ilişkileri ile ilgili sonuçlar işgörenler tarafından ölçülmelidir.

Yetkilendirmenin uygulamaya konulması aşamasında yapılan taktik hataları kısaca özetlemek gerekirse;

Sonuç olarak bu hataların giderilmesi için yapılması gerekenler özetle şunlardır:

1-Karar verme otoritesinin dağılımının değiştirilmesi.

2-İş dizaynı ve sorumluluk dağılımlarının değiştirilerek bunlara ilişkin bir alternatif kurulmaması.

3-İşgörenlerin eğitim fırsatları ve uzmanlaşma alanları genişletilmeli.

4-Ücret düzenlemesi revize edilmeli. Ancak, ücret artırımının yapılması herkese yetkilendirmenin verilmesi anlamını taşımaz.

5-Yetkilendirme programı kesinlikle organizasyonu kaosa sürüklememelidir.

6-Z Teorisi,T Gruplar, Amaçlara Göre Yönetim, İş Zenginleştirme, Çalışanların Katılımı,Kalite Kontrol Çemberleri gibi programlar geçici olabilirler. Fakat yetkilendirme,bu programlardan daha kalıcıdır. Yetkilendirme,yöneticileri bir anlamda yönetimin geleneksel alışkanlıklarından kurtarır.

1-Yönetim ve çalışanlar arasındaki geleneksel işbölümü kavramı ve bu bölüme destek olan fikirler,işgörenlerin niçin yetkilendirilmediğinin ilk nedenidir.

2-Çoğu yönetici çalışanların izin almaksızın süreci değiştirebilme izni ve bir şans tanıma hakkında yeterli bilgiye sahip değildir.

3-Danışman konumunda olan insanların çoğu lider değil, yönetici olmak istemektedir. Ancak, insanlar yönetilmek değil, yardım etmek istemektedirler.

4-Astların eğitimindeki yetersizlik.

5-Özgüveni olmayan yöneticiler işgörenleri yetkilendiremezler. Bu nedenle bir kişi kendisine güveniyorsa diğer kişilere de güvenecektir.

7-Korkak insanlar diğerlerini yetkilendirmede cesaretsiz olurlar. Eğer yöneticilerde iş korkusu varsa yetkilendirme yapmayacaklardır.

Toplam Kalite Yönetiminin ana ilkelerinden biri olan grup çalışmasının belirli bir problem üzerinde yoğunlaşarak uygulanması olarak çok genel bir şekilde tanımlanan “Kalite Çemberleri”, sorunların üzerine sistematik bir şekilde eğildiğinden, her zaman olumlu sonuç alınan bir çalışma şeklidir.

KKÇ, bir lider tarafından yönlendirilen ve teşvik ve desteğini gören bir grup çeşididir. Liderler bu grubun düzenli olarak toplanmasından, eğitiminden, üyeler arasındaki uyumun sağlanmasından sorumludur.

KKÇ’nin amaçları şöyle sıralanabilir:

KKÇ’nin işletmede uygulanacak olan Kalite Yönetimi üzerinde önemli rolü vardır. KKÇ, şiddetli bir rekabet ortamında olan bir çok işletme tarafından bu olumsuzluklardan kurtulmak için bir araç olarak kullanılabilir.

Çemberlerin başarılı olmasında düzenli bir şekilde bir araya gelerek çalışmak esastır. Çember toplantılarının arası açıldığında motivasyon azaldığından, sonucun olumlu olması beklenmemelidir. Kalite Çemberlerinde hataların sonuçları düzeltmeye uğraşılmaz, sorunların nedenlerini araştırma ve çözüm bulma üzerinde yoğunlaşır. Bu çalışmaların daha etkin olması için çember dışı kişi ve kuruluşlardan da destek alınabilir.

Kalite Kontrol Çemberleri’nde sorun çözmede kullanılan araçlar şöyle sıralanabilir:

Neden/Sonuç Diyagramı: Beyin Fırtınası seansında aynı tür problemin mümkün olan tüm nedenlerini düzenlemek ve bilgi toplama amacıyla çeşitli şekillerde ifade edilen bir süreçtir. Çemberin, bir problemi ortadan kaldırma veya düzeltmeyi denemesi sonuç adıyla anılır.

Gant Diyagramı: İşletme içinde yapılması düşünülen bütün projeler belli bir sırada olan ve belli sayıda gerçekleştirilen eylemler dizisinden oluşur. Her eylem belli bir tarih sınırında gerçekleştirilmek zorundadır. Bunun için de önceden belirlenen bir süreye ihtiyaç vardır.

İş dünyasında yaşanan yoğun ve hareketli rekabet işletmeleri, yaşamlarını devam ettirebilmeleri ve etkinliklerini arttırabilmeleri için yeni yollar aramaya zorlamaktadır. Kaliteli ürün ve hizmet üretmek, müşteri memnunuiyetini esas almak, toplumsal ve bireysel saygınlık ve bunun sonucunda oluşacak karlılık, işletmelerin uzun vadeli yaşama istekleri önündeki amaçların başlarında gelmektedir.

Bir sonucu ortak amaçlar olarak algılayıp, o sorundan ortak derecede sorumlu olan kişilerden oluşan yeni bir örgüt tipiyle karşı karşıyayız. Takım kurmak son yıllarda kuruluşların verimliliğini arttırmak amacıyla kullanılan bir yöntemdir. Bu takımlara kalite çemberleri, görev takımları, kendi kendini yöneten takımlar, yenilik takımları gibi çeşitli isimler verilmiştir.

Daha biçimsel, geniş ve karmaşık örgütlerde her örgütsel birim yukarıdan aşağıya doğru işakımıyla birbirlerini etkilemektedirler. Rekabetçi fiyatlar altında yüksek kaliteli ürünlerin geliştirilmesi sürecinin hızlandırılmasıylaürün tasarımcıları imalat kısıtlarını dikkate alırken, pazarlamacılar piyasaya hızlı tepki vermeye çalışmaktadırlar.Bu ihtiyaçların etkin olarak karşılanması, birbirine bağlı küçük çalışma takımlarıyla mümkün olabilir.

Bazı şirketlerde bu eğilim kendi kendini yöneten takımlara kaymıştır. Kendini yöneten takımlar bütün görevlere/genele yayılmışlardır ve işin nasıl yapılacağı konusunda kara yetkileri vardır. Böylece işi planlar, terminleri oluşturur, kontrol eder ve konuları/görevleri kendi aralanda paylaşırlar/dağıtırlar. Eğer varsa, takım lideri takımın çalışan bir üyesidir ve görevi öndrlik etmek, yardım etmek, yol göstermek ve gerktiğinde takımın ilgi ve ihtiyaçlarını yönetim kademelerine veya şirketin diğer bririmlerine aktarmaktır.

Takım kendini yöneten bir takım olsun veya olmasın, yüksek performanslı takım üyeleri esnek çalışırlar; bağımsız, değişik durumlara adapte kabiliyeti olan, birden fazla yeteneğe sahip olan ve elde edilen sonuçta ortak sorumluluk taşıma eğilimindedirler.

Grup halinde çalışacak bireylere başkalarının görüşlerine saygılı olmak, eleştirilere açık olmak ve kararların alınmasında sorumluluk duygusunu aşılamak gerekir. Grubun etkin çalışması buna bağlıdır. Grup çalışması ve karar alma konularında verilen örnekler, çember üyelerine bazı teknijklerden nasıl yararlanılacağı konusunda bilgi verir. İnsan ilişkileri eğitimi altında liderlik, karar alma, problem analizi, yönetim ve grup etkinliği, grup dinamiği üzerine bilgiler verilir.

Katzenbach ve Smith’e göre takım “belli bir amaca ulaşmak için birbirini tamamlayıcı niteliklere sahip insanların bir araya gelmesidir”. Takım, bütün şirketlerde performansın temel birimi olmalıdır; bu da takımın becerilerini, tecrübelerini ve sezgilerini aynı potada eritmesi demektir. Verimli bir takımın temel özellikleri aşağıdaki gibidir:

Takımlar, örgütsel görevlerini başarmada hep birlikte aktif olarak çalışan üyelerden oluşur. Üyeler ortak olarak sonuçlardan sorumludurlar. Takım çalışması, ortak amaçlara ulaşmada bireysel kabiliyetlerinden yararlanmayı arttıran temel/öz değerler yoluyla hep birlikte çalışan bir takım çalışması haline gelindiğinde gerçekleşebilir.

Takımların başarılı olabilmeleri için her takım üyesinin “ben” yerine “biz” merkezci işbirliği anlayışının benimsenmesi gerekmektedir. Takımdaki elemanların ortak değerleri, amaçları ve misyonları olmalıdır; bunlar olmadığında takımın etkinliği azalır.

Takım Oluşturma Adımları şöyledir:

Takım yapılanma süreci, işbirliğini ifade eder. Takım üyelerinin birlikte çalışmaları sonucu ortaya çıkacak olan sinerji sayesinde takıma tek tek olduğundan daha fazla yararları olacağına inanmaları gerekmektedir.

Kendi kendini yöneten takımlar çok seyrektir ancak klasik takım lideri rolü pek çok firmada değişmeye başlamıştır. Daha az otoriter (emir verici) ve daha çok destekleyici olamaya başlamışlardır. Yol gösterirler ancak üstün bir güç olmaktan çok takımın bir parçasıdırlar. Artık liderler daha çok “Koç” kavramına yakın karakterize edilmektedir.

Takım üyelerinin görevi:

Bütün bu noktalar takımın üyeleri bireysel olarak ödüllendirilecekleri zaman göz önünde bulundurulmalıdır.

Takım ödülleri takımın tipine de bağlıdır. 4 çeşit takım vardır:

Bunlar örgütsel olarak birbirine bağlı üyelerdir (“tepe yönetimi” veya “araştırma/geliştirme bölümü” gibi). Ya da birbirlerinden farklı işler yapıyor olsalar bile belli bir amaç için bir araya gelmiş bireylerdir. Bu takımın üyeleri genel bir amacın gerçekleştirilmesi için bir araya gelmişlerdir. Bir anlamda bütün şirketler bu tip takımların bir araya gelmesinden oluşmuştur.

Bunlar birbirlerine bağlı olarak çalışan kalıcı takımlardır. Örn. belli bir ürünün piyasaya sürülmesi veya müşteri hizmetleri için çalışan takımlar olabilir. Bu tip takım belli bir amaca ortak biçimde ve açıkca odaklanmıştır, üyeleri bağımsızdır; sonuç ortak biçimde hizmet edilen bölümün başarısıdır.

Farklı bölümlerden, birkaç ay ya da yıl boyunca çalışarak belli bir görevi tamamlamak için bir araya gelmişlerdir. Proje tamalandıktan sonra takım dağılır. Örn. Ürün geliştirme takımları veya yeni bir fabrikanın kuruluşu için bir araya gelmiş takımlar.

Bunlar acilen çözülmesi gereken problemlerde oluşur. Kısa sürelidir. Çok çok özel sonuçlar elde etmedikleri sürece bu takımlara ödül vermek alışılmış bir şey değildir.

Günümüzde modern örgütlerde üretimin niceliği ve niteliğinda düşme, çalışanların motivasyonundaki düşüklük, işçi devir hızındaki yükseklik, yabancılaşma ve çalışanların üretkenlik davranışlarının örgütlerin en önemli sorunları haline geldiği bilinmektedir. Yeni yaklaşımlarla bu sorunlar ve belirsizlikler, içsel bağlılığa ağırlık vermekle çözülmeye çalışılmaktadır.Kendi Kendini Yöneten veya Otonom/ Özerk çalışma gruplarından yararlanma çözüm alternatiflerinden biridir.

Çalışanlar KKYT üyesi olduklarında özel bir görevle ilişkilendirilmekten ziyadegrupların birincil görevlerine katkıda bulunarak değerler açısından görev rollerini tanımlamaya çalışırlar. Bu gruplarda grubun dıştan değil de içten denetimi düşüncesi yerleştirilmeye çalışılır.

KKYT ile çalışan şirketler üretimde artış, iş maliyetlerinde azalış, daha az bakım ve destek giderleri, vb. olumlu sonuçlar elde etmektedir.

Katılım: Daha fazla tartışma yaşanmalı ve herkes katılım için cesaretlendirilmelidir.

Anlaşmazlıkları uygarlaştırma: Anlaşmazlık mevcuttur, fakat takım anlaşmazlıklarla yaşama konusunda rahattır; çatışmaları sindirme, üzerini örtme ve kaçınma işaretleri görülmez.

Açık iletişim: Takım üyeleri gruplarının işleyişinde olduğu gibi görevlerindeki hislerini ifade etmede özgür hissetmelidirler. İletişim toplantının dışında da gerçekleşir.

Paylaşılan liderlik: Takım formal bir lidere sahip olurken, liderlik işlervi üyelerin kabiliyetleri, grubun ihtiyaçları ve koşullara bağlı olarak zaman zaman değişir.

Dışsal ilişkiler: Örgütün diğer kısımlarındaki önemli oyuncularla güvenilirliği yapılandırma, kaynakları hareketlendirme, dışarıdaki anahtar ilişkileri geliştirmek için takım zaman harcamalıdır.

Stil çeşitliliği: Takım, takımın nasıl işleyeceği hakkındaki sorular, süreçler üzerinde odaklanma, amaçları oluşturma ve görevler üzerinde dikkatlice duran üyeleri içeren takım oyuncu tiplerinin geniş bir anlayışa sahip olmalıdır.

Kendini değerlendirme: Periyodik olarak etkinlikle neden çatışmakta ve nasıl iyi bir şekilde işleyebilirizin sınanmasında takım sorgulanmalıdır.

Etkin Takım’ın bu 12 özelliği, takım üyeleri yüksek performanslı oyunculardan oluştuğunda yaşanır.

Takımlar her zaman iyi çalışmazlar; en üst kademelerde olsalar bile. Hambrick’in bir çalışmasına göre yöneticiler çoğunlukla kötü takım oyuncusudurlar. Daha da kötüsü kendi kişisel veya bölümsel ilgi/konu/sorunlarında savaşan baronlar gibi davranırlar; iyi tarafı ise iyimser olmaları yüzden bazen grup düşüncesini fazlaca benimserler. Her iki durumda da şirketlerine karar alma konusunda sıkıntı yaşatırlar.

Şirket amaçlarının başarıyla gerçekleştirilmesinde anahtar bir rol oynayan takım çalışmasının önemi, dikkatleri çalışanları ödüllendirme sisteminin takımın verimine ne şekilde etki edeceğine çekmiştir. Odak noktası, kişisel performansa bağlı ödülün yerine takım ödüllerinin veya başka ödül sistemlerinin geçmesidir.Takım ödülleri böylece çalışanların ödüllendirlmesi konusunda üç ödül sisteminden biri haline gelmiştir. Diğer ikisi rekabet odaklı ödüllendirme ve broad-banding’tir; ki bunlar da takım ödüllendirme sistemiyle birlikte incelenmelidir.

Takım bazında ödüller, resmi olarak kurulmuş takımların performansına bağlı olarak verilen parasal veya parasal olmayan ödüllerdir. Amaçları:

Takım bazındaki ödüller üyeler arasında önceden belirlenmiş bir formüle göre paylaşılır veya özel durumlarda ad hoc temel alınır. Bireysel ödüller bireylerin sonuca katkılarına göre belirlenebilir.

Ödüllerin amacı başarıyı ve verimli bir takım çalışmasını sağlamaktır. Takım ödülleri koymaktaki amaç bireylerin kendi kişisel amaçlarından sıyrılarak takıma katkıda bulunmasını sağlamaktır. Bireysel ödüller takım çalışmasını iki şekilde olumsuz etkiler:1)Bireyler takımın genel işleri yerine kendi işlerine odaklanırlar. 2)Yöneticiler takım yerine bireylere odaklanırlar ve değerlendirme bu açıdan yapılır.

Takım çalışması önemlidir ancak abartılmamalıdır. Takım üyeleri sonuçta bağımsız bireylerdir ve değerlendirme de buna göre yapılmalıdır.

Şirket açısından bireysel katılımcıların rolünün küçünsenmesi dezavantajlar getirebilir. “iyi takım oyuncusu” olmaya fazla önem vermek bireyleri motivasyon ve inisiyatifini olumsuz etkileyebilir. Takım çalışması kadar bireysel değerlendirme de önemlidir.

Takım bazındaki ödüller konusunda cevaplanması gereken iki soru vardır:

Takım ödülleri daha çok parasal ödüllerdir. Para ödülü somut bir ödül ve farkedilme göstergesi olduğu için tabii ki önemlidir; belli şartlar ve limitler dahilinde olduğu sürece motivasyonu artırır. Ancak takımlar (özellikle proje takımları) için en iyi ödül görevi başarıyla tamamlamak ve bunun fark edilmesidir. Burada seçim parasal ve parasal olmayan ödüller arasında değil; her ikisinin bir arada mı yoksa sadece parasal olmayan ödüllerin mi verileceğidir. Motorola’nın 1994 yılındaki araştırmasına göre takımlar parasal olmayan ödülleri daha tatmin edici bulmaktadırlar.

Bireyler gibi takımlar da içsel ve dışsal ödüllere tepki vermektedirler.Dışsal ödüllere örnek olarak para ödemesi, prim, övme, toplum tarafından fark edilme ve çeşitli şekillerde hediyeler gösterilebilir. İçsel ödüller ise amaca ulaşılması nedeniyle duyulan tatmin, yaratıcı ve iddialı düşünceler, artan sorumluluk ve yeni şeyler öğrenme imkanları.

Bu ödüller takımın her üyesine sabit bir para olarak dağıtılabileceği gibi maaşın belli bir yüzdesi olarak da verilebilir. Maaşın belli bir yüzdesini vermek daha yaygın bir uygulamadır.

Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır: Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış birçok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktır.

Kimse bir hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır. Kısaca: Ürün ve servislerde iyileştirme amacını sürekli kılın. Sürekli iyileştirme birim alandan alınacak ürün miktarının arttırılması için toprağın , tohumun ve üretim yöntemlerinin geliştirilmesi çalışmalarıdır.

Bu maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek.

İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. Takım üyeleri kendi aralarında ya da diğer takımlarla rekabete teşvik edilirlerse, elde edebilecekleri sonuçlar çok daha yavaş ortaya çıkacaktır (tabii hiç çıkmayabilir de) ve potansiyellerinin tamamı açığa çıkmayacaktır.

Kontrol yoluyla kalite sağlanamaz. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu, verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir. Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Takım üyelerine, süreçlerin malzeme, yöntemler, ortam, makineler ve personel gibi unsurlardan oluştuğu ve bu unsurların her birinin iyileştirmeye konu olabileceği öğretilmelidir.

Takımlar kaliteye kontrol noktalarının yukarısında ulaşılmış olmasını sağlamalıdırlar. Süreçlerin nasıl işlediğine dair yeterince bilgi edinmek için akış şemaları kullanıldığında, takımlar süreçleri iyileştirmek amacıyla yapılması gerekenleri bileceklerdir.

İşinizdeki başarıyı sadece fiyatlara göre değerlendirme alışkanlığınızdan vazgeçin. Fiyatı en ucuz olan malın maliyeti en ucuz olmayabilir. Kalite kavramı ile birleştirilmemiş fiyat bilgileri anlamsızdır.

Yapılan incelemelerde, herhangi bir bölümün çıktılarının kalitesi, çoğunlukla yüzde 90 oranında tedarikçilerin desteğine bağlıdır. Tedarikçi bölümler sistemin uyumlu çalışması kaygısıyla yönetilmediğinde, müşterilerine zorbalık yapacakları neredeyse kesindir. Bu müşteriler de, kendi müşterilerine zorbalık yapmak zorunda kalırlar. Takımlar bu zorbalık zincirine son vermelidirler.

İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.

Takım üyeleri tek bir en iyi yol diye bir şey olmadığını anlamalıdırlar; herşeye (hatta takımların toplantılarını yapma biçimlerine bile) sürekli olarak nasıl iyileştirilebileceği gözüyle bakılmalıdır.

Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming'in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler. Deming'in öğretileri hakkında verilebilecek en iyi eğitim, bunları takımlar tarafından uygulanırken yaşamaktır.

Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir. Liderler takımların başına geçtiklerinde Deming'in öğretilerini kavrama konusunda bir hayli mesafe almış olmalıdırlar. Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler. Öğretim, işbirliği yoluyla çalışma ve Deming'in felsefesini benimseme girişimlerinin içerdiği riskleri göze almaya gönüllü olmalıdırlar. Kendilerini sürekli iyileştirmeyi ve bu yüzden durmaksızın bir şeyler öğrenmeyi istemelidirler. Kendi liderlik becerilerini nasıl iyileştirebileceklerini ve takımlarını nasıl daha etkili kılabileceklerini öğrenmeyi istemelidirler.

Takım liderleri takım üyelerine örnek olmalı, antrenörlük ve danışmanlık yapmalıdırlar. Takım üyelerinin gelişimlerine yardımcı olmalı ve insanları denetlemenin, yargılamanın, sınıflandırmanın ve tepelerinde bekçilik yapmanın onlara bir yararı dokunmadığını anlamalarını sağlamalıdırlar. Liderler bu tür uygulamaların takım üyelerine ne kadar zarar verebileceğinin ve her türlü takımın verimliliğini azaltacağının farkında olmalıdırlar. Bir takım liderinin işi, işbirliğini, ifade özgürlüğünü, hayal gücünü ve yaratıcılığı teşvik eden, açık bir güven ortamı yaratmaktır.

Korkunun nedenlerinden biri tâkımların kendileridir. Unutmayın ki, takımlar geleneksel yönetim tarzından uzaklaşarak değişmeyi sağlayacak birer güçtür. Anlayamadığı değişimden herkes korkar. Dolayısıyla takım üyeleri ilk, defa bir takım toplantısına oturduklarında korkuyor olabilirler.

Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için işbirliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan, diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.

Engelleri yıkmaya oldukça yardımcı olabilecek bir takım faaliyeti de, görevlendirmedir. Görevlendirme, bir takımın bir bölümden bir veya bir dizi iyileştirme yapmasını talep etmesidir. Görevlendirmelerin bir amacı iyileştirme işlemlerini başlatmaksa, bir diğer amacı da bölümleri yakınlaştırmaktır. Takım liderleri görevlendirmeyi doğru yapmaya özen göstermelidirler. Görevlendirme kötü yapılırsa geleneksel yönetim tarzını pekiştirir ki bu tam da bizim kurtulmaya çalıştığımız şeydir.

Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlere başvurmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırlarken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hakaret etkisi, yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir.

Slogan ve nasihatlerin kullanılmasıyla ilgili başka bir problem de bunları kullanan takım liderlerinin, takımı başarıya ulaştırmak için gereken şeyleri yanlış anlamış olduklarını göstermesidir.

Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim'in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Bütün bölümlerin aşağıdaki müşterilerine zorbalık yapmasına rağmen, Hedeflerle Yönetim'le yönetilen bölümlerde işleri yoluna koyacak görevlendirmelere ilgi göstermezler. Onlara göre görevlendirmelere karşılık vermek bütçelerini aşmalarını garantilemek demektir. Hedeflerle Yönetimde bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler

Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

Takımlarda çalışmak için gereken beceriler konusunda verilecek bir eğitim çoğunlukla gerekli uyarımı sağlayacaktır. Deming'in öğretileri, istatistik araçları ve uzlaşım oluşturma teknikleri hakkında verilecek bir eğitim birçok insana herşeye taze ve zihin uyarıcı bir şekilde bakmanın yollarını sunacaktır.

Birçok kişinin gözünde Deming'in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. "Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz?" diye sorarlar.

Söz konusu dönüşüm sadece, üst yönetimin çalışanlara Deming'in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?

Bu dönüşüm TKY'yle ilgili kitaplar ve pahalı video kasetlerle de ger çekleştirilemez. TKY'yle ilgili kitapları çok az çalışan okuyacaktır; çoğu da oturup video kasetleri izleyecek, ama bunu genellikle merakını gidermek için yapacaktır. Bu tür eğitime yardımcı faaliyetler Deming'in öğretileri hakkında bilgi edinilmesine katkıda bulunabilir, ancak geleneksel yöne~im tarzının hapishanesinden kaçmak için gereken dönüşümü gerçekleştirmek üzere herkesi seferber etmesi mümkün değildir.

Rekabet artık sadece üretim ve maliyetle değil aynı zamanda kalite ve hatta hız ile mümkün olmaya başlamış, kalite iş hayatında çok önemli bir yer teşkil etmiştir. Bir şirketin kar edebilmesi, kalite kavramını algılaması ve uygulaması ile yakından ilgilidir. Sıfır hata arayışı, yani hataya tahamülsüzlük yeni yaşam biçimi olmuş, gerçek bir rekabet ortamının yaşandığı pazarlarda hatasız ürün ve hizmetlerin istenmesine yol açmıştır.

TKY uygulayan şirketler başarıya hızla yaklaşırken, her geçen gün kalite kavramına yüklenen anlam ve önem de artmakta. Şirketlerin TKY felsefesini benimsemeleri başarıya ulaşmakta yeterli olmamakla beraber kullanılan araçlarla güçlendirilmelidir. Yetkilendirme ve buna bağlı olarak kurulan takımlar, sorunları çözmede bu takımların etkinliği ve giderek yalın yönetime yaklaşma hem ürün ve hizmetler de kaliteyi arttırmakta hem de şirketleri etkili ve başarılı yönetilen kurumlar haline getirmektedir.