Çevredeki belirsizlik ve değişiklik durumu, organizasyonları sürekli olarak beklenmedik tehlike veya fırsatlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Organizasyonların varlıklarını devam ettirebilmeleri, bu tehlikelerden korunmalarına veya fırsatları değerlendirmelerine bağlıdır. İster tehlike olsun, ister fırsat beklenmeyen ve önceden sezilmeyen olaylar, organizasyonları plansız değişmeye zorlamakta ve hatta krize sevk edebilmektedir.

Medyanın ve kamu oyununu kurumun iç işleri olarak algılanan alanın sınırlarını ne kadar hızlı aştıklarını algılamakta zorlanacaksınız. İletişim teknolojisi tamamen aleyhinize işleyecek. İnternette söylentiler saniyede yayılacak, şirkete telefonlar yağacak, medya yöneticiler o sırada düşman gibi görünecek.

Şekil 1: Boyutları biri örgütün çevresindeki değişme derecesini, diğeri ise örgütün esneklik derecesini yansıtmaktadır.

Tatmin edici yönetim; üst mevki ye havale edilen problemlerle, daha fazla merkezileşmiş karar yapısı olan bir yönetim tarzıdır. Planlama ile karar verme, prosedür ve rollerin oldukça açık olarak tanımlandığı en üstte yoğunlaşmıştır. Değişim, endüstriye yetişebilmek için “yeterince iyi” hızda yapılmaktadır.

Bu yaklaşım; teknoloji, örgütlerde değişimin gerekli olduğunu anlamak ve planlı değişimi şimdiden başlatmaktır.

İşletmeler dinamik bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedirler. Sürekli değişim gösteren çevresel koşullar, işletmelerin faaliyetlerini zaman zaman doğrudan, zaman zaman ise dolaylı şekillerde etkilemektedir. Bu değişen koşullar bazen işletmeler için tehdit içerirken bazen yeni fırsatlar getirebilmektedir.

Örgütlerde değişim-isteklilik krizlerine yol açan “stratejik açıklık”, dış çevrenin sürekli olarak değişmesi ile birlikte; yönetimin başarısız olmasından kaynaklanır.

Stratejik açıklığa neden olan faktörleri belli başlı alt grupta toplayabiliriz. Bunlar:

Eksik veya çevre analizi, Örgütsel esneksizlik, Yetersiz çevre desteği, Kaynakların yeterli ve uygun olmaması, Açık sistem karmaşasının aşırı basitleştirilmesi ile değişim sinyallerinin önemsenmemesidir.

Eksik açıklığa neden olan faktörleri inceleyecek olursak:

Dış çevre analizinin tam ve doğru olarak yapılabilmesi için; haberleşmede eksikliklerle, bilgi toplamadaki yetersizlikler giderilmelidir.

Örgüt; yapısının esnekliği nedeniyle fırsatları değerlendirme ve değişikliklere uygun cevabı vermede yetersiz kalabilir ve sonuçta stratejik açıklık oluşur. Aslında karmaşık yapıları olan büyük örgütlerin, örgütsel esneksizlik sendromu vardır.

Örgütsel esneksizliğin en önemli sebeplerinden birisi de; tepe yönetiminin mevcut tutum ve felsefesidir.

Stratejik açıklığın en önemli nedenlerinden birisi de; dış çevre ile basit bir sebep-sonuç ilişkisini kurarak strateji oluşturmaya çalışmaktır. Oysa; oldukça karmaşık bir yapıya sahip olan çevre ile örgüt arasındaki karşılıklı bağımlılık ve etkileşim vardır.

Etkin çevre analizi, bir seri değişim sinyalleri ortaya çıkarır. Ancak; örgütler ya da bireyler bu değişim sinyallerine pek önem vermezler. Bazı durumlarda, çevre analizi bu sinyalleri doğru okumada yetersiz kalırken; bazı durumlarda ise değişim sinyalleri çok güçlü olmasına rağmen ihmal edilir. Ortaya çıkan stratejik açıklığın düzeltilmesi zordur. Çünkü geç kalınmıştır.

Kriz, Yunanca “karar” anlamına gelen Krisis kavramından gelmektedir. Bu öznel bir karar anını değil, bir sürecin içinde bir durumdan diğerine geçiş başlarken ortaya çıkan bir karar ya da kararsızlık anını ifade etmektedir. Kriz içindeki şey eskisi gibi olmaz, ama henüz yeni oluşumu da kavuşmamış, hatta yeni oluş belirgin bir hale bile gelmemiştir, hatta gelişmenin olası yönü belli bile değildir.

Yönetimin kontrolü dışında gelişen krizlerdir. Bir bira şişesinde fare bulunması gibi.

Uçak kazaları gibi ölümle sonuçlanan krizlerdir. Bu kazaların çoğunun teknolojik olduğu görülmektedir. 1967’de Applu Uzay aracı yangını, 1979’da Three Mile İsland’daki nükleer reaktör kazası, 1986’da uzay mekiği Challenger faciası. Bunlar teknolojik mühendislik hatalarıdır.

Uçak kaçırma, adam kaçırma gibi eylemlerin yarattığı krizler.

Ölümcül Hastalıkların Listesi :

1. Kararlı, tutarlı bir amacın olmayışı.
2. Kısa vadeli karların öncelikli olması.
3. Performans değerlendirmesi, beceri seviyesi veya yıllık yeniden gözden geçirme.

Performans değerlendirme teknikleri yerine geleceği düşünülen ve Deming tarafından tavsiye edilen teknikler şunlardır:

4. Yönetimin Hareketliliği

5. Şirketi sadece görünür rakamlarla (parayı sayarak) yönetmek.

Şekil 2 : Kriz Oluşumu (Kaynak : TÜZ, s.4)

Krize sebep olan dış çevre faktörleri, işletmenin dışında kalan ve tamamıyla kontrol edemediği faktörlerdir. Belirsizlik ve karmaşıklık arttıkça, kriz ihtimali de artmaktadır. Ancak krizin çevreden kaynaklanması konusunda, işletmenin çevreye bağımlılığının ve çevrenin işletme üzerinde kontrolünün düşük veya yüksek olmasının önemli bir payı olduğu söylenmelidir. İşletmede krize yol açacak çeşitli çevre faktörleri aşağıda belirtilmiştir.

1. Tepe yöneticilerin yetersizliği : işletmelerin krize düşmelerinde en önemli faktör, üst kademe yöneticilerin kabiliyetsiz ve yetersiz olmalarıdır. Bunlar;

f) İşletmenin diğer özellikleri : Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal ve hizmetin türü ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri, krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir.

a) İşletme ile çevre arasındaki bağımlılığın

b) Kriz durumunun olumlu veya olumsuz algılanması

c) İşletmenin değişikliklere karşı hassasiyeti

Yine bu üç boyuttan hareketle bazı genellemeler yapmak mümkündür;

Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerin geliştirilmesi gerekir. Bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi lazımdır.

Krizin ortaya çıkmasında ikinci safha, başarının düşmesine veya bozulmasına rağmen, herhangi bir faaliyetin olmamasıdır. İşletmeler, beklenmedik olaylar karşısında, yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacı hissetmezler. Bunun üç önemli sebebi bulunmaktadır:

1. Ortaya çıkan tehlike ve fırsatların geçici olabileceği düşüncesi ve dolayısıyla “bekle gör” politikasının cazip görünmesi,
2. Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, dolayısıyla pahalıya mal olacağı veya yeni problemler çıkaracağı endişesi,
3. Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması sebebiyle yöneticilerin mevcut faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.

Ancak zaman geçtikçe, yönetim başarısızlığı fark etmeye başlar. Bu zorlanma, giderek masrafların artması, kaynakların yetersizleşmesi, amaçların gerçekleşme oranının düşmesi gibi ölçülebilir hale gelebilir.

Bu noktada işletme içinde liderliğin rolü ve önemi artmaya başlar. Tehlike ve fırsatların geçici olup olmadığını belirlemek, değişikliğin kısa ve uzun dönemde işletme üzerinde yapacağı etkileri tahmin etmek, liderliği ön plana çıkarır.

Bu safhada verilmesi gereken cevap, doğru ve tam bilgi toplamaya özen göstererek, uygun stratejiler seçmektir.

Son safhada da krize uygun cevaplar verilmezse, işletme için problemlerin çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, pazar payında düşme, tecrübeli ve uzman elemanların uzaklaşması gibi ciddi ve somut problemler çıkar.

Plansız değişme, krizin beklenilmeyen boyutunun bir fonksiyonudur. İç ve dış çevrede oluşan beklenilmedik değişiklikler, işletmeyi mevcut yöntem ve tecrübelerin dışına çıkmaya zorlar. Kriz durumunun kendi özellikleri ve ona cevap niteliğindeki plansız değişmenin bir sonucu olarak, işletme ve çalışanları üzerinde aşağıdaki gibi birçok olumsuzluklar ortaya çıkabilir.

leşmesi, Amaç Azalması

ve Değerlerde

Değişim katsayısının yüksek olduğu dönemlerde plan yapmanın güç olduğu düşüncesiyle planlamadan uzaklaşmak doğru değildir. Kriz daha çok planlama eksikliğinden doğar. Belirsiz dönemlerde strateji belirlemek önemli bir avantajdır.

Kriz planlaması iki yönlüdür. Bir yandan durumun tekrarlanmaması için önlemler alınırken, diğer yandan, beklenmeyen bir sorun ortaya çıktığında derhal uygulanacak işlemler saptanır. Planlama aşamasında çoğu şirket aşırı planlama gibi bir hataya düşerek hiçbir zaman gerçekleşmeyecek durumlar için ayrıntılı planlar, yöntemler geliştirir. Ancak, krize karşı planlama geniş tutulduğunda, sonuç beklenenin tersine, verimsiz olmaktadır.

• Strateji belirleme : Kriz derecesi genellikle işletmenin uzun dönemli, stratejik planlama düzeyi ve kalitesiyle ters orantılıdır. Belirsizlik şartlarında strateji tespit ederken, ana hedefler ve temel göstergeler belirlenir. Harvard Business Review’un baş editörü David W. Ewing, şu ifadesiyle önemli bir noktaya değinmiştir. “Etkili planlama tamamlanmamış planlamadır.” Bu yüzden, her türlü değişkeni anlaşılır ve ölçülür duruma getirmek de gerekli değildir. Zaman geçtikçe belirsiz kalan ayrıntılar karşımıza çıkarak belirli duruma dönüşürler. İşte bu aşamada kısa vadeli planlara geçilerek, geçerli olan noktalarda daha hassas belirlemeler yapılabilir.
• Kilit isimler : Bu aşamada ana hedeflere ulaşmada önemli olan kilit isimler, hedefin niteliğine göre isim bazında belirlenir.
• Kritik limitler : Ana hedeflere ulaşmada son derece önemli olan, kritik olay niteliğindeki noktalar belirlenir. Bu konular ana hedeflere ulaşma yönünden basamak oluşturacak, başarılırsa ana hedeflere devam edilecek niteliğindeki konular olmalıdır. Kritik olayların her biri için başarı göstergesi olabilecek limitler geliştirilir.

Profil 3 ise dört unsurdan üçünde, güzel bir kriz planı hazırlığı, güzel bir kriz yönetim kültürü ve güzel bireysel karakter biçimi, iyi skor alan organizasyon tipidir. Aslında bu tehlikelidir, çünkü dört taneden üçünde başarılı olmak yeterli değildir. Krizler yapı itibariyle komplekstirler, anında karar vererek hareket etmek artık yeterli gelmemektedir, önceden belirgin bir eğitim ve organizasyon çapında bir plan hazırlığı yapılması gerekir.

Larry E. Greiner, organizasyonların zaman içinde ne gibi evreler geçirdiğini ve bunların her birinin yönetim uygulamaları ve organizasyon yapısını nasıl etkilediğini beş safhalı bir modelde açıklamıştır. Büyüme safhalarından geçerken işletmeler hep krizli dönemleri aşmak zorundadırlar. Bu safhalar aşağıda özetlenmektedir.

Tablo 3 : Organizasyonel büyümenin 5 safhası

Sürekli değişim iş dünyasının yaşam tarzı haline geldi. Bugün artık rekabet gücümüzü koruyabilmek için, yalnızca şimdi nasıl bir performans göstermeniz gerektiğine değil, yarında rekabet gücünüzü yitirmemek için neler yapmanız gerektiğine dikkat etmenizi gerektiriyor. Bugünü ve geleceği aynı anda yönetmeyi bilmelisiniz. Bunlardan yalnızca birine odaklanıp diğerini göz ardı etmek, size başarısızlığı getirecektir.

Eğer bugün şirketinizi daha hızlı karar verecek ve müşteriye daha duracak şekilde organize edemezseniz, elinizdeki pazar payını daha hızlı davranan bir rakibinize kaptırabilirsiniz. Eğer bugün sahip olduklarınızın büyüsüyle yeniklikler yaratmayı ihmal ederseniz, geleceğe giden yolda bir kazaya uğramanız olasıdır. Bu nedenle, süreklilik ile yenilikçilik arasında bir denge kurmalısınız. Bunlardan biri olmadan diğeri olmaz, her ikisi de vazgeçilmezdir.

Bugünün rekabetçi dünyasında başarıya en yakın duran şirketler, esnek ve uyumlu olanlardır. Bu iki öğe, büyüme fırsatlarını yakalamak isteyen kuruluşlar için değişmez koşullardır. Ancak kuruluşumuzun her türlü değişime uyum sağlayacak kadar esnek olması gerektiğine karar vermek yeterli değildir. Bu kararı destekleyen öylesine bir ortam var olmalıdır ki, ortamdaki insanlar, değişim karşısında kendilerini bizzat yaratacak kadar rahat hissetsinler.

Engebeli alanlar üzerinden süzülerek geçecek ve fırtınalarda dahi dengesini yitirmeden uçabilecek ölçüde esnekliğe ulaşmak için gerekli metamorfozu gerçekleştirmek, şirket kültürünü değiştirme yönünde bilinçli bir karar alınmasını gerektiriyor; yapısından yönetimine, performans ölçümlerine kadar. Şu noktayı da unutmamak gerekir ki, şirketin bu dönüşümü başarması, üst yönetimin kendini bu işe adamasını ve her düzeyde çalışanın bağlılığını gerektiren oldukça yavaş bir süreçtir.

1. Yeni düşünceleri takdir etmek: liderler, çalışanlardan gelen önerilere kısa sürede yanıt vermelidirler ki, insanlar önerilerde bulunmanın yalnızca bir zaman kaybı olduğunu düşünmesinler. Ayrıca önerilere yanıt verirken liderin dikkatli davranması da gerekir, özensiz yaklaşımlar çalışanların öneri getirmekten çekinmelerine yol açar.
2. Yenilikçi olmak: “Bu işin şimdiye kadar bu biçimde yapılmış olması” o işin her zaman o şekilde yapıyor olmamız gerektiği anlamına gelmez.
3. Yaratıcılığı geliştirmek: Beyin fırtınası seansları, malzemeler ve kitaplara ulaşma özgürlüğü, bir kavram üzerinde çalışabilme fırsatı; tüm bunlar yaratıcılığı desteklemek için yapılabilecek şeylerdir.
4. İnisiyatif kullanımını ödüllendirmek
5. Çalışanları risk alma konusunda cesaretlendirmek: Başarıya ulaşan her bir yeni düşüncenin yanında en az on tane de başarısız olmuş düşünce vardır. Eğer yeni bir düşünce iyi karşılanmış olmasına karşın uygulama olanağı yoksa ya da yeni bir ürün beklenen başarıyı sağlamazsa, bu şirketin sorumluluğudur; kişileri suçlamaktan kaçınmak gerekir.

Bu Beş ilkeyi uygulayan liderler, esnekliğe olanak tanıyan bir kültür yaratırlar. Çalışanlar, düşüncelerinin ve yenilikçi girişimlerinin iyi karşılanacağına, şirketin büyümesine yönelik çabalarının ödüllendirileceğine, değişim önererek başarıya ulaşabileceklerine güvendiklerinde, gelecekteki güçlüklere göğüs germeye hazır olurlar. Bu özelliklere sahip kuruluşlarda hem çalışanlar hem de yönetim gerçekten esnek demektir.

· Dikkat, şirketin çalışanlarına ilgi ve özen gösterdiğini kanıtlamak için her şeyi yapmak demektir: bu çalışanlar arasında işten çıkarılanları da kapsar. Şirket işten çıkarılanların yeni iş aramasına yardımcı olmalıdır.

· Kontrol, başından sonuna kadar işten çıkarma sürecinin yönetiminde olmaktır; iyi bir plan yapılarak hatalar en aza indirgenmeli, çeşitli olasılıklar için hazırlık yapılmalı, işten çıkarılan çalışanlar ile tartışmaya girilmemelidir. Çıkarma işlemi sırasında yönetimden iki kişi hazır bulunmalı ve yapılan görüşme belgelendirilmelidir.

1. Tüm politikalara uyulmuş olduğundan emin olmak için durumu dikkatle inceleyin.
2. Konuşmamıza, yani işten çıkarılacak kişiye söyleyeceklerinizi hazırlayın.
3. Söz konusu kişinin nasıl bir tepki vereceğini tahmin edin ve bu tepkiye karşılık sizin ne yapacağınızı planlayın.
4. İşten çıkarma görüşmesinde sizden başka en az bir yöneticinin daha bulunmasını sağlayın.
5. Görüşmeyi hiçbir çalışanın zor durumda kalmayacağı bir zamanda ve yerde gerçekleştirin.
6. İşten çıkarılan kişinin binayı terk ederken kullanması için hem kendisinin sıkıntı duymayacağı hem de geride kalanların huzurunu kaçırmayacak bir yol belirleyin.
7. İşten çıkarma görüşmesi hakkında kısa bir rapor hazırlayın ve gerektiği gibi dosyalayın.
8. Geride kalan çalışanları ve gerektiğinde olaydan etkilenecek müşterileri durumdan haberdar edin.
9. İşten çıkarma sürecinin planlanmasını gözden geçirmek üzere kapsamlı bir planlama rehberi kullanın.
10. Dikkat ve kontrolü asla elden bırakmayın.

Geçici ve hatta bağımsız çalışma grupları, değişik bölümlerdeki yöneticilerin geçici olarak birbirleriyle işbirliği yapmaları sürecidir. Bu gruplar, hasta yapıyı veya belirli Bir problemi çözmeye çalışırlar. Mesela kriz durumlarında bağımsız bir kriz grubunun oluşturulması, daha etkili bir çözüme ulaşmada yararlı olabilir.

İşletmelerin kaos ortamında başarılı olabilmesi için organizasyon yapısını küçültmesi ve basitleştirmesi gerekmektedir. Ayrıca, orta kademe yönetici tanımlarını gözde geçirmeli ve bürokratik koşulların ve çalışanların alçaltıcı ortam şartlarını gidermelidir. Bireyleri güçlendirerek katılımın ve örgüt esnekliğinin sağlanması gerekmektedir.

Değişen şartları yakalamak, geleneksel örgütlenmeden vazgeçilerek ve yeni organizasyon modellerine geçiş yapılarak sağlanabilir. Yeni organizasyon modelleri, bir önceki diğerinin temelini oluşturan aşamalı bir süreç şeklindedir. Aşağıdaki şekilde görülen bu modeller şunlardır :

Krizden kaçış sürecinin ilk aşaması toplam kalite örgütü oluşturmaktadır. Toplam kalite örgütü, işletmenin yeni bir yaklaşım içinde ele alınmasıyla birlikte, tüm faaliyetlerin yerine getirilmesinde kalite anlayışını kabul eder. Kalite kavramı iş hayatının kendisinde kalite, hizmetler ve üretimde kalite, kısaca tüm işletmelerde kalitenin kurulması şeklinde algılanmaktadır. Aşağıda Tablo-1’de kalite organizasyonları ile geleneksel organizasyonlar arasındaki farklar verilmektedir .

Tablo 3 : Geleneksel ve Toplam Kalite Organizasyonları arasındaki farklar

1. Müşteri Amacı: Organizasyon müşteri beklentilerini etkin olarak karşılama temelinde kurulur.
2. Liderlik: Tepe yönetimi kalite anlayışını destekler ve liderlik yapar.
3. Tam Katılım: Herkesin kaliteye katılımını sağlanır. Bu amaçla tepe yönetiminden başlanarak bütün örgütsel basamaklar eğitilir.
4. Ödül Sistemi: Kalite yönünde etkin öneriler ödüllendirilir.
5. Zamanın Etkin Kullanımı: Ürün veya hizmetin daha iyisini yapma olanağı yoksa, üretimine ayrılan zaman azaltılır.
6. Önleme: Önceden kalite yaratarak, hataların önlenmesi amaçlanır.
7. Uzun Vadeli Bakış: Kalite düşüncesi gelecek dönem için 12-36 ay süresine yayılmıştır. Bu amaçla sürekli dış çevrenin izlenmesi gerekir.

Kriz öncesine organizasyonel değişim sürecinin toplam kalite organizasyonlarından sonraki ikinci aşamasını öğrenen organizasyonlar oluşturur. Öğrenen organizasyon, kendi geleceğini yaratma kapasitesini durmadan genişleten bir organizasyon olarak tanımlanır. Toplam kalite yönetimi ile öğrenen organizasyonlar arasında temel farklılık olmadığı ileri sürülmektedir. Ancak toplam kalite yönetimi değişime uyum sağlamaya ve tüketici beklentilerini karşılamaya çalışırken, öğrenen organizasyonlar yalnızca değişime adapte olmakla kalmayıp, değişimin önünde kalmaya ve sürekli öğrenmeye çalışırlar. Öğrenen organizasyonlar tüketici beklentilerini önceden görerek talep yaratırlar. Bu açıdan krizden kaçışa uygun bir yapılanmaları vardır.

Yönetimin amacı, şirkette öğrenme yeteneği yaratmaktır. Bunun için tek bir model yoktur. Organizasyondaki herkes sorun çözümünde katılımcı olarak katkıda bulunmakta, bu da onların bilgi ve yeteneklerinin gelişmesinde rol oynamaktadır. Öğrenen organizasyonun performansını maksimuma çıkarmada hiyerarşiden ziyade, sorun çözen ve yaratan takımların ve sistemlerin üzerinde durulmaktadır.

Sürekli gelişen organizasyonlar, hem toplam kalite organizasyonu, hem de öğrenen organizasyonu içine alan ve onların ilerisinde olan organizasyonlardır. En az birkaç stratejik noktada dünyadaki rakiplerinden daha iyilerdir. Bu nedenle de sürekli gelişen organizasyonların krizlerden etkilenme dereceleri oldukça düşüktür. Sürekli gelişen organizasyonlar aşağıdaki özelliklere sahiptirler. Bu özellikler ayrıca aşağıdaki şekilde de gösterilmiştir.

Sürekli gelişme, her seviyeden iş görenin katılımı ile gerçekleştirilen sürekli iyileştirme sürecidir. Sonu yoktur. sürece yönelik en iyiyi düşünmeyi amaçlar. Üretimden satın almaya, kaliteden satışa bütün bölümlerde uygulanır. İş görenlerin hem problemleri gösterdiği, hem de çözümleri sağladığı bir problem çözme aracıdır. Amaca yönelik kısa adımlar atılarak, üretim alanı ve ofiste yapılan iyileştirmeler yoluyla verimliliğin arttırılmasına çalışılır. Sürekli gelişen organizasyonlarda, bütün işlerin iyileştirilmesinden kaynaklanan maliyet düşüşü vardır. Müşteri tatmini sağlandığı gibi, beklentilerin ötesine geçilir. Kaliteyi sürekli iyileştirme yönünde çaba gösterilir. Kalite anlayışı, ürün kalitesi, teslimat kalitesi ve uygun fiyat üçgeninden oluşur. Ürün kalitesi, ürünün geliştirilmesi ve üretiminde sıfır hataya ulaşma olarak belirlenmiştir. Uygun fiyat ise ürün kalemlerinden %80’ini oluşturanların fiyatlanmasına ağırlık verilerek gerçekleştirilir. Yatırımların, stokların, hata maliyetlerinin, AR-GE zamanlarının azaltılması amaçlanır. Bu özellikleriyle sürekli gelişen organizasyonlar krize çok kolay cevap verebilirler ve hatta kriz dönemlerini ivme olarak kullanabilirler. MTE (Makine Takım Endüstrisi A.Ş.) sürekli gelişen organizasyon sistemiyle 6 ayda50 projeyi başarmıştır.

Krizi sezme yöntemleri olarak çevre analizi ve erken uyarı sistemleri kullanılabilir. Başarılı işletmeler ve çok uluslu şirketler, bu alanda uzman kişilerden oluşan bir kurul veya bölüm oluşturmuşlardır. Bu bölümün görevi, mevcut faaliyetlerden farklı olarak, durum değerlendirilmesi, işletme analizi ve çevre taraması konularında çalışmaktır. Örneğin, Chase Manhatten, üst düzey banka yöneticilerinden, uluslararası politika ve ekonomi analizi uzmanlarından oluşan bu amaçlı bir grup kurmuştur^.

Erken uyarı sistemi, firmaların başarı durumunu önceden tahmin etmek için kullanılan bir analiz tekniğidir. Bu analiz tekniğinin uygulanmasıyla işletmenin içinde bulunduğu durum ve muhtemel riskler, nicelik olarak belirlenebilir. Sistemin amaçları şunlardır:

• Çevredeki değişikliklerin iyice belirginleşmeden yakalanması,
• Değişikliğin hızı ve yönü belirlenerek, geleceğe yansıtılması,
• Değişikliğin önem derecesinin belirlenmesi,
• Sapmaların tespit edilmesi ve sinyallerin alınması,
• Öncelikli sapmalar doğrultusunda muhtemel tepkilerin tespiti,
• Değişikliğe sebep olan faktörlerin be bunların arasındaki etkileşimin incelenmesi,

Erken uyarı sistemi temelde bir finansal analiz tekniğidir. İşletmenin başarı analizinin içinde bulunduğu endüstri grubuna göre finansal rasyolar yardımıyla belirlenmesidir. Dört aşamadan oluşur :

• İlk aşamada aynı sektördeki işletmelerin yıl esasına göre analiz yapılarak, bu işletmeler analiz sonuçlarına göre başarılı ya da başarısız olarak iki gruba ayrılırlar. Gruplandırmada işletmelerin aynı sektörde yer almalarına, birbirine yakın varlık (aktif) büyüklüğüne sahip olmalarına ve başarı veya başarısızlıklarının aynı yıla denk gelmesine dikkat edilmelidir.25
• İkinci aşamada bu işletmelerin geriye doğru beş yıl için finansal rasyoları hesaplanır.
• Üçüncü aşamada başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği ortaya konulur. Bu şekilde yapılan karşılaştırma sonucunda, aralarındaki farklılığın hangi yıldan itibaren başladığı belirlenir.
• Son aşamada farklılıkların nedenleri bulunarak, işletmenin gelecekle ilgili alacağı önlemler kararlaştırılır. İşletmenin ne yönde bir gelişme gösterdiği yorumlanır. Bu yorumlama, gelecekteki krizi önceden haber verebileceği gibi, yeni fırsatlara verilip verilmeyeceğini de açığa çıkaracak ve hangi stratejilerin uygulanacağı konusunda yardımcı olacaktır.

Erken uyarı sisteminde yalnız olağan bilgi ve toplanan verilere değil, sezgiye de yer verilmelidir. Her yönetici, iş yerinde sorumlu olduğu bölümde dolaşıp, çalışanlarla dikkatlice konuşmalı ve uyarılara karşı duyarlı olmalıdır. herhangi bir şey değişik görünürse veya bir tuhaflık sezilirse, nedeni bulunmaya çalışılmalıdır. Örneğin, yönetici, güvendiği bir elemanla konuşurken, “İçimde garip bir duygu var,” şeklinde cevap alırsa, işin peşini bırakmamalıdır.

Kriz olasılığını bütünüyle engelleyecek bir yöntem yoktur. bir kriz zamanı iyi yöneticilik demek, duruma neden olan etkenleri soğukkanlılıkla saptamak, uzun vadede sorun çıkarmayacak düzeltici önlemler almak, gelecekte çıkması muhtemel bir krize karşı esnek, acil durum planı yapmak demektir.

Krizi önlemenin veya yönetmenin en önemli mekanizması, şüphesiz sürekli olarak çevrenin ve işletmenin kaynaklarının analiz edilmesidir. İşletme yöneticileri, öncelikle dünyadaki genel eğilimlerden başlayarak kendi özel şartlarına kadar analiz etmelidir. İlgili ülkelerdeki kritik olaylar ve bu olayların tarihi geçmişi gözden geçirilerek, bu verilere göre geleceğe yönelik tahminler yapılır. Bu anlamda Batı toplumlarının büyük ölçüde Amerika’daki gelişmelerden etkilendikleri öne sürülmektedir. Amerika ekonomisinde her on yılda en az bir durgunluk, otuz yada altmış yıl arayla da büyük bunalım olmaktadır. Eğer üçüncü on yılda ekonomi bunalımdan kurtulabilmişse, altıncı on yılda birikim nedeniyle çok büyük bir felaket yaşanmaktadır. Benzer gelişmelerin Türkiye’de de yaşandığı görülmüştür.

Çevre analizinin ikinci aşamasını ülke içindeki gelişmelerin izlenmesi oluşturur. Türkiye’deki işletmeler için krizin en önemli nedeni ülkeye yönelik faktörler olduğuna göre bu anlamdaki bir çevre analizi oldukça önemlidir. İşletmelerin bu gelişmeleri izleyerek krizin gelmekte olduğunu görmeleri ve önlem almaları önemlidir. Böylece işletmenin çevresindeki değişme ve gelişmeleri takip etme ve kontrol etme imkanına sahip olur.

Kriz aşamasında işletme için en önemli kaynak, insan kaynağı olacaktır. İnsan faktörü etkili seçilip kullanılabildiği ölçüde kriz süreci başarıyla sonuçlanabilecektir.

Kriz ekibi, krizin yönetimini ve kontrolünü yürütecek kişilerdir. Kriz ekibinin en önemli rolü, krizin meydana gelmesini mümkün olduğu kadar önlemektir. Kriz olduğunda ise ilk aşamada riski minimize etmek, ikinci aşamada işletme imajına yönelik zararı azaltmak, üçüncü aşamada ise örgüt kültürünü olumlu yönde değiştirmeye çaba göstermektir. Kriz ekibi, bunları başarabilmek için aşağıdaki faaliyetleri yerine getirmelidir.

• Çeşitli kriz durumlarını sezmek,
• Bunlarla başetmek için stratejiler ve prosedürler geliştirmek,
• Geliştirilen bu strateji ve prosedürleri gözden geçirmek,
• Kriz anında yönlendirmeyi ve danışmayı sağlamak,

Kriz yönetim ekibi değişik bilgi, beceri, tecrübe ve eğitime sahip kişilerden oluşursa, daha etkin çalışabilir. Aynı bakış açısı ve düşünme tarzına sahip kişilerin oluşturacağı bir ekip, insanların birbirlerinin eksik ve yanlışlarını görmemesi tehlikesiyle karşı karşıya olduğundan pek etkin çalışamayacaktır. Birçok kriz yönetim uzmanlarının yaptıkları araştırmalar sonucunda, genellikle 10 kişiden oluşan küçük ve dinamik bir ekibin başarılı çalışacağı ortaya çıkmıştır. Böyle bir ekiple tartışmalar daha verimli olur ve kilit kararlar daha çabuk alınır.

Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.

Kriz yönetimini, kriz öncesi muhtemel krizlere karşı uyarı sinyallerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin kurulması, kriz sırasında krizin ortadan kaldırılması için kontrol altına alınmaya çalıştırılması ve etkilerinin en aza indirilerek denge durumuna dönüşün sağlanması, kriz sonrası değerlendirme yapılarak gerekli öğrenmenin sağlanması sürecidir. Kriz yönetiminin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

• Kriz yönetimi organizasyonunun muhtemel krizlere karşı daima hazırlıklı olmasını sağlar.
• Kriz yönetimi, birden fazla safhadan oluşan karmaşık bir süreçtir.
• Kriz yönetimi, organizasyonun yaşamını devam ettirmesini tehlikeye sokabilecek ya da olanak dışı bırakacak nitelikteki durumlarla ilgilidir.
• Etkin bir kriz yönetimi, organizasyonda krizin kısa sürede kontrol altına alınıp kayıp ve zararları sınırlayabilme avantajına sahiptir.
• Kriz yönetimi organizasyonun özelliklerine göre farklılık gösterir.
• Kriz yönetimi, stratejik yönetim ve risk yönetimi ile benzer yönlere sahiptir.

Şekil 5: Kriz Yönetimi Alınması

Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, doğru şekilde değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işaretlenmesi gerekir.

Önleme ve korunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel bir krizle ilgili olarak alınacak önlemler konusundaki bilgileri yönetime iletir.

Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından sonra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir. Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen bozulmuş olabilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre koşullarına uygun duruma getirilmesine ve krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır.

Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması söz konusudur.

Kriz şartları altında yöneticinin cevap verme esnekliği, durumla ilgili olarak yapabildiği tahminlere ve karar vermeye hazır olup olmamasına bağlıdır. Eğer gelecekle ilgili durumu ve aciliyeti iyi tahmin edebilmişse, ondan bütünüyle kaçınabilir. Kriz yönetiminde kaçma yaklaşımı, arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçıma stratejilerini kapsar. Bu işletme için ideal durum olmamakla birlikte, özellikle tehlikeye yönelik krizlerde, işletmenin denge durumunu korumasına yardımcı olur. Ancak fırsat krizlerinde aynı yaklaşım, alternatif kayıp doğuracaktır.

Her ne kadar kriz istenmeyen bir durum olsa da, değişme ve gelişme için yönetime baskı yapılması ve işletmenin zayıf yönlerini ortaya çıkarması yönüyle de olumlu fonksiyonlara sahiptir. Bu olumlu fonksiyonlardan hareketle yönetim, krizi işletme için faydalı hale getirebilir.

1985 yılında Japon havayollarına ait bir uçak düştüğünde görevli mekanistyenlerden biri intihar etmiş. Bir başka örnekte ise; Münih’te 1958 yılında meydana gelen uçak kazasında, BEA Manchester United futbol takımını taşırken tipide kalkış yapamayıp 3. Denemede pistten çıkıp kulübeye çarpıyor. Patlamada yolcuların yarısı ölüyor. BEA krizde sorumluluklar yerine getirdiği için medyada olumsuz yazı yok. Akrabalar Münih’e taşınıyor. Özel bir BEA uçağı ile 21 ceset geri getiriliyor. Alman polislerin selam durduğu görkemli bir seremoni yapılıyor. İngiliz konsolosu ve Münih belediye başkanının çelenkleri polis tarafından taşınıyor. Gazeteciler davetli. Münih havaalanındaki cenaze kamuoyunda uzun süre saygıyla konuşuluyor. Çünkü yapılanların içtenliği etkileyici. CNN’de, 2000 yılının Ocak ayında California’da düşen Alaska Havayollarına ait uçakta ölenlerin yakınları için, havaalanı ve uçak şirketi yetkililerinin özel bir salon açarak onlara terapi ve din adamlarının desteğini nasıl sağladığını bütün dünyayla beraber izledik. Sadece başsağlığı dilemekle yetinen kültürler de var.

Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürmektir. Krizin başarıya dönüştürülmesi, yönetimin duruma aktif müdahalesini gerektirir. Krizi çözme yaklaşımı, hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Bunun için her şeyden önce, kriz sinyallerini alacak planlar geliştirilmeli ve erken uyarı sistemleri oluşturulmalıdır. Kriz anında ise, durum doğru olarak algılanmalı ve teşhis edilmeli, gerçekçi bir şekilde ve sükunetle yaklaşılmalıdır. Ayrıca etkili kararlar alabilmek için bilgi toplamayı sistematik hale getirmeye, farklı hiyerarşik kademelerde çalışanlara fırsat tanıyıcı roller dağıtmaya, zamanın baskısını azaltmaya, krizin kaynaklarını ayrıntılı bir şekilde teşhis etmeye yönelik çalışmalar çabalar sarf edilmelidir (Dinçer,1998).

Bir kuruluşta acil bir durum ortaya çıktığında, yönetici önce durumun niteliğini ve boyutlarını saptamak zorundadır. Zamanında ve yerinde sorular sormak çoğunlukla sorunun çözümünde kilit rol oynar.

Özel bir siparişi kısa bir zaman içinde işleyip teslim etmesi gereken bir tesisi ele alalım. Fabrika müdürü Dick Flynn bir sabah üretim merkezine çağrılır. Gündüz vardiyasında 900 malın tamamlanıp yüklenmesi gerekirken, bu bölümde hiçbir hareket göze çarpmamaktadır. Kaplama ünitesinde bozukluk olduğundan işçiler boşta dolaşmaktadır. Flynn kaplama bölümü ustasına,”Bu sipariş için her şeyin hazır olması gerekliydi, buna rağmen bileşim neden tamam değil?” diye çıkışır. Ustabaşı da,”Ben mühendislik bölümünün verdiği talimatları aynen izledim.” diye cevap verir ve Flynn’e bir takım kağıtlar gösterir. Kağıtlara şöyle bir göz atan Flynn, bu kez baş mühendisin üstüne yürür. Mühendis standart işlemleri uyguladığını, verdiği talimatların yerinde olduğunu ve görevini yapmadığını kimsenin söyleyemeyeceğini belirterek bu davranışı protesto eder. Bundan sonra Flynn birkaç kişiyle konuşarak sorunun temeline inmeye çalışır. Bu yönetici, bir kriz patlak verdiğinde birçok yöneticinin kolaylıkla düşebileceği bir hataya düşmekte, “Sorumlu kim?” sorusuna cevap almaya çalışmaktadır. Ancak bu, organizasyon anda yanlış bir tutumdur. Suçun ve suçlunun belirlenmesi için uğraşmak hiçbir zaman olumlu bir yaklaşım değildir. Sorumlu mercilerin saptanması daha ilerideki aşamalarda, durumun analizi ve gereken önlemleri tartışma zamanı geldiğinde geçerli bir davranış olabilir. Böyle anlarda bir suçlu aranması yalnızca zaman kaybına yol açmakla kalmaz, bunalımın kökeni ne olursa olsun, sorun çözümlendikten sonra bile kalıcı kişisel huzursuzluklar yaratırlar. Kişiler kendilerini koruma içgüdüsüyle tepki gösterirler, başkalarını suçlarlar. Sakin zamanlarda söylenmeyecek sözler bu gerilimli ve heyecanlı anda sarf edilebilir.

Durum hakkında daha geniş ve etraflı bilgi sahibi olmaya başladığında, fabrikada küçük bir kaplama ünitesi daha bulunduğunu fark etti. Kısıtlı kapasitesi yüzünden yalnız küçük siparişlerde kullanılan bu makineden de yararlanma olanağı vardı. Bu arada başka yollarda deniyordu. Flynn, yükleme bölümünü arayarak hazırda olan malın karayolu yerine uçakla gönderilmesi talimatı verdi. Daha sonra satış bölümü ile görüştü. Bütün siparişlerini zamanında alamayacağını öğrenmek müşteriyi memnun etmeyecekti. Ancak, siparişin bir kısmını hemen teslim etseler, geri kalanını da en kısa zamanda vereceklerini bildirseler müşteriyi bir ölçüde tatmin edebilirler miydi? Krizin patlak verdiği ilk anlarda değerlendirme yapabilmek, çözümde önemli rol oynayabileceği gibi, ileride çıkabilecek insan sorunlarını da büyük ölçüde önleyebilir. “Sorumlu kim?”yanlış bir yaklaşımdır. “Nasıl oldu?”ise temel etkeni bulmaya yardımcı olduğu oranda, yararlı bir sorudur^.

Sorulacak soruların türleri :

• Durum ne kadar kötü?
• Olabilecek en kötü şey nedir?
• Bu karmaşanın ana etkeni ne?
• Seçenekler neler?
• Elimizdeki seçeneklerin hangileri aynı anda geçerlidir?

Aşağıdaki liste, kriz yönetimi için ideal bir plandır. Bu plan başlangıç noktası olarak faydalı olabilir. Bu listedeki tüm konuların uygulanması zorunlu değildir. Daha gerçekçi bir kriz yönetim çalışması, şirketin kendi ihtiyaçlarına göre yaptığı çalışma olur.

1. Şirket felsefesinde güçlü değişimler
2. Şirketin programına kriz yönetiminin entegrasyonu
3. Stratejik planlama prosesine kriz yönetiminin entegrasyonu
4. Kriz yönetim ekibini ve diğer grupların dahili
5. Kriz yönetimi ile ilgili eğitim ve workshoplar
6. Kriz simülasyonları

Teknik ve Yapısal

7. Kriz yönetim ekibinin oluşturulması
8. Kriz yönetimi için bütçenin tahsisi
9. Kriz yönetim plan ve politika geliştirme ve/veya oluşturma
10. Fabrikadaki çalışanların, ürünlerin ve kapasitelerin kayıtları
11. Kriz yönetim merkezinin ve gerekli tertibatların ayarlanması
12. Tehlikeli ürün, servis ve üretimlerin azaltılması
13. Ürünlerin güvenliği ve tüm tasarımların geliştirilmesi
14. Bilgisayar destekleri gibi teknolojik fazlalıklar yaratılması
15. Kriz yönetimi için dışarıdan uzman ve servis yardımı alınması

Değerlendirme ve Teşhis

16. Tehlike ve sorumluluk durumlarında yasal ve finansal denetimler
17. Sigorta kapsamlarında değişiklikler
18. Denetimlerin etki yaratması ve düzenlemelere uyulmasının sağlanması
19. Günlük işler için önemli olan en kritik aktivitelerin sıraya koyulması
20. Erken uyarı sinyallerinin taranması, tespiti ve yönetime bildirilmesi
21. Potansiyel gizli tehlikeler için araştırmalar
22. Geçmişteki krizlerin incelenmesi

İletişim

23. Kriz yönetimi için iletişim eğitim
24. Halkla ilişkilerde etkili olabilecek çalışmalar
25. Toplumun yeterli derecede bilgilendirilmesi
26. İlgili gruplarla (polis, medya vb.) yakın ilişkiler
27. Hissedarlarla işbirliği yada lobi kurma
28. Yeni iletişim teknolojileri ve kanallarının kullanımı

Felsefe ve Kültür

29. Üst yönetimin kriz yönetimine olan güçlü inancı
30. Krizlerin çalışanlar üzerindeki etkilerini görebilmek
31. Çalışanlara psikolojik destek verme
32. Stres yönetimi ve endişenin yönetimi
33. Geçmişteki kriz, tehlike ve başarıların sembolik hatırlatmaları

Kriz, problem çözme sürecinde bildiğimiz aşamaları tersine çevirir. Yanlışı düzeltmek ve sonra bunu duyurmak yerine, önce açıklama yapıp, aynı anda çözümü konuştuğumuz konuyla uyumlu hale getirmek zorundasınız. Şirketler planlama ve yönetme konusunda tecrübe sahibi olmakla beraber, planlar yerli bir olduğunda ortaya çıkacak kargaşaya alışkın değillerdir. Dikkatlerini odaklayacak bir sistem kalmamıştır. Yapılandırılmış sistematik düşünceye programlanmış kişiler, sarkacın rasyonel olma ile yarı yanlış veriler arasında gidip geldiğini ve direksiyonun kontrolden çıktığını gördüklerinde, bu durumda kendilerini yepyeni bir gerilim içinde bulurlar.

Krizde iletişim kurabilme kurum için hayati bir konudur. Bu nedenle psikoloji bilgisi, risk değerleme, tarih bilgisi, medyayla ilişkiler, farklı kültürleri tanımak gibi yetkinlikler iletişimin etkinliğine katkıda bulunan yetkinliklerdir. Krizin patlamasından sonra ki ilk saatlerde elde hiçbir yanıt olmamasına karşın krizin kaderini belirleyecek olan da bu saatlerdir. Kurumun şöhreti, imajı buna bağlıdır. Bu bakımdan en kötü olasılıkları anlamak ve krizden önce kriz sırasında ve sonra ne yapılacağı ve yapılacakları kamuoyuna ileteceğini bilmek önemlidir. Bu bilgi kriz olasılıklarının hesaplanması ve krize ayrıntılı bir hazırlık yapılmasıyla mümkündür.

Kriz yönetim planının girişi genellikle 2 sayfayı geçmez. CEO’nun kaleme aldığı bu bölüm okuyucuya krizlerin ciddiyeti ve önemi hakkında açıklamalar içerir. Basit bir çözümü olan küçük problemlerin yanlış kararlar sonucunda nasıl derin krizlere dönüşebileceği belirtilir. Bazı kriz planları, ortaya çıkabilecek potansiyel krizlere ipucu verecek, son yıllarda sektörde oluşan krizlerin listesini içermektedirler.

Kriz yönetim planında problemler ve yöntemler tartışılmadan önce kriz ekibinin tüm üyeleri listelenmelidir. Bu çok önemlidir, çünkü bazı krizlerde problem çözülmeden, karar alınmadan önce etkili bir iletişime ihtiyaç duyulmaktadır. Öncelikle, kriz anında kimin karar vereceği konusundaki karışıklığı ortadan kaldırmak için, sorumlu olan alan ve departmanların belirtilmesi gerekir. İkinci olarak, yedek personelin listesi önem derecesine göre yapılır. Daha sonra da ekibin geriye kalan kısmı listelenir.

Bir kriz oluştuğunda kriz yönetim lideri, hangi aktiviteyle, kimin ne zaman sorumlu olacağına dair bir belge hazırlamalıdır. Lider işleri vardiyalı olarak parçalayarak bu baskıyı azaltmalıdır. Özellikle çok uluslu organizasyonlarda oluşan krizlerde bu çok önemlidir. Dünya çevresindeki ilgili bölümlerden çağrılar gündüz ve gece herhangi bir saatte gelebilir. Birçok kriz yönetim planında hangi bölgede, kiminle iletişim kurulacağı belirlenmiştir.

Kriz yönetim planının kriz değerlendirmesi bölümü fazla detaylı değildir. Bu bölümde örgütün başına gelebilecek kriz çeşitleri tartışılır. Kriz yönetim planının yazarı (ya da yazarları), olabilecek bütün kriz çeşitlerini (endüstriyel sabotaj, doğal afet, kimyasal sızıntı vb.) gözden geçirmelidir, özellikle de gerçekleşme olasılığı fazla görülen krizlere ağırlık verilmelidir. Bu şekilde hazırlanacak bir liste, gelecek yöneticilerin ya da kriz planına sonradan katılan kişilerin eğitiminde faydalı olacaktır.

Kriz yönetim planında, kriz boyunca gerçekleşen tüm olayların belgelenmesi de ele alınmalıdır. Bu sadece, ileride şirket aleyhine açılacak bir dava için değil, şirketin hissedarları, ilişkili olduğu diğer şirketler yada basının sorabileceği sorulara cevap olması açısından önemlidir. Bu sorular aşağıdakiler gibi olabilir:

1. Bu olayı ilk ne zaman öğrendiniz?
2. Kaza nerede oldu?
3. Üst yönetimle yada polisle ilk ne zaman irtibat kurdunuz?
4. Patlama sırasında olay yerinde kaç kişi vardı?
5. Kriz anında hangi kuruluşlarla irtibat kuruldu?

Kriz boyunca kim kiminle konuştu, kim ne talimat verdi, önemli olayların zamanı vb. spesifik bilgiler kaydedilmelidir. Bu kayıtlar daha sonra şirkete karşı yapılabilecek iddialara karşı delil olarak kullanılabilir.

Kriz yönetim planında, kriz ekibindeki yöneticilere bazı bilgilerin gizliliği ve bu bilgilerin CEO’nun izni dışında hiç kimseye açıklanmayacağı hatırlatılmalıdır. Güvenilir yöneticilerin, araştırmacı yada habercilere yardım etmekte hevesli tavırlarda, kriz anında acele bilgiler verdiği ve daha sonra bu bilgilerin yanlış olduğu öğrenildiği birçok durum olmuştur.

Kriz yönetim planı kriz boyunca tüm ekip üyelerinin cevaplayacakları şu soruları içermelidir;

1. Şirket CEO’su yada yetkilisi ile kontak kuruldu mu?
2. Polis, itfaiye yada başka bir acil durum kurumlarına başvurmaya gerek var mı?
3. İlk 48 saat içinde medya ile kimler ilgilenecek? Bu görev için 2. kişi belirlenmeli ve 20 saatlik periyotlarla değişmelidirler. Şirket için ne kadar az sayıda kişi konuşursa o kadar iyi olur. Böylece basit ve bütün açıklamalar yapılmış olur. Çok sayıda yöneticinin konuşup, farklı fikirler beyan ederek, farklı bakış açıları sunduğunda, şirketin imajı zedelenebilir.
4. Hangi noktada şirket avukatı aranmalıdır?
5. Kriz nedeniyle oluşabilecek ani bir kampanya veya işten çıkarma durumunda oluşabilecek protestolara karşı sendika yöneticileri ile kontak kuruldu mu?
6. Basın toplantısı gerekli mi?
7. Mağdur olan kişinin (yahut kişilerin) ailesi ile kontak kuruldu mu? Birçok durumda aile fertleri kaza haberini şirket yerine televizyon yada radyodan öğrenmektedirler. Kriz yönetim ekibi, mağdur ailelerin evlerini ziyaret edecek şirketi temsilcisini seçmekte hızlı davranmalıdır.
8. Çalışma alanının herhangi bir bölgesini yada parçasını kullanıma kapatmak gerekli mi?
9. Mobil bir ofis veya kriz iletişim merkezi kurmak gerekli mi?
10. Zararın boyutu ve miktarı nedir?
11. Şirket için önemli pozisyonlardaki kişilerle kontak kuruldu mu?

1. Kriz yönetim planında medyadan gelen görüşme isteklerinin halkla ilişkiler direktörüne iletilmesi gerektiği açıkça belirtilmelidir. Medya ile sıkça görüşme yapacak olan halkla ilişkiler direktörü, öncelikle üst yönetimin danışmanlığında şirket adına yapacağı açıklamaları belirlemelidir.
2. Krizle ilgili gazetelerde, dergilerde ve televizyonlarda çıkan tüm haber kupürleri yada kayıtları toplanmalıdır
3. Halkla ilişkiler sözcüsü her zaman iki yönlü bir bilgi akışı sağlamaya çalışmalıdır. Bir çok durumda, haberciler, yerel ve özel kuruluşlarla yada rakip şirketlerle irtibat kurmuşlardır. Bu nedenle, sözcü de habercilere konuyla ilgili ne tür bilgiler elde ettiklerini sormalıdır. Bu tür bir yaklaşım uygun olur.
4. Kriz yönetim planında, basın görüşmesinde şirketle ilgili hangi yazılı belgelerin gösterileceği belirtilmelidir. Bu belgeler şirketin yıllık raporu, üst yönetimin biyografisi, krizin çözümü ve yapısı hakkında açıklamaları içerebilir.
5. Kriz yönetim planında tüm kriz ekibine ve medyayla görüşen sözcüye tüm demeçlerde ve basın görüşmelerinde her zaman olumlu konuşmaları gerektiği vurgulanmaktadır.
6. Kriz yönetim planında sözcünün kriz boyunca şirketi etkili biçimde temsil edebilmek için yararlanacağı kaynaklar detaylandırılmalıdır.

Daha önce de belirtildiği gibi, tüm organizasyonlar kriz yönetim merkezi tahsis etmelidir. Kriz yönetim planında da bu merkezin yerleşimi, nasıl ve kim tarafından kurulacağı açıklanmalıdır.

Stratejik düşünme, kriz şartlarında sezgilere dayalı olarak karar almadır. Kararın ilk aşamasında ekip üyelerinin geçmiş tecrübeleri ve sezgileri pazar araştırmacılarının sunduğu somut verilerle birleştirilerek ortak bir vizyon oluşturulur. İkinci aşamada bu vizyon çerçevesinde işletmenin kriz şartlarındaki temel stratejisi soyut olarak belirlenir. Son olarak bu strateji basamaklar halinde somutlaşarak uygulamaya dönüştürülür. Stratejik düşünme, bir sentez yöntemidir ve bu yöntemde planlamacılar veri sağlayarak stratejik düşünme sürecinde katalizör rolü görürler. Kriz şartlarında karar almada stratejik düşünme yönteminin kullanılması, karar analizi yöntemlerine göre daha az zaman alıcıdır, daha esnektir, yaratıcıdır ve kolay uygulanabilir.

Yeni mamul geliştirmeden, kalite kontrol çemberlerine kadar pek çok alanda kullanım imkanı olan beyin fırtınası yönteminin kriz şartlarında karar almada kullanılabileceği önerilmektedir. Bu yöntem yönetici bazında bireysel olarak veya grup olarak uygulanabilir. Bireysel uygulamada yönetici kendi kendine olası tüm alternatifleri düşünsel olarak araştırarak karar alır. Grup uygulamasında 6-12 kadar, konunun uzmanı olmayan, düşünceleri biçimlenmemiş kişiler alınır. Grup lideri kriz konusunu üyelere açıklar ve hızlı bir şekilde düşünce üretmelerini ister, bu arada beyin fırtınasının ilkelerini hatırlatır. İlk turda herkes bir fikir ortaya koyar ve ikinci tura geçmeden önce düşüncelerin toparlanması için zaman tanınır. İkinci turda düşünceler biraz daha şekillenir. Kimse bir şey söylemezse geçilir. Düşünce yaratma yönünden yavaşlama görüldüğünde söylenenlerin değerlendirilmesine geçilir. En uygun süre 30-35 dakikadır. Kriz ortamında karar almada hızlı, kolay ve yaratıcı bir yöntemdir.

DELPHI yöntemi klasik toplantı yönteminin yetersizliklerine karşın geliştirilmiştir. Klasik toplantı yönetiminin kriz şartlarında kullanılması, karar sürecinin yavaş işlemesi, kriz ekibinde bulunan kişilerin yüz yüze görüşme nedeniyle birbirlerinin kararını etkileyebilecekleri ve dominant bir kişinin psikolojik olarak baskı hissi uyandırabileceği gibi nedenlerle eleştirilmektedir. DELPHI yöntemi, yazılı bir karar alma tekniğidir. Kriz sorununa yönelik cevaplar yazılı anket şeklinde alınır. Ekip lideri koordinatör rolünde cevapları derler. Cevapları yüksek, düşük ve orta olmak üzere üç gruba ayırır. Orta grup genellikle %80, düşük ve yüksek gruplar ise %10’lar civarındadırlar. %20’lik ekstrem (negatif) fikirlerin ilgili kişilere nedeni sorularak mantıklı açıklamalar getirmeleri beklenir. Bu açıklamalar yapılamazsa ekstrem yaklaşımlar elenir. Cevaplamanın ikinci oturumunda, birinci oturumun cevaplarına göre sorular daha spesifik duruma getirilmiştir. Tekrar ekstrem cevaplar elenir. Genellikle altıncı oturumda sonuca ulaşılır. Kriz şartlarında gelecekteki olayları objektif bir şekilde tahmin ederek, doğru karara ulaşmada etkili bir yöntem olduğu öne sürülmektedir.

İşletmenin başarısı için müşterilerde istek ve heves yaratılması yoluyla işletmenin ürünlerine olan talebin arttırılması öngörülmelidir. İşletmenin faaliyet sahasında uzmanlaşması, potansiyel müşterilerin ürüne ihtiyacını sağlayarak yeni pazarlar yaratılması ve ürün farklılaşma yolu ile rakipler karşısında avantaj sağlanması gerekmektedir. Piyasadaki yenilikler süratle izlenmelidir. Yeniliklerin uygulanması için yepyeni bir ürün geliştirmek yerine müşterinin istekleri doğrultusunda mevcut ürünlerin güncellenmesi daha doğrudur. Buluşlar çok önemlidir ve desteklenmesi gerekir. Bu nedenle mutlaka ödüllendirilmelidir.

Kriz dönemi personel politikasının en önemli özelliği, kriz yöneticisi, kriz karar analisti ve kadro üzerindeki değişikliklerdir. Kriz yöneticisi, kriz içinde dağılan bir örgütte işbirliğini yeniden sağlama gibi zor ve önemli bir role sahiptir. Kriz şartlarında uzman olmalıdır. Olağan şartlardan farklı düşünerek, esnek davranabilmesi gerekir. mevcut yönetici işsiz kalma stresiyle paniğe kapılarak yanlış davranabilir. Kriz önemli boyuttaysa mevcut yöneticiyle başarı sağlamak zor olabilir. Bir kriz yöneticisi yada danışmanı atamak daha uygundur. Kriz yöneticisi karar analistinden yardım alabilir. Karar analisti, yönetim bilgi sistemleri vasıtasıyla, çevre analizi ve erken uyarı sistemlerinden gelen bilgileri, çeşitli karar programları kullanarak bilgisayarda değerlendirir. Yöneticiye karar almada yardımcı olacak verileri sunar.

Kriz dönemi politikasında ilk akla gelen uygulama kadro yapısını küçültmektir. Bu uygulama şekli yaratıcılığı ve motivasyonu öldürücü niteliktedir. İşten çıkarılma korkusu taşıyan kişilerin kriz şartlarında işletmeye verimli bir şekilde katkı sağlamaları beklenemez. Krizden çıkmanın en önemli koşulu, işveren, yönetici, işçi ve hatta müşterinin tam bir dayanışma içinde çözüm yollarını birlikte aramalarıdır. En tehlikeli durum işveren işten çıkarmayı düşünürken, sendikaların genel grev kararı almalarıdır. Kriz döneminde çalışanlar arasında en önemli olgu iş güvencesidir. Özveride bulunması istenen kişilere iş güvencesi vermedikçe hiçbir şey elde edilemez. Bu nedenle Volkswagen’de işten çıkarma yerine çalışma günlerini azaltmak ve buna paralel olarak ücretlerde indirime gitmek yolu uygulanmıştır. General Motors ise kriz olan ülkeden, olmayan ülkeye elemanlarının bir kısmını kaydırma kararı almıştır.

• Öncelikle yıllık izin, askerlik, ücretli ve ücretsiz izin gibi her türlü izin yolu denenmelidir.
• Emeklilik yaşı gelenlere işten çıkarmada öncelik verilmelidir.
• Daha önceden yapılmış olan performans değerlendirilmesi sonuçlarına göre çıkarılacak kişiler belirlenmelidir. Puanlamada performansı düşük çıkan kişiler işten çıkarılmalıdır. Başarılı ve devamı yüksek elemanların işletmede kalmalarına özen gösterilmelidir.

Örgütsel krizler, örgütün her bireyini etkiler. Krize karşı örgütün vereceği cevabı bireyler belirlediği ve yönlendirdiği için ilk önce bireysel daha sonra da örgütsel cevap incelenmelidir.

Uzun dönemde örgütün değerleri ve amaçları değişebilir. Örneğin örgüt büyümeye ya da küçülmeye önem verebilir. Örgüt toplumun ve çalışanların değerlerine ve ihtiyaçlarına cevap vermek zorunda olabilir. Örgütler, çalışanlarının ihtiyaçlarına cevap vermek zorunda olabilir. Örgütler çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılamayı önemli bir amaç olarak görebilirler. Çünkü, örgütün bir sistem olarak varolması buna bağlıdır.

Dinamik planlama sistemi; örgütün pazardaki değişikliklere, kapasite sınırlamalarına, malzeme akışı, personel ve sermaye sorunlarına karşı hazırlık olmasını sağlar.

Dış çevrede meydana gelen değişiklikler örgüte, bir takım fırsatlar tanıdığı gibi bazı tehlike ve güçlüklerin de kaynağı olabilmektedir. Sistematik bir biçimde yapılan çevresel analizler örgüt; fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik seçimlerde bulunma imkanına kavuşur. Ayrıca geliştirilen erken uyarı sistemi sayesinde; tehlikeleri zamanında önleyecek veya örgütün avantajına çevirecek stratejiler geliştirilebilir.

Krizi çözmede kullanılan mekanizmalardan birisi olan örgüt geliştirme; örgütün bir bütün olarak performansını geliştirmek için davranış bilimlerine ait bilgiler kullanarak örgüt üyelerinin inanç, tutum ve davranışlarını değiştiren, dolayısıyla yapı, süreç, kültür ve teknoloji arasındaki ilişkileri düzenleyen planlı bir değişme sürecidir.

Örgüt geliştirmenin temel amaçları arasında örgüt üyelerinin; daha etkin haberleşmelerini sağlamak; sorunlarını açıkça tartışabilecekleri bir ortam oluşturmak; amaçlarını açık hale getirerek, birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamak; duygu, düşünce ve önerilerini birbirleri ile paylaşmalarını sağlayacak bir ortam sayılabilir.

1. Sorunu Tanımlama
2. Sorun İçin Çözümler Geliştirme
3. Harekete Geçme
4. Faaliyet Planı ve Müdahale
5. Sonuçları Değerlendirme

¾ Örgütün durumu kötüleşmektedir.

¾ Diğer stratejiler uygulanmış ama, örgüt amaçlarına ulaşmamıştır. Satışların yükseltilmesi vb. hisse hissedarlarından, müşterilerden ve diğer yakın çevre unsurlarından yoğun baskı gelmektedir.

¾ Dış çevre, tehlike sinyalleri vermektedir ve örgüt buna karşı koymakta yetersizdir.

• Tasarruf stratejilerini dört ana grupta toplayabilir.
• Etrafında etme stratejileri.
• Son verme stratejisi
• Mahkum işletme stratejidir.
• Mahkum işleme stratejidir.
• Başlıca tasarruf stratejileri şunlardır.

Eski stratejilerin devamı ve/veya geçmişteki performansın biraz düzeltilmesi anlamına gelen denge stratejilerinin üç temel özelliği vardır. Bunla

¾ Örgüt aynı veya benzer amaçları izlemeye devam etmekte; geçmişte olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmektedir.

¾ Ana stratejik kararlar,fonksiyonel yavaş büyümeyi söndürme konusunda yoğunlaşmıştır.

¾ Çevresine aynı veya benzeri ürün ve hizmetleri sunmaya devam etmektedir. (Ürün ve hizmetlerin üretim ve pazarlamasında sadece gerekli değişiklikleri yapmaktadır.)

¾ Örgütün kendini başarılı görmesi ve biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi,

¾ Yöneticilerin risklerini arttırmak istememeleri (çünkü biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi);

¾ Dış çevrenin kararlı, az değişir olması;

¾ Örgütün saldırgan büyüme stratejilerini uygulamak için yeterli finansal ve beşeri kaynağa sahip olmaması,

¾ Sanayi kolundaki değişmelerden örgütün haberdar olmaması ve bu nedenle de kendini, herhangi bir değişiklik yapma zorunluluğunda hissetmemesi;

¾ Mamulün hayat eğrisinin ilk safhasında bulunması, bu nedenle de Pazar payını belli oranda arttırmaya ve korumaya öncelik tanımasıdır.

¾ Yavaş Büyüme Stratejileri,

¾ Kar veya Harmanlama Stratejileri

¾ Fasılalı Durgun Büyüme stratejileridir.

Her zaman işletmeye önemli kaynaklar sağlayan müşteriler bu dönemde satın almaları konusunda çok da istekli değillerdir. Onların taleplerini canlı tutabilmek için yeni stratejilere ihtiyaç bulunmaktadır. Bu dönemde ücretler, ürünler ve hizmetler, fiyatlar ve yaşam tarzı ile ilgili beklentiler ve düşünceler değişmekte, tutum ve davranışlarda değişiklikler ortaya çıkmaktadır.

¾ Mevcut pazarda yeni müşteriler yaratmak,

¾ Yeni ürünler çıkarmak,

¾ Yeni şirketler satın almak ya da birleşmelere gitmek,

¾ Müşteri portföyünü genişleterek satışları arttırmak

Bir çok işletme tarafından il kesintiye uğrayan tutundurma karar yaklaşımı yerine ürünü yeniden pazarlama faaliyetine ağırlık verilmelidir. Dağıtım kanallarında izlenilecek stratejiler maliyet avantajının elde edilmesinde önemli bir araç olarak değerlendirilmelidir. Bütün stratejik kararları oluştururken unutulmaması gereken kriz, sonrası ortaya çıkacak yeni Pazar fırsatları ile genişleyen pazar hacminin varlığıdır. Bu dönemi etkili değerlendirebilmek için stratejilerde kriz dönemlerinde küçülme yaklaşımı yerine müşteri beklentilerine yönelik politikaların oluşturulmasıdır.

Stratejik yönetim, rekabeti ve politik çıkar gruplarını göz önüne alarak en optimal Pazar pozisyonuna ulaşmak için, karmaşık bir ilgi grubunu dikkate alır [Müşteriler (alıcı ve tüketiciler), rakipler, devlet ve yerel yönetimler, anamalcılar (yatırımcı ve krediciler), girişimciler] .

Yukarıda saydığımız gruplarla birlikte kriz yönetimi, genel toplum üyelerini, azınlıkları ve dezavantajlı grupları ve en önemlisi doğayı da göz önünde bulundurur. Stratejik yönetim, çıkar gruplarını incelerken finansal, teknolojik, rekabet unsuru, kanunsal ve politik karakterlere daha fazla eğilim gösterir. Kriz yönetimi, bu karakterlere hissi, ekolojik, sosyal, ahlaksal, tıbbi, ruhsal, moral, estetiksel, psikolojik ve varoluş prensiplerini de ekler. Kriz yönetiminde de, stratejik yönetimde de planlama daimi bir süreçtir ve planlamanın gerçek amacı, şimdi ve gelecekte karşılaşılacak kritik durumların sistematik düşünceyle başarıyla atlatılacağı anlayışıdır.

1. Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği unutulmamalıdır.
2. Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir.
3. Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edlmelidir.
4. Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır.
5. Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir.
6. İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir.
7. Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir.
8. İşletme çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir.
9. Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir.
10. Müşteri memnuniyeti bu dönemde de işletmenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.
11. Uzun ve vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır.
12. Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha fazla önem verilmelidir.
13. Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır.
14. Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır.
15. Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.
16. Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.

Kriz sonrası yapılacak ilk iş durum analizine yönelik bir toplantı düzenlemektir. Bu toplantının gündeminde genel olarak işletmenin kriz sonrası faaliyet ölçeğini ve amacını belirlemek yer alır. Kriz boyunca ekip yorucu bir tecrübe geçirmiştir. Bazıları bundan büyük yararlar sağlamışlardır. Gerginlik anında sakin kalabildiklerini ve etkin olabildiklerini görmüşlerdir. Zorluğa göğüs gerip onu yenmenin verdiği huzur içindedirler. Başarılı olan meslektaşlarına karşı saygıları ve hayranlıkları artmıştır. Ekiple daha fazla kaynaştıklarını hissetmektedirler. Bu doğrultuda krizin çalışanlar üzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerinin saptanması ve olumsuz etkenlerin ortadan kaldırılması için çalışmalar yapılmalıdır.

Kriz öncesi yönetim yapısına dönerken, öncelikle kriz aşamasında aktif rol almış kişilere “teşekkür” edilmelidir. Bunu genel olarak belirtmektense her birinin yaptığı işe ayrı ayrı değinmek gerekir. Bunun için, “Harika bir iş başardın,” gibi yazılı bir mesaj göndermek yeterli değildir. İlgili kişiye iletilecek mesaja “şubelerle telefon bağlantılı bir konferans önerip hazırlıkları kolaylaştırdınız, tartışmalar için çizelge hazırlayıp konferansın geçekleşmesi için gereken ortamı sağlayarak büyük katkılarda bulundunuz,” gibi bir ifadeyle birkaç somut ayrıntı eklemek daha yerinde olacaktır.

Övgüden önce dikkat edilecek belirgin nokta, kimin ne yaptığını iyi bilmektir. Krizin bir bölümünün hallinde birçok kişi katkıda bulunmuşsa her birinin çabasının takdir edilmesi gerekir. Ödüllendirmeyi gerçekten hak etmiş birini atlatmaktansa fazla kişiyi övmek daha olumludur. Yönetici görevini başarıyla yürütmüşse, grup içindeki durumu güçlenmiştir. Yönetici, gösterdiği başarıdan dolayı kendisine saygısı artmış olan elemanları da bir köşeye not etmelidir. Grubu harekete geçirmek gerektiğinde bu kişiler üzerindeki nüfuzunu kullanabilir.

• Korku. Ortaya yeni fikirler atmada çekingen davranırlarken işlerinde daha tedbirli oldukları sezilir.
• Bitkinlik. Krizin atlatılmasından sonra kişi, duygusal yönden kendini tükenmiş hissedebilir.
• Güvensizlik. Bazı elemanlar kendilerinin veya tüm grubun başkaları tarafından düş kırıklığına uğratılıp ortaya bıraktığını düşünebilirler. Eskiden işbirliği yapanlar şimdi birbirlerine kuşku ile bakabilirler.
• Aşırı Tepki. Zelzeleden sonra en hafif sarsıntı dahi panik yaratır. Aynı şekilde, bir çırpıda çözümlenen küçük zorluklara şimdi kriz habercisiymiş gibi bakılır.
• Öz-savunma. Bu, korkudan daha değişik bir tepkidir. İşin başlangıcında kendini fazla düşünmeden işe sarılan eleman, kriz atlatıldıktan sonra, “Ben ne olacağım? Benzeri bir durumun tekrarında zarar görür müyüm? Bu işyeri bana uygun mu, yoksa değiştirsem mi?” demeye başlar. Kriz sonrası kişinin durumunu koruma içgüdüsü daha da güçlenir.

Krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilip kuruluşu tekrar harekete geçirmenin üç ana kuralı vardır :

Her işte, işgücünü yıpratıcı bazı yapısal etkenler vardır. Bunların etkisiz hale getirilmesi veya tamamen ortadan kaldırılması bir yöneticinin sürekli görevlerindendir. Kriz sonrası bu etkenlerin yarattığı durum daha da zararlı olur.Kriz sonrası ekibin toparlanmasında olumsuz etki yapan bir takım hususlar ve bunların giderilmesi için öneriler aşağıdaki gibidir ;

· Disiplinde gevşeme. Krizlerin doğurduğu “Ne fark eder ki!” yaklaşımı, önlem alınmazsa giderek tüm kural ve talimatlara karşı genel bir hoşnutsuzluk yaratabilir. Kurallar düzensiz olarak uygulanır, bazen tümüyle çiğnenir. Kuralların ve yönetmeliklerin yeni baştan incelenmesi gerekebilir. Bazıları yetersiz ve modası geçmiş olabilir. Gereken yerlerde değişiklik yaptıktan sonra, bu kuralların ölçülü fakat eksiksiz olarak uygulanacağının herkese bildirilmesi gerekir.

• Yönetim kademesiyle yetersiz ilişki. Bu durum yukarıda belirtilen unsurlara oranla madalyonun ters yüzü olmaktadır. Krize yol açan olayları incelemekle uğraşan yönetici kendi kabuğuna çekilir. Olaylarla zaten sarsılmış olan personel onun kendilerine karşı ilgisini veya güvenini kaybettiğini sanır. Yönetici bu durumu sezerse, ortaya çıkıp kendini göstermelidir. Elemanlarının yanına gidip onlarla işleri ve düşünceleri hakkında konuşması gerekir. Yöneticinin çalışanlarla ilgili olduğunu göstermesi gerekir.

• Liderlik boşluğu. Yönetici, kriz süresince gerek problem çözücü bir kişi, gerekse lider olarak yetenekli olduğunu yeterince kanıtlasa bile bu herkes için belirgin olmayabilir. Kendilerini endişeye ve krizdeki görevlerine kaptırmış kişiler, yeterli derecede yol gösterilmediğini, gerekli biçimde yönetilmediklerini düşünebilirler. Yöneticinin liderliğini ortaya koyması gerekir. Elemanlara karşı “Ben liderim” demek yerine lider gibi davranmak gerekir. Liderliği perçinlemenin yolları, ve yapıcı eleştirilerde bulunmak ve hedefleri yeniden belirlemektir.

Yönetici, kriz boyunca yapılan çalışmaları izledikten sonra kişilerle bu konuda tartışmaya hazırdır. Buna fazla istekli olmayabilir. Aslında grup olarak zorlu, sıkıntılı günler atlattıktan sonra, gerek personel gerekse yönetici tüm olanları unutma eğilimi gösterir. Ancak, bu eleştiri aşaması, en az üç nedenden dolayı önem taşır :

• Randıman yükselir. Krizler herkesin üzerinde canlı bir iz bırakır. Normal koşullar altında işin altından kalkabildiğini gören kişi, eleştirilmeye karşı çıkar, ama bunalımlı bir dönem sonrasında kendi yetersizliklerinin farkına varabilir. Eksik yönlerini tartışmaktan hoşlanmasa bile, bunun gerekli olduğunu düşünmeye başlar.
• Başka krizlere karşı önlem almış olunur. Yapıcı eleştiri, aynı sorunlarla tekrar karşılaşmamak ve elemanların zorlu anlarda göstereceği çabayı artırmak için kullanılabilen temel araçlardandır.

Kriz sonrası faaliyet ölçeğini belirlemek için, öncelikle işletmenin içinde bulunduğu durum analiz edilmelidir. Maliyet muhasebesi sistemine göre maliyetler düzenlenerek, finansal yapı ve karlılık düzeyi ortaya konmalıdır. Bu durum doğrultusunda işletmenin yeni faaliyet ölçeği belirlenmelidir. Varlığı koruma, küçülme, büyüme, faaliyet konusunu değiştirme, ortaklığa girme gibi çeşitli yöntemlerden hangisinin tercih edileceği kararlaştırılarak, uygulamaya geçilmelidir.

En verimli zamanlarda bile hedeflere bağlı olarak çalışmalarını sağlamak zordur. Günlük alışılmış çalışmaya kapılarak belirlenen hedefleri unutma eğilimi yaygındır. Yerini koruma ve süreklilik sağlama büyük önem kazanır. Daha önce belirtilen faaliyet ölçeğinin belirlenmesinden sonra, ölçek doğrultusunda işletmenin amacı belirlenmelidir. Amaç, genel çizgileriyle sonuçlara yönelik olmalıdır. ilk aşamada çok ayrıntılara inerek zaman kaybetmeye gerek yoktur. belirlenen amaçlar, düzenli aralıklarla gözden geçirilerek revize edilip uygulanacaktır. İzleyen zaman dilimlerinde amaçların alt basamakları kademeli olarak zorlaşacak şekilde oluşturulmalıdır.

Bu son derece yanlış ve zararlı bir tutum olabilir. Yönetici gerçi iyi niyetle hareket ettiğini zannederek, elemanlarına yeniden başarı duygusunu tattırarak morallerini yükseltmek istemektedir. Bunun en basit şekli de, bu yolda aşılacak engelleri kolaylaştırmak gibi görünmektedir.

Hedeflerin zorluk dereceleri kademeli olarak artırılmalı, gerçekleşmeleri giderek uzun vadede ve daha fazla çaba gerektirecek şekilde planlanmalıdır. Uzun vadeli hedefler, varılması zor ve uzak gibi görülebilirler. Bu yüzden yapılacak şey, ana hedefe yönelik alt hedefler saptama olmalıdır. bir sonraki hedef, üstünde çalışmakta olandan gerçekçi ölçüler içinde daha yüksek olmalıdır. Kademeli olarak yükseltilen alt hedefler koymanın sağladığı verimlilik sanayi psikoloğu ve şirket yöneticisi Alfred J. Marrow tarafından açıklanmaktadır. Marrow, çalışanları iki gruba ayırır. Birinci gruba 12 hafta içinde gerçekleştirmek üzere tek bir hedef gösterilir. 14 hafta sonra grubun bunun ancak %66’sını yapabildiği saptanmıştır. İkinci gruba, her biri bir öncekinden biraz yüksek, haftalık hedefler verilmiştir. Bu grubun öngörülen zaman içinde verilen ana hedefe varabildiği görülmüştür. Daha yüksek fakat gerçekçi hedeflere doğru yönelmek, geçmiş hakkında endişe duyanları geleceğe bakmaya zorlar. Kuruluş gelişen, süreklilik gösteren, zorlu bir dönem atlatıldıktan sonra büyüme ve karlılık yönünden daha büyük olanaklar sağlayacak bir kurum olarak kabul edilmelidir. Personel, başarısızlığa değil başarıya doğru yöneltilmelidir. Bu tutum başka bir şey daha kazandırır. Yöneticinin liderliği olumlu ve

Kriz genel olarak beklenmedik zamanda olan ve işletmeyi hızlı cevap vermeye ve yönetim yapısını değiştirmeye zorlayan bir durumdur.

Kriz durumunda yapılacak ilk iş krizin boyutunu belirleyerek analizini yapmaktır. İkinci olarak kriz yönetim planı hazırlanmalıdır. Bu dönemde gerektiğinde uzman bir danışmandan yardım almak faydalı olabilir. Kriz dönemlerinde çalışanların herbirini dikkatle inceleyip, hepsine gerektiği gibi davranmak gereklidir. Aksi halde, kimileri krizden fırsat bilip durumu kendi avantajına kullanmak isteyebilir ya da krizden olumsuz etkilenip işinden uzaklaşabilir. Kriz fark edildiği anda krize yönelik iletişimin de başlatılması gerekir. Bu durumda halkla ilişkiler çok önem kazanmaktadır.

BARTON Laurence, Crisis in Organizations, University of Nevada, Las Vegas, 1992.

CAN Esin Nesrin, Kriz Dönemlerinde İşletme Stratejileri, Marmara Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1994.

CLUTTERBUCK Richard, İnternational Crisis and Conflict, St.Martin’s Press, 1993.

EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul, 1998.

ERKMENOL Adnan, Yönetim ve Organizasyon Yayınlanmamış Ders Notları, 1998.

LAGADEC Patric, Preventing Chaus in a Crisis, Mc Graw Hill, London, 1993.

TACK Philip B., Kriz Zamanı Yönetim, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1994.

TÜZ Melek Vergiliel, Kriz dönemlerinde İşletme Yönetimi, Ekin Yayınevi, Bursa, 1996.

MİTROFF I. Ian, PEARSON M. Christine, Crisis Management, Jossey-Bass Publishers, 1993.

GOTTSCHALK A. Jack, Crisis Response, Visible Ink Press, 1993.

GİRİŞ *

1. BÖLÜM *

KRİZ *

2. BÖLÜM *

KRİZDEN KAÇINMADA KULLANILACAK YÖNETEMLER *

3. BÖLÜM *

KRİZ ANINDA İŞLETME YÖNETİMİ *

4. BÖLÜM *

KRİZ SONRASI İŞLETME YÖNETİMİ *

SONUÇ *

YARARLANILAN KAYNAKLAR *

İÇİNDEKİLER *