MOTİVASYON TEORİLERİLERİ *

MOTİVASYON TEORİLERİNDE YENİ GÖRÜŞLER *

MOTİVASYON İLKELERİ *

MOTİVASYONDA ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR *

YENİ ORGANİZASYON MODEL VE TEKNİKLERİ *

İŞ GÜVENLİĞİ *

Sonuç *

Yaralanılan Kaynaklar *

Motivasyon konusunu yönetim biliminin tarihsel gelişim sürecinde yer alan yaklaşımlar açısından ele almak yararlı olacaktır. Klasik teori içinde yer alan Bilimsel Yönetim Yaklaşımı çalışanların sadece ekonomik araçlarla motive edilebileceklerini varsaymaktadır. Bireylerin daha çok para kazanma dürtüsü ile harekete geçtikleri kabul edilmektedir. Neoklasik teori ise çalışanların sosyal bir varlık olarak ekonomik araçların yanında işteki sosyal ortam tarafından motive olduklarını kabul etmektedir. Çalışanların iş tatmini arttıkça çalışma performanslarının da artacağı varsayılmaktadır.

Motivasyonda en önemli konu, işgören davranışlarını ve bunların nedenlerini bilmektir. Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştığı ölçüde mutludur. İşgören işletmeden birçok şeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları… gibi. İşletme de işgörenden yaratıcılığını ve zeka gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu işletmenin amaçlarını olduğu kadar işgören amaçlarını da yakından tanımaktır. Bu amaçla öncelikle işgörenleri işe yönelten güdülerin ve bunların kaynaklandığı gereksinme türlerini incelemekte yarar vardır.

Motivasyon kavramının özünü güdü oluşturur. Güdü “bireyi bir harekette bulunmaya ya da bir hareket yolunu diğerine tercih etmeye itecek şekilde etkileyen sürücü kuvvet ve faktöre” denir. Güdüler insan davranışlarında çok etkili bir role sahiptir çünkü davranışlarımız bunlar tarafından yönetilirler. Nedeni ister fizyolojik ister psikolojik olsun güdülerin varlığı kişileri çeşitli yönde davranışlara iter. Bu davranışlar belirli amaçlar yönünde gelişir ve doyum noktasına varıldığında yani güdünün gereği yerine getirildiğinde ortadan kalkar. Ancak yeni doğacak gereksinmeler güdüleri yeniden uyarabilir. Bu durum güdülerin dinamik bir yapıya sahip olduğunu gösterir. Ayrıca güdülerle gereksinmeler arasında çok sıkı bir ilişki olduğunu da göstermektedir. Gereksinme “giderildiğinde insanın yaşamını veya varlığını sürdürmesini sağlayan; giderilmediğinde yaşamı tehlike içine atan olgu” şeklinde tanımlanabilir. İşgören gereksinmeleri iki ana bölümde incelenebilir:

Şekil 1 Gereksinme Çeşitleri

Fiziksel gereksinimler; insanın canlılığını ve gelişmesini sürdürmesi için gerekli olan gereksinimlerdir. Ruhsal gereksinimler; bireyin düşünsel veya duygusal yapısından kaynaklanan gereksinimlerdir.

Örgüt üyesi olarak insanın gereksinimleri ise üç bölümde incelenebilir:

• Bireyin geçimini sağlamak için bir işletmede çalışması onun örgütsel gereksinmesini belirtir.
• Yönetim basamaklarında yer alan insanın ast üst olarak görevlerini yerine getirme isteği onun yönetsel gereksinmesini ortaya koyar.
• Bireyin doğrudan doğruya kendi işini başarmada duyduğu istek ve özlemler onun işlevsel gereksinimlerini açıklar.

Fizyolojik Güdüler: Bu tür güdüler insan yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan temel ya da birincil gereksinmelerin elde edilmesine yönelmiş güdülerdir. Yarı bilinçli veya yarı bilinçsiz niteliktedir; Beslenmek, giyinmek, ısınmak … gibi.

Sosyal Güdüler: Birey toplumun bir parçasıdır ve ondan soyutlanamaz. Her toplumun kendine özgü kural, gelenek ve baskıları vardır. Birey toplumsal düzen içerisinde bu değerlere saygılı olmak zorundadır. Fakat aynı zamanda birey toplumun iyi, güzel ve ideal olarak kabul ettiği düzeye erişmek ister; bir gruba üye olmak, iyi bir görevde çalışmak, tanınmak, özgürce düşünmek, sevmek sevilmek … gibi. Birey bu amaçlara ulaştığı sürece kendisini mutlu hisseder.

Psikolojik Güdüler: Sosyal güdülerin dışında bireylerin davranışlarını biçimlendiren ya da yönlendiren psikolojik nitelikli güdüler de vardır. Psikolojik güdüler bireyin doğuştan gelen ya da sonradan kazanılan güdüleridir. Bu güdülerin yapısı bireylerin kişilik ve davranış modellerini oluşturur. Psikolojik güdülerin analizini yapmak, fizyolojik ve sosyal güdülerin analizini yapmaktan daha zordur. Çeşitli aşamalardan geçerek gelişen kişilik yapısı psikolojik güdülerin oluşma biçimini belirler ve yönünü sağlar. Psikolojik güdü bazen kendini gösterme isteği, bazen de bağımsız olma isteğidir. Ama bunları birleştiren bağ iktidar olma arzusudur.

Yönetici açısından işgörenin motivasyonu işgörenin işini mümkün olduğu ölçüde isteyerek ve arzulayarak yapmasıdır. Ancak yönetici, işgöreni amaçlar doğrultusunda davranması için nasıl motive edebilir? Bu soruya vereceğimiz cevap motivasyonun da tanımı olacaktır. Şöyle ki, işgören belirli amaçları gerçekleştirmek üzere davranıyorsa ve bu amaçlan gerçekleştirmek için bütün yeteneğini, bilgisini ve enerjisini isteyerek harcıyorsa o durumda bir motivasyondan bahsedilebilir. O halde bireylerin davranışlarını izleyerek motive olup olmadıkları rahatlıkla anlaşılabilir. İşte burada yöneticiye düşen görev çalışanların davranışlarını amaçların gerçekleşmesi doğrultusunda yöneltmektir. Bunun baş şartı da çalışanların ihtiyaçlarının tanınması yönünde gayret sarf etmektir. Bu konuda çeşitli teoriler geliştirilmiştir: Bunlardan bahsetmeden önce motivasyonun temel sürecini bir şekil üzerinde izleyip belli bir ihtiyacın giderilmesi için takip edilen yolu görelim.(Şekil 2)

Şekil 2 Motivasyonun Temel Süreci

Motivasyon sürecinde üç temel unsur rol oynamaktadır. Bunlar ;

1. Organizasyonel amaçlar

2. Kişilerin gösterdiği çaba

3. Kişilerin ihtiyaçları

Söz konusu unsurların yöneltme fonksiyonu amacına hizmet etmesi için bazı özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Kişilerin gösterdiği çabalar organizasyonun amaçlarına yönelik olması ve bu çabaların kalitesi önem taşımaktadır. Öte yandan kişilerin ihtiyaçları organizasyonun amaçları ile uyumlu ve tutarlı olmalıdır. Dolayısıyla motivasyon organizasyonel amaçların gerçekleştirilmesine yönelik olarak yüksek düzeyde çaba gösterme istekliliğini ifade etmektedir. Ancak bu isteklilik çabaların bazı kişisel ihtiyaçları tatmin koşuluyla ortaya çıkar.

Çalışanlar bazı ihtiyaçlarla ilgili olarak tatminsizlik duyduğunda belli bir gerilim ve rahatsızlık duyacaktır. Bu durum da birey ihtiyacının tatmin edilmesi amacıyla hareket edecek ve ihtiyacını tatmin ederek bu gerginlikten kurtulacaktır. İşte burada yönetici bireylerin davranışlarını izleyerek, onların ihtiyaçlarını giderme yönünde gayret sarf etmek zorundadır. Çalışanların ne çeşit ihtiyaçları gidermek istediği ve beklentilerinin neler olduğu konusunda yöneticinin üzerine düşen görevler vardır. Biz burada bu konu ile ilgili olarak motivasyon teorilerini ele alacağız.

Mc Celland'a göre insanlar yaşamları boyunca bazı tür ihtiyaçları duymaktadırlar. Bir başka deyişle insanlar bu ihtiyaçlarla doğmamakta aksine yaşam tecrübeleri yoluyla bu ihtiyaçları öğrenmektedirler. Bu ihtiyaçlar içinde en sık ortaya çıkan üçü üzerinde durulmaktadır. Bunlar;

1. Başarma İhtiyacı: Zor olan, yüksek bir başarı standardına sahip bir şeyi başarmak, karmaşık bir görevin ustası olmak ve diğer insanları geçmek isteği.

2. İnsanlarla yakın ilişki kurma ihtiyacı: Yakın ilişkiler kurma, çatışmadan sakınma, sıcak arkadaşlıklar geliştirme arzusu.

3. Güce sahip olma ihtiyacı: Diğer insanları kontrol etme veya etkileme, onlardan sorumlu olma ve diğer insanlar üzerinde yetkiye sahip olma isteği.

Mc Celland insanların bulundukları kariyer basamağına bağlı olarak bu ihtiyaçlardan bazılarının ön plana çıktığını belirtmektedir.

Bu teoriye göre insan ihtiyaçları, fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyacı, sosyal ihtiyaçlar, saygınlık ihtiyacı ve kendini tamamlama ihtiyacı olarak 5 kategoride gruplanabilir. Maslow bireylerin, motive edilmesinde bu ihtiyaçların aynı etkiyi göstermediğini söylemektedir. Başka bir deyişle herkes değişik kademelerdeki, ihtiyaçlar tarafından motive edilmektedir.

İhtiyaçlar hiyerarşisinde (Sıra ile: fizyolojik, güvenlik, sosyal, saygınlık, kendini tamamlama ihtiyacı) ihtiyaçların tatmin seviyesi birbirinden farklıdır. Durumu şekil 3 de görmek mümkündür.

Şekil 3 Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

İnsan gereksinimleri dinamik bir yapı göstermektedir. Söz konusu dinamik hareketler, genellikle, doyum bulan bir gereksinim yerini derhal sonraki kademe gereksinmesinin alması biçiminde belirlenir. Bu yargı, bireyin, belli bir basamaktaki gereksinmesinin doyum bulmadan, daha üst basamakta bulunan gereksinmeyi hissetmeyeceğini ya da ona ulaşma çabası içine girmeyeceği anlamını taşır. Ancak insanın gereksinme basamaklarını çıkarken, bir üst basamağa yönelmesi için, o an bulunduğu basamaktaki gereksinmeyi % 100 oranında tatmin etmesi gerekmez. Zaten pratikte bu orana ulaşmak bir çok gereksinme için ortaktır. Bir insan için Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde yer alam gereksinmelerin ortalama tatmin yüzdeleri aşağıda verilmiştir ;

Fizyolojik gereksinmeler …………………………….. % 85

Güven gereksinmeleri ……………………………….. % 75

Sosyal olma gereksinmeleri …………………………. % 50

Herzberg çalışanların ekonomik,sosyal ve duygusal varlıklar olduklarını belirtmektedir. Dolayısıyla iş tatminlerinin bu üç boyut tarafından belirlendiğini savunmakta ve her üç boyutun birlikte ele alınması gerektiğini ileri sürmektedir. Yaptığı araştırmalar sonucunda insanların iş tatminini artıran faktörler ile onları işte mutsuz kılan faktörlerin aynı olmadığını tespit etmiştir. Bu nedenle iş tatminini etkileyen faktörleri iki ana gruba ayırmıştır. Bunlardan ilki "Tatmin edici faktörler (motivasyon)" olarak adlandırılmış ve diğer grubu ise "tatmin sağlamayan faktörler (hijyen faktörler)" olarak ifade etmiştir. Motivatörlerin çalışanların işe ilişkin tutumlarını uzun dönemli olarak etkilerken hijyen faktörlerin daha kısa dönemde etkilediklerini belirlemiştir.

• İşgüvenliği,

• Prestij,

• Çalışma koşulları,

• Bireyler arası ilişkiler,

• Ücret artışları veya hayal kırıklığına uğramış beklentiler.

Herzberg'in bu teorisi bazı eleştirilere uğramış bireyin,başarı düzeyinden çok, tatmin ve tatminsizlik üzerinde durulduğu belirtilmiştir. Ancak bu teori yöneticilerin motivasyonu anlamalarında önemli katkılar sağlamıştır.

F. Herzberg'in anket sonuçlarını aşağıdaki şekil üzerinde izleyebiliriz.

1. Valens
2. Bekleyiş faktörüdür.

Bunu bir formülle gösterebiliriz:

E = Bekleyiş (Belli bir gayretin bir ödülle ödüllendirilmesi ve kişinin bunu beklemesi)

Bekleyiş teorisinin üçüncü kavramı olan araçsallık (instrumentalite), kişinin gösterdiği verimliliğin belli sonuçlara ulaşmasıdır. Başka bir deyişle, kişi gösterdiği performans sonucu bir ödül alabilir. Bu ödüllendirme birinci kademe sonuç olarak adlandırılabilir. Bunu bir örnekle açıklarsak, kişi başarısı sonucunda yüksek bir maaş alabilir. Bu maaş artışı ikinci kademe sonuç olarak adlandırılan amacın elde edilmesini sağlayan bir araçtır. Bir yerde birinci kademe sonuçların ikinci kademe sonuçlara ulaştıracağı konusunda kişinin sahip olduğu sübjektif ihtimali ifade etmektedir. Örneğin, bir işletmede yönetici olarak çalışmayı arzulayan lise mezunu bir kişiyi düşünelim. İşçi bir babanın çocuğu olduğu için işçi statüsünde çalışmayı kesinlikle istemeyen ancak yetersiz eğitim nedeniyle yönetici olamayacağını bilen bu kişide amaca yönelik hiçbir güdülenme olmayacaktır. Çünkü çok arzu etmesine rağmen yüksek performans gösterse bile işçi statüsünden yöneticiliğe geçemeyeceğine inanmaktadır. Dolayısıyla bir sonuca ulaşmayı arzulama derecesi güçlü olmakla birlikte düşük bekleyiş nedeniyle motivasyon ortaya çıkamamaktadır. Bekleyiş teorisi bireylerin amaçları ile işteki davranışları arasındaki ilişkiyi açıkladığı için bu teoride bireylerin eğitilmesi, örgütle ilgili engellerin kaldırılması, gerekli güvenin ve ödüllerin sağlanması konusunda üzerine düşen görevleri yerine getirmesi gerekir. Böylece bireylerin motivasyonuna katkıda bulunacaktır.

Bireye göre bir eşitsizlik varsa bu durum çeşitli huzursuzluklar yaratacaktır. Bu konuda yöneticiye düşen çeşitli görevler vardır. Özellikle değerlendirmelerde objektif olmak zorundadır. Her şeyden önce eşit gayretleri eşit şekilde ödüllendirmek gerekir.

Klasik motivasyon teorileri çalışanların aynı zamanda birden çok sorumluluğu başarıyla taşımaya çabaladığını ve duyguların motivasyon üzerindeki etkilerini açıklamaz. Oysa günümüzde her birimizin üstlendiği bir çok görev vardır. İyi bir anne, sevilen bir eş, yaralı bir evlat, iyi bir arkadaş, duyarlı bir vatandaş, başarılı bir çalışan ve mutlu bir insan olmak yüklendiğimiz görevlerimizden bazılarıdır.

İnsan bir çok görev üstlenmeye çabalasa da bunların hepsini başarabilecek yeterli motivasyona sahip değildir. Duygular ( heyecan, korku, mutluluk, istek, heves… vb. ) hangi benliğimizin motivasyona ihtiyacı olduğunu işaret eder. Bir kere motivasyon ihtiyacı olan benliğimizi belirledikten sonra da duygularımız bize motivasyon sırasında da yardımcı olmaya devam eder. Klasik teoriler, insanların motive edilmesi gereken bir çok benliği olduğunu ve duyguların motivasyondaki önemini dikkate almaz.

Ruh Durumu ve Üretkenlik

Rexford Hersey, 1932 yılında yaptığı bir çalışmada, çalışanların ruh durumu ve üretkenlikleri arasında bir bağ bulmuştur. Bu bağ aşağıdaki şekilde görülebilir.

Şekil 5 Motivasyon ve Ruh Durumu İlişkisi

Modern görüşte insanların iki şekilde motivasyonu söz konusudur. İlki motive edilecek benliği seçmekte etkili olan, işe başlama güdüsü, diğeri ise benliğimizi seçtikten sonra konumumuzu korumak ve geliştirmek için kullandığımız, işi sürdürme güdüsüdür. Bu güdülerin benlikler ile olan ilişkisini aşağıdaki şekil açıklamaktadır.

Şekil 6 Duyguların Motivasyon ile ilişkisi

Yukarıda bahsettiğimiz motivasyon teorileri doğrultusunda yöneticinin astlarını motive etmesinde şu ilkelere uyması gerekir :

- Bireylere gereken değeri verip, onları cesaretlendirmek ve teşvik etmek,

• Başarılı olanlara yükselme ve ilerleme şansı tanımak,
• İşgöreni sürekli eğitmek,
• İşgörene başkaları yanında küçük düşürücü eleştirilerde bulunmamak ve onlara eşit davranmak,
• İşgörenin sorunları ile ilgilenmek,
• İşgörene örnek olmak ve onların başarı ve başarısızlıkları konusunda bilgi vermek ve çözümler bulmaya çalışmak.

Motivasyonda temel amaç işgören istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bunun için yöneticiler tarafından çeşitli özendirici araçlar kullanılır. Ancak bu araçlar her yerde ve her zaman aynı etkiyi göstermezler. Bir kişi için özendirici olan araç bir diğeri için aynı anlamı taşımayabilir. Motivasyonda yaralanılan özendirici araçların etkinliği aynı zamanda işletmeleri yönetenlerin anlayış ve davranışlarına da bağlı olduğu söylenilebilir. Buna bağlı olarak bir işletmede uzun yıllar başarılı olmuş bir yönetici başka işletmeye geçtiğinde başarılı olmayabilir. Bu konuda Herzberg’in yapmış olduğu araştırmada da görmüş olduğumuz gibi işgörenleri doyumsuzluğa iten en önemli etken izlenen yönetim politikasıdır. Merkezcil ve geleneksel yönetim anlayışı içinde motivasyon büyük ölçüde ekonomik araçların kullanılmasına ve sıkı denetime tabiidir. Oysa merkezcil olmayan modern yönetim anlayışı ile yönetilen işletmelerde ekonomik araçlar kadar sosyo-psikolojik ve yönetsel araçlara eşit ölçüde yer verilir. Uzun dönemde bu ikinci yönetim politikasının motivasyon konusunda daha başarılı olduğu söylenebilir. Motivasyon araçları

• Ekonomik araçlar
• Psiko-sosyal araçlar
• Örgütsel ve yönetsel araçlar olmak üzere üç şekilde incelenebilir.

Bütün yöneticiler “işgörenler aldatılmaksızın ve sömürülmeksizin çalışılmaya nasıl isteklendirilebilir?” sorusunun cevabını vermeye çalışmalıdır. Toplumlar çoğu kez sömürünün olmadığı hakça bir düzenin özlemini çekerler. Bu sömürü ekonomik olduğu kadar psiko-sosyolojik de olabilir. Sosyal varlık olma gerçeğini benimser gibi gözükmek isteyen bazı yöneticiler işgörenlere tatil, mola, eğlenme gibi sosyal olanaklar sağlayarak sosyal sömürü yapma yolunu seçebilirler.

Yöneticilere durum ve koşullara göre yararlanabilecekleri psiko-sosyal içerikli araçlardan tek tek söz edilebilir. Bu araçların ne zaman, hangi ölçüde ve nasıl bir bileşim içinde kullanılması gerektiği konusunda ortaya atılmış bir teori henüz yoktur. Beklenen odur ki, her yönetici kendi düşünce ve yönetim anlayışına, işletmenin koşullarına ve çalışanların psiko-sosyal yapılarına göre, üstelik sürekli değişen kompozisyonda bu araçlardan yeri geldiğince yararlanmasıdır. Bu araçlar arasında şunlar sayılabilir;

1. Çalışmada bağımsızlık: Bu kavram işgörenlere sınırsız özgürlük verilmesi anlamına gelmez. Böyle bir uygulama varsa örgütte otoriteden söz edilemez. Ancak işgörenlerin ilgi ve yeteneklerini psiko-teknik aracılığı ile saptayıp, hiç değilse o alanda ve belirli ölçüde çalışma özgürlüğü tanımakta yarar vardır. Böylece kişisel yetenekler, yaratıcı ve yapıcı güç ortaya çıkarılabilir.
2. Sosyal Katılma: Tüm işgörenler işletmeye girdikleri ilk günden başlayarak çeşitli sosyal gruplara girer. Bu bir gereksinmedir. İşgörenler bir grup tarafından kabul edilme gerçeğine ulaşamazlarsa işlerini bırakmak zorunda dahi kalabilirler. Öte yandan grup içi ilişkilerden hoşnut olan işgören daha üretken olacaktır.

 

3. Değer ve Statü: İşgören sadece gruba katılmakla doyuma ulaşmaz. Yöneticiler ve grup üyeleri tarafından takdir edilme, beğenilme ihtiyacı da duyar. Kendini başkalarıyla karşılaştırarak işyerindeki yerini ve rolünü saptamaya çalışır. İşletme tarafından verilecek statü işgören için çok önemlidir.
4. Gelişme ve Başarı: Birçok kişi işletmeye girdikten hemen sonra kısa zamanda yükselme ve gelişme olanaklarını araştırır. İşgörenler işletme içi ve dışı eğitim olanaklarından yaralanılarak kendilerini donatırlar. Yeteneklerinin gelişmesinden ve gelişen yeteneklerinden işletmenin yararlanmasını görmekten mutlu olurlar. Çünkü içinde bulundukları örgüte ve topluma yararlı olduklarını hissederler.

 

5. Çevreye Uyum: İşgören çalıştığı çevrenin fiziksel koşullarına olduğu kadar sosyo-psikolojik koşullarına da uymak zorundadır. Örgüt içinde içine kapanık bir yapı sergileyenler ne kendilerine ne de örgüte yarar sağlayamazlar. Burada önemli rol yöneticilere düşer. Yönetici, yeni gelen ya da yer değiştiren işgörenlere her konuda yardımcı olmalı, gerekli ve yeterli bilgileri vermeli, çalışma arkadaşları ile en kısa zamanda kaynaşmasını sağlamalı ve böylelikle grup dışında kalmasını önleyici önlemleri bilinçli ve düzenli bir şekilde uygulamalıdır.
6. Öneri Sistemi: En etkili araçlardan biridir. Öneri sistemi ayrıca işletmede demokratik yönetime geçişin en belirgin göstergesidir. İşletmede çalışan kesim düşünce ve önerilerini özgürce ortaya koyabiliyorsa ve bu öneriler ciddiye alınarak yararlı görülenler uygulamaya konuluyorsa işgörenlerde tatmin seviyesi ve örgüte bağlılık artacaktır.
7. Psikolojik Güvence: Çalışma atmosferine bağlıdır. Bu atmosferi içinde işin temposu, doğası ve çevresi psikolojik güvence konusunun ilgi alanı içine girer. Bu konuda ortaya çıkan gereksinmeleri karşılamayan işletmeler son derece yetersiz insan ilişkileri imajı yaratırlar.
8. Sosyal Uğraşlar: İşgörenlerin boş zamanlarını değerlendirmek amacıyla işletmeler sportif uğraşlar, geziler, kütüphane, özel günler ve eğlenceler gibi aktiviteler yaratmalıdırlar.

1. Amaç Birliği: İşletme yönetiminin en önemli işlevi, örgüt olarak işletme amaçları ile işgörenlerin amaçları arasında denge sağlamaktır. Örgütsel başarı insanı sömürmekle değil insanı kazanmakla olmalıdır. İşgörenleri fiziksel, düşünsel ve duygusal yapılarıyla bir bütün olarak değerlendiren yöneticiler önce işverenlerin çalışma amaçlarını yakından tanımakla ve sonra davranış biçimlerini değerlendirmekle işletmeye yararlı elemanlar kazanma şansını elde ederler. Amaç birliği örgütsel birliğe yol açar. Amaç birliği kendinden oluşmaz, yaratılır. Bu birliğin yaratıcısı ise yöneticiler olmalıdır.
2. Yetki ve Sorumluluk Dengesi: İşletme yöneticisi her konuda tek başına karar verme ve tüm işgörenleri denetleme yeteneğine sahip olamaz. Bu durumda yetkilerinin bir bölümünü bir alt basamak yöneticilerine, onlarda gerektiğinde daha alt basamaktakilerine devrederler. Yetki devrinden kaçınılırsa sorumluluk alanı oldukça genişler, böyle bir durumda da yetki ve sorumluluk dengesizliği ortaya çıkar. Çağdaş işletmeler merkezcil yönetimden uzaklaşarak işgörenlere kendi yetki alanları içinde bağımsız karar alma özgürlüğü tanır. İşgören için en iyi eğitim yolu sorumluluk yüklemektir. Birey karar çevresinin genişlemesi ve bağımsızlaşması oranında kişiliğine kavuşur ve moral düzeyi yükselir.
3. Eğitim ve Yükselme: Eğitim ve yükselme olanaklarının planlı ve düzenli bir biçimde işgörenlerin yaralanmasına sunabilen işletmeler aynı zamanda etkili bir işe özendirme aracını da devreye sokarlar. Eğitimde fırsat eşitliği ilkesini uygulayarak elemanlarını bir yandan mesleki bilgi öte yandan sosyal ve insancıl ilişkilere dönük eğiten işletmeler, işgörenlerin güven duygusunu ve kuruma bağlılığını artırabilirler. Eğitime bağlı olarak kariyer planlaması sunabilen işletme her işgörenin en büyük arzusudur.
4. Kararlara Katılma: Bugün en çok konuşulan motivasyon tekniği katılmalı yönetimdir. Bu yolla işgörenler kendilerini etkileyen kararlarda etkin yol oynayabilmektedir. İşgörenin görüşlerini almak göstermelik bir şekilde yapılmamalıdır. Fikirler incelenmeli, uygun olanlar hayata geçirilmelidir. Fikirlerinin dikkate alındığını bilen işgören işletmeye daha sadık olacak ve yaratıcılığını artıracaktır.
5. İletişim: İletişim kanallarının sürekli açık tutulması ve işgörenlere bu kanallardan sürekli bilgi verilmesi, işgörenlerin en çok üzerinde durdukları isteklerden biridir. İşgörenlerce bilgi sunmakla ilgi göstermek eşanlama gelmektedir. İşgörenlere açık bir iletişim politikası izleyen işletmelerde ilişkilerin dikey ve yatay düzeyde yoğunlaşmış olması çok iyi bir atmosferin oluşmasına yardımcı olur. Böyle bir atmosfer içinde işgörenleri işe daha verimli ve etkin biçimde yöneltmek daha da kolaylaşır. Aynı zamanda örgütte işbirliği ve dayanışmanın yaratılmasına yardımcı olur.
6. İş Genişletme: İş genişletme aşırı işbölümünün neden olduğu stresi yenmek için bir işgöreni tek ve küçük bir iş yapmak yerine birbirine benzer işleri yapmasına olanak tanıyan yeni bir düzenlemeye gitmektir. Şema üzerinde izlemek gerekirse:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şekil 7 İş Genişletme

İşin genişletilmesi, işgörenin birden çok iş yapmasına yol açtığından sıkılma azalır, motivasyon artar.

7. İş Zenginleştirme: İş zenginleştirmede birbirinden farklı nitelikteki işler, dikey düzeyde aynı kişi tarafından yapılır ve özellikle yeni yetki ve sorumluluklar yüklenir. Bu durumda işin akışı ve denetimi üzerinde kişiler daha çok söz sahibi olacak ve çalışma isteği artacaktır. İş zenginleştirme tekniği şema üzerinde aşağıdaki gibi izlenebilir.



 

Şekil 8 İş Zenginleştirme

8. Yarı Otonom Çalışma Grupları: İşgörenler kişisel çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyar ve özenirler. Bu gerçeğe dayanarak insanı makineyle baş başa bırakmak yerine grup çalışmasına yöneltmek kuşkusuz moral artırıcı bir etki yapacaktır. Bu amaçla, işe bağımsız ve kişisel çalışma yerine, gruba yarı bağımsızlık veren ve toplu çalışma düzeni getiren yarı otonom gruplar devreye sokulmaktadır. Bu şekilde yüksek moral ve işbirliği içinde verimli çalışılır.
9. Fiziksel Koşulların İyileştirilmesi: Evinden sonra en geniş zamanını işletmede geçiren işgören çalıştığı yerin iç açıcı nitelikte olmasını ister. Işıklandırma, ısınma, havalandırma, gürültü işgörenin çalışma isteği ve temposunu önemli ölçüde etkilemektedir. İşyerlerinde gerekli ergonomik standartlar sağlanmalıdır.

Ölçek küçültme, bir organizasyonda bazı pozisyonların, işlerin, fonksiyonların, hiyerarşik kademelerin, birimlerin planlı şekilde ortadan kaldırılmasıdır. Bazı kaynaklarda ölçmek küçültmenin bir organizasyondaki çalışanların sayısının azaltılması prosesi olarak tanımlandığı görülmektedir. Öte yandan bazı yazarların ölçek küçültme ile doğru ölçeğe ulaşma (rightsizing) aynı kavramlar olarak tanımladıkları görülmektedir. Her iki kavramın farklı olduğunu savunan kaynaklarda doğru ölçeğe ulaşma (rightsizing) organizasyonel proses, ürün ve çalışanların dışsal olarak meşru ve içsel olarak da tutarlı bir şekilde yeniden düzenlenmesi olarak tanımlanmaktadır. Bu çalışmanın organizasyonun çalışanlarca paylaşılan vizyonu doğrultusunda, açık bir şekilde ifade edilmiş misyonu ve üst yönetimin desteklediği bir stratejiye dayanması gerektiği belirtilmektedir. Ancak genel eğilim her iki kavramın da özdeş olduğu şeklindedir.

1988'li yıllarda daha çok operasyonel yani işçiler düzeyinde uygulanan bu yönetsel metot son on yılda daha çok orta kademe yöneticilerin sayısının azaltılması hatta bu hiyerarşik basamağın ortadan kaldırılması şeklinde yaygın şekilde uygulanmaktadır. Bilgi teknolojisinin gelişmesi nedeniyle iletişim ve denetim fonksiyonlarının nitelik değiştirmesinin yanı sıra otokontrole ve ekiplere dayalı organizasyonel yapı ve yönetime geçiş eğiliminin artmasına paralel olarak üst yönetim ile operasyonel kademe arasında bağlantıyı oluşturan orta kademe yöneticilere ihtiyaç giderek kalmamaktadır. Ölçek küçültme çalışmalarının bu niteliği organizasyon piramitinin basıklaşması (flattenning) ve hiyerarşik basamakların azalması sonucunu beraberinde getirmektedir. örneğin IBM, GM gibi kuruluşlar operasyonel ve orta kademe düzeyinde pek çok pozisyonu ortadan kaldırmıştır. 1987 ile 1992 yılları arasında 50 ve üzerinde eleman çalıştıran şirketlerde 2.3 milyon kişi işini kaybetmiştir.

- Genel giderleri azaltma,

- Bürokrasiyi azaltma,

• iletişim ve karar alma süreçlerinde iyileşmeler sağlamayı amaçlamaktadırlar.

Rekabetin ulaştığı düzey işletmelerin yürüttükleri faaliyetlerin büyük bir etkinlik ve verimlilik içinde yürütülmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Maliyetlerin sıkı şekilde kontrol altına alınması, kalitede son derece sıkı tolerans limitleri içinde çalışılması, ürün geliştirme, imalat, teslimat, dağıtım ve satış sonrası hizmet gibi tüm faaliyet alanlarında zamana karşı çalışma vb zorunlu olmaktadır. Bu gelişmeler organizasyonların hem her alanda uzmanlaşmasını gerektirmekte hem de faaliyetlerini global pazarlarda çok geniş bir coğrafik alanda yürütmelerini zorunlu kılmaktadır. Giderek büyüyen ve dev firmalar haline gelen organizasyonlar dinamik pazarlarda esneklik ve değişime adapte olabilme becerilerini kaybetmekte ve küçük işletmeler karşısında dezavantajlı konuma düşebilmektedirler. Belirtilen nedenlerle organizasyonların tüm faaliyetlerini büyük bir etkinlik içinde yürütebilmeleri için temel operasyonlarını belirli merkezlerde yürütürken belirli faaliyetleri ve özellikle destek fonksiyonlarını organizasyon dışı kuruluşlara yaptırma eğilimi içinde girdikleri gözlenmektedir. Böylece hantal organizasyonlar gereksiz yüklerinden kurtularak küçük bir işletme gibi hareket etme becerisine kavuşmaktadırlar. Öte yandan coğrafik yayılımın genişliği karşısında organizasyonlar bir bilgi işlem ağı ile birbirine bağlanmaktadır.

Ağ tarzı (network) örgütlenme organizasyon teorisinde yer alan departmanlaşma veya bölümlere ayırma yaklaşımları arasında yeni bir uygulama olarak değerlendirilebilir. Ağ tarzı örgütlenme bir organizasyonun ana fonksiyonlarını ayırmasıdır. Ağa dahil olan ayrı işletmeler broker rolü üstlenen küçük ve merkezi birim tarafından yönlendirilmektedir. İmalat, mühendislik, satış ve muhasebe gibi fonksiyonlara aynı çatı altında yer verilmesi yerine bu işlevlerin sözleşme yapılan ve elektronik olarak merkezi birime bağlı olan ayrı organizasyonlar tarafından yerine getirilmesi tercih edilmektedir. Bu tür örgütlenmelerde eğitim, ulaştırma, hukuki işlemler gibi hizmetler organizasyon dışına taşınmakta ve dünyanın herhangi bir ülkesinde dizayn edilen bir ürünün imalatı bir başka ülkede, dağıtım ve satış ise ayrı bir ülkede yerleşik işletmeler tarafından yerine getirilmektedir. Bu modelin özellikle uluslar arası ölçekte faaliyette bulunan işletmeler için yarar sağladığı kabul edilmektedir.

Günümüzde işletmelerin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda faaliyetlerini sürdürmeleri gerekmektedir. Müşteriler tarafından yönlendirilme ilkesi olarak yaygın kabul gören bu anlayış işletmelerin rekabet güçlerini korumaları ve geliştirmeleri için kaçınılmaz olmaktadır. Bu tespitlerden sonra, müşteri istek ve beklentilerinin tercihlerinin nasıl bir görünüme sahip olduğunu incelemek gerekmektedir. Yoğun iletişimin etkisi altında kalan müşteriler artık işletmelerin sundukları mal ve hizmetleri rakipleri ile karşılaştırmakta ve kalitesi, fiyatı, satış sonrası hizmeti vb. daha iyi olan işletmeleri tercih etmektedir. Öte yandan, dünyada oluşan yaşam standartları hakkında giderek artan ölçüde bilgi sahibi olmakta ve işletmenin sundukları mal ve hizmetlerin bu yaşam standardını sağlayacak fonksiyonlara sahip olmasını beklemektedirler. Dolayısı ile müşterilerin istek ve beklentileri işletmenin hangi ürünü, hangi özelliklerde üreteceğini ve nasıl bir hizmet sunacağına yön vermektedir. Bu gelişmelere rekabetin yoğunlaşmasının etkisi ile ürün yaşam süresinin hızla kısalması, sürekli yeni teknolojilerin uygulamaya konması gibi Pazar parametreleri de eklendiğinde artık kitle üretimi yaparak faaliyette bulunmak giderek imkansız hale gelmektedir. Bu noktada işletmelerin düşük lotlarda ve müşteri gruplarının taleplerine uygun üretim yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.

Yukarıdaki sıralanan gelişmeler doğrultusunda işletmeler üretimde yeni bir organizasyon biçimine geçmek zorunda kalmışlardır. Yalın üretim olarak adlandırılan bu üretim biçimi yalın organizasyonların teknik temelini oluşturmaktadır. Toyota üretim sistemi olarak bilinen yalın üretim sistemi gereksiz aşamaların elimine edilmesi, bir faaliyette yer alan tüm aşamaların sürekli bir iş akışına izin verecek şekilde sıralanması, işgücünü sürekli gelişmeyi sağlayan çapraz fonksiyon (fonksiyonlar arası) ekipleri içinde yeniden kombine edilmesi temellerine dayanmaktadır. Böylece organizasyonların geçmişte kullanılan işgücü, ekipman, fabrika alanı, zaman ve genel giderlerin yarısı kadar veya daha az kaynak kullanarak ürünleri geliştirmesi, üretmesi ve dağıtması mümkün olmaktadır. Yalın üretim sayesinde işletmeler daha esnek hale gelmektedirler ve müşteri istek ve beklentilerini karşılama becerileri artmaktadır.

Ölçek küçültme ve yalın organizasyon yapısını seçen işletmeler kısa sürede bir çok elemanını işten çıkartmak zorunda kalmaktadır. Bu hareketler toplumda psikolojik olarak işsizliğin arttığı izlenimini uyandırmaktadır. İnsanlar kendilerine “yarın bu işyerinde olacak mıyım?” sorusunu sormaya başlamışlardır. Eğer kişilerin işyerinde kalma güvenceleri olmazsa, işyerindeki diğer fiziksel güvencelerin önemi kalmamaktadır. Teknolojinin ve iş dünyasının korkunç bir hızla değişmesi sonucunda şirketlerin hayatta kalma süreleri kısalmıştır. 1980 yılında en çok kazanan 500 işletme listesinde yer alan işletmelerin %40’ı şu anda kapanmış durumdadır. Günümüzdeki başarılı şirketlerin çoğunun kadrosunda elliden daha az sayıda eleman bulunmaktadır. Paranın kolaylıkla el değiştirdiği günümüz piyasasında herkes her yerde bir işletme kurup dünyanın her yanındaki diğer işletmelerle rekabet edebilme yeteneğine sahiptir.

Dünyanın neresinde olursanız olun, hangi işletmede çalışıyorsanız çalışın, artık işten atılma korkusu olmadan çalışmanız mümkün değildir. Japonya bile artık iş güvenliği açısından eski ününü kaybetmektedir. Artık eski anlamdaki “iş güvenliği” kavramı yok olmaktadır. Artık iş güvenliğini kendimiz yaratmak zorundayız. Davranışlarımız, iş hayatında geçirdiğimiz süre, nereden mezun olduğumuz artık güvenliğimiz için yeterli değildir. Asıl önemli olan kendimizi geliştirmemiz, değişen teknolojilere ayak uydurabilme başarımız, kendimizi işverenler için önemli hissettirebilmemiz ve kendimizi eğitebilmemizdir. Eğitim artık mezun olduktan bitmemektedir. Kendi konumuzda ve ilişkili olduğumuz dallarda sürekli kendimizi geliştirmeliyiz.

Güvenlik işletmeler tarafından bize verilen, sağlık sigortası, terfi, iş sözleşmeleri gibi imkanlar ve kolaylıklar değildir, Bunlar elbette gerekli ve yaralı şeylerdir, ancak asıl güvenlik işyerinde aldığımız sorumluluklar, edindiğimiz yeni bilgiler, tanıdığımız ve etkilediğimiz insanlar ve takım arkadaşlarımız tarafından oluşturulur.

İş güvenliğinin bu şekilde algılanması çalışanlar açısından olduğu kadar, işverenler açısından da önem taşımaktadır. Artık işyerine bağlı elemanlar bulmak zorlaşmakta, çalışanlar kendi güvencelerini işletme amaçlarından önde tutmaktadır. İş güvenliği tam olarak sağlanmamış insanları motive etmek de kolay olmamaktadır. Günümüzün önemli yönetim düşünürlerinden Charles Handy gelecekte az sayıda eleman çalıştıran firmaların ağ yapısını kullanarak iş üreteceğini ve herkesin kendi güvenliğinden sorumlu olması gerektiğini öngörmektedir.

Charles Handy 62 yaşında İrlanda asıllı Amerikalı iş ve yönetim dünyası filozofudur. Amacı gelecekte iş dünyasının durumunu tahmin ederek bizleri geleceğe hazırlamaktır. Ünü bütün dünyadaki yöneticiler arasında hızla yayılmaktadır. Danışmanlık yaptığı firmalar arasında Pepsi, General Motors, Shell … gibi önemli şirketler yer almaktadır. Handy işini tarif ederken “Benim işim herkesten 10 yıl önde olmak, bu yüzden birçok kişi beni çılgın sanmakta.” demektedir.

Handy’nin ön görüşü olan, 2000 li yıllarda işgücünün yarısının klasik ve geleneksel ofis yapısının dışında çalışacağı tahmini 1980 li yıllarda çılgınca gelmekteydi. Oysa ki günümüzde Amerikan işgücünün %40 ı geçici, part time veya sözleşmeli çalışmakta olup bir kısmı da işsizdir. Ölçek küçülten işletmeler bir çok işçi ve yöneticiyi işsiz bırakmaktadır. Artık çalışanların mutlu olması için firmaların yeni yollar bulması gerekmektedir. Bugün iş dünyasında değişmez olan tek şey değişimdir. Handy 1994 yılında yazdığı Paradoks Çağı (The Age Of Paradox) kitabında gelişmelerin karanlık tarafını göstermiştir. Personelini ve bulunduğu sosyal ortamı düşünmeden etkinlik ve verimlilik peşinde koşan firmalar kendi geleceklerini tehlikeye atmaktadır. İnanılması güç düşünceler olduğu halde yazma üslubu ve O’na duyulan güven sayesinde fikirleri insanları etkilemektedir.

• Yakın bir zamanda gelişmiş dünyanın iş gücünün yarısı örgüt dışında çalışacaktır.

• İşler patronlar tarafından değil onları yapacaklar tarafından yaratılacaktır. Bilgi en önemli sermaye olacaktır.
• İşletmelerin en değerli varlıkları çalışanlar olacaktır.
• İş hayatı kısalacaktır.
• Yeniden yapılanma sonucunda işletmeler küçülecek, yalın organizasyonlar kurulacak ve yetki devriyle alt kademelerde çalışanların yetkileri artacaktır. Bu da güvene dayalı organizasyonların kurulması anlamına gelmektedir. İşler proje takımları tarafından yapılacak ve orta kademe yöneticilerinin sayısı azaldıkça takım üyelerinin önemi artacaktır. Böylece güvene dayalı örgütler kurulacaktır.
• Bu günkü iş dünyasında çalışanlar ilk olarak proje ve takımlarına daha sonra mesleklerine ve üçüncü olarak da işletmelerine sadık kalacaktır, takım çalışması gelişecektir. Bu durum Handy’nin ünlü paradoksunu ortaya çıkarmaktadır: İşletmeler çalışanlarına yaşam boyu iş olanağı sağlayamayacağı için işçiler ilk olarak kendi geleceklerini düşüneceklerdir. Buna rağmen işletmelerin en önemli varlıkları çalışanları olacaktır.
• Yeniden yapılanma sonucunda işletmeler çalışanlarına yaşam boyu iş olanağı sağlayamayacaktır. Bu nedenle işletmeler çalışanlarını eğiterek dış dünyada ayakta kalmalarını sağlamalıdırlar. Aksi taktirde işsizlik artacak ve bu yük bütün toplum tarafından taşınacaktır.

Handy’nin ifadesi geniş çapta kabul gören bir görüştür ve şirketlerin toplumdaki yeri ile ilgilidir. Bu görüş yanlış bir gidişat çizdiği gibi aynı zamanda içinde bulunulan toplumun ahlak yapısına da zararlıdır. Handy’nin fikirlerine saygı duyulan bir yorumcu olması yöneticilerin Handy’nin fikirleri doğrultusunda hareket etmesine sebep olmaktadır. Handy’nin görüşleri bir çok fikri içermektedir aynı zamanda da radikal fikirlerdir. Şimdi Handy’nin iş güvenliği hakkında görüşlerini biraz açıklayalım :

Gelecekte iş dünyası çoğu hizmet sektöründen küçük organizasyonlar etrafında yoğunlaşacaktır. Bu nedenle iş statüsü bir ayrıcalık olacaktır. Çoğu işçilerin iş statüsü olmayacak ama organizasyonlar yayıldıkça daha fazla kişi kendisi için çalışacaktır. Bu şekilde çalışan kişiler maaş yerine ücret alacaklar ve böylece işletmeler gelecekte sosyal bir topluluk olmaktan çıkacak. Bu kişiler kendilerine acentalar bulacak ve acentalar çalışana iş bulmakla kalmayıp onlara koçlukta yapacaklar. Handy aşırı iş talebinin olduğu bir dünyada bağımsız sözleşmeyle çalışanların yeni ihtiyaçlarının olacağını, bunun da yeni kurumlar oluşturacağını söylemektedir.

Gelecekte iş güvensizliği hayatın bir gerçeği olacak ve iş organizasyonlarının ahlaki topluluklar olmasının önemini azaltacaktır. Bu durum ailenin sosyolojideki yeriyle benzeşmektedir ; Sosyologlar 1960 ve 70’li yıllarda ailenin bir kurum olarak inişe geçtiğini söylemişlerdi. Bunun yanlış bir gelişme olacağını biliyoruz. Ancak günümüzde biliyoruz ki bu öngörü gerçekleşmiştir. Bu doğrultuda iş güvenliğinin inişte olduğunu söylememiz de yanlış ancak gerçeklemesi yüksek olasılık içermektedir.

Bir çok yorumcu bahsettiğimiz ahlak düzeninin krizde olduğunu bu nedenle şartları ve kurumsal destekleri iyileştirecek önlemleri almamız gerektiğini söylemektedir. Her geçen gün iş güvensizliği daha da yaygınlaşmaktadır. Zengin daha zenginleşmekte, fakir daha fakirleşmektedir. Suç oranı ve uyuşturucu kullanımı artmıştır. Yöneticiler endişe duymaktadır, çünkü sivil toplum çürümeye başlamıştır.

İşletmeler bir amaç topluluğudur. Selznick’e göre sağlıklı bir topluluk katılımcılarından parçalı katılım yerine çekirdek katılım ister.

Çekirdek katılım : insanların serbest olmadığı ama kendi kimlik ve otonomilerini koruyarak belirli kişisel ilişkiler geliştirmeleri demektir. Çekirdek katılım ahlaki temellerden birisidir. Bu nedenle bir amaç topluluğu olarak hizmet veren bir şirket şu özelliklere sahip olmalıdır ;

• Kişiler insanların tümü ile ilişkili olmalıdır.
• Her çalışanın değerli olduğu hissettirilmelidir.
• İletişim açık olmalıdır ve güven üzerine kurulmalıdır.
• Sorumluluk ortaktır ve geniş çaplıdır.
• Ait olma hissi uyandırmalı ve ortak bir kimlik paylaşılmalıdır.
• Kişisel gelişim, güvenlik ve tatmin önemlidir.

İnsanlar erdemlerini gösterebilecekleri, yakın ilişkiler kurabilecekleri yerlere ihtiyaç duyarlar. Hepimiz bir amaç topluluğunda yer almaya ihtiyaç duyarız. Şirketler verimli bir iş yeri olduğu gibi yukarda söz edilen ihtiyaçlarımızı karşılayabilen erdemli bir topluluk olabilirler. İşletme iş güvenliğini sağlamak zorundadır aksi taktirde işletmedeki ahlaki düzen zarar görecektir. İş veren güvenliği sağlayamazsa işçi yapması gerekenden fazlasını yapmayacaktır. Şöyle bir öneri getirebiliriz ;

• İş güvenliği garanti altında olması
• İşçilerin esnek olması

Geleneksel Anglo-Amerikan iş anlayışından uzaklaşmalıyız. Çünkü söz konusu anlayışta aşırı rekabetçi, piyasanın yönlendirdiği ve kısa vadeli kara yönelik bir eğilim vardır. İş kavramını amaç topluluğu ile bağdaştırmalıyız. Böylece bu iki kavram sosyal ve ahlaki işlevlerini daha geniş bir şekilde yerine getirebilecektir. Şirketler gelip geçici bireylerin kaldığı bir han yerine savunulmaya değecek kaleler olmalıdır.

Teknoloji gelişimi ve buna dayalı yeni örgüt yapıları firmaların çok daha az sayıda eleman ile etkili ve verimli çalışması sonucuna ulaşmaktadır. Bu gelişim devam ettikçe büyük ölçekli işletmeler parçalanarak ufalacaklardır. Bu gelişmeler, işletmelerde motivasyon ve iş güvenliği problemlerinin artmasına sebep olmaktadır. Günümüzde elemanların motivasyonu için onlara rahat bir ortam sağlamak, çok para vermek bir çözüm olmamaktadır. Elemanların kendilerini geliştirmelerine izin vermek, hatta onları bu gelişim için zorlamak ve elemanlarına dış dünyada iş bulabilme şansını vermek motivasyon için en temel adım olacaktır. Aynı şekilde işgörenler için de güvenlik ancak kişinin kendini sürekli eğitmesi ve takım çalışmasına uyumu ile mümkün olacaktır.

GEORGE, Jennifer M. ve BRIEF, Arthur P., “Motivational Agendas In The Workplace”, Research in Organisational Behaviour, Sayı: 18, JAI Press Inc., Londra

HARARI, Oren, “The New Job Security: You!”, Management Review, Eylül 1995

MUTLU, Esin Can, Uluslararası işletmecilik, Beta Yayınları, İstanbul, 1999

RAPOPORT, Carla, “Charles Handy Sees The Future”, Fortune, 31 Ekim 1994

ROBBİNS, Stephen P. , “Organizational Behavior Concepts – Controversies - Application” , 7. Edition, Prentice Hall İnternational Editions, U.K, 1996

SABUNCUOĞLU, Zeyyat, TÜZ, Melek, “Örgütsel Psikoloji”, 3. Baskı, Alfa Yayınları, Bursa, 1998

WARREN, Richard C., “The Empty Company: Morality and Job Security”, Personel Review, Cilt:25, Sayı:6, MCB University Press, 1996

WEISS, Horward M. ve CROPANZANO, Russell, “ Affective Events Theory ”, Organizational Behavior, cilt: 18