Edimsel koşullanmanın en önemli pratik uygulamaları ödüllendirme ve cezalandırmadır.

Bilişsel görüşü savunan psikologlar, öğrenme anında öğrenmeyi gerçekleştiren kişinin belleğinde duyumlar ve oluşumlar hakkındaki bilgileri saklayan ve organize eden bilişsel bir yapı oluştuğu fikrini savunurlar. Bunun en önemli kanıtı hayvanlar üzerinde yapılan deneylerdir:⁽⁸⁾

Şekil 3: Öğrenme Örnekleri⁽⁹⁾

Senge, çok popüler olan eserinde öğrenmeyi şu şekilde tanımlamıştır:⁽¹⁰⁾

Öğrenme kelimesi iki boyutlu olarak da düşünülebilir: bir eylemi gerçekleştirebilmek için gerekli fiziksel yeteneğin edinimi, yani nasılı-bilme ( know - how )ve bir deneyimin kavramsal açıklamasını oluşturabilme yeterliliğinin edinimi olan niçini-bilme ( know - why ). Başka bir deyişle, insanların öğrendikleri ve bu öğrenmeyi nasıl anlayıp uyguladıkları, öğrenmenin iki aşamasını oluşturur. Örneğin, masa ve sandalye gibi çok parçalı yapıları bilmeyen, fakat ağaç işlerinde çok yetenekli bir marangoz, bu yeteneğini etkili bir şekilde kullanamayacaktır. Aynı şekilde, mimari ve dizayn hakkında çok bilgiye sahip olan, fakat bu dizaynları üretebilme becerisine sahip olmayan bir marangoz da bu niçini- bilmeyi etkili bir biçimde kullanamayacaktır. Buradan hareketle öğrenme, “bireyin daha etkili faaliyet gösterebilme kapasitesini arttırması” olarak tanımlamıştır.( 1 ¹⁾

Bir başka düşünce ise, öğrenmenin tek bir kavram olmadığını, birbirinden farklı üç çeşit öğrenmenin gerçekleştiğini belirtir:⁽¹²⁾

Bunlardan ilki, bilginin edinimi ve kavrayıştır. Bu tip öğrenme, okuma ve ezberleme gibi yavaş gerçekleşen bir süreç olacağı gibi, cevabın aniden kafada canlandığı bir an ( kavrayış anı ) da olabilir.

Buradaki temel varsayım şudur: bireyler, firmalar içindeki temel öğrenme kurumlarıdır ve organizasyonel dönüşümü sağlayacak öğrenmeyi meydana getirecek organizasyonel biçimleri bireyler yaratır.⁽¹³⁾ Başka bir ifade ile, organizasyonel öğrenme, organizasyon içindeki bireyler aracılığıyla öğrenmek anlamına gelir ve organizasyonlar sadece bireyleri aracılığıyla öğrenir.⁽¹⁴⁾

Diğer yandan bireysel ve kolektif, öğrenme arasındaki ilişki, organizasyon teorisi açısından çok dikkatle ele alınmıştır. Birçok literatür, firmaların öğrenmesinin bireylerin öğrenmelerinden fazla olduğu konusunda birleşir. Paylaşılan normlar ve değerler, bireysel öğrenmeden ziyade organizasyonel öğrenmenin işareti olarak kabul edilir. Her ne kadar organizasyonel öğrenme bireyler vasıtasıyla gerçekleşse de organizasyonel öğrenmeyi sadece bireylerinin öğrenmelerinin toplamı olarak ele almak hata olacaktır. Organizasyonların beyni yoktur, fakat bilişsel sistemleri ve hafızaları vardır. Bireyler gelir ve gider ve liderler değişir, fakat organizasyonların hafızaları belirli davranışları, bilişsel haritaları, normları ve değerleri zamana karşı korur.

Tüm bu tanımlar, öğrenme sürecinin farklı noktalarına odaklanmaktadır. Bazıları öğrenmenin gerçekleşebilmesi için davranışlarının değişmesinin şart olduğunu vurgular; diğerleri ise, yeni düşünme biçimlerinin yeterli olduğunu belirtir. Bazıları öğrenmenin, bilginin yorumlanması esnasında gerçekleştiğini iddia ederken diğerleri ortak kavrayışları, organizasyonel rutinleri (normları), hatta hafızayı etkin mekanizma olarak göstermektedir. ⁽¹⁵⁾

Tablo 1: Organizasyonel Öğrenme Tanımları⁽¹⁶⁾

Organizasyonel öğrenme, davranış sistemleri olarak ele alınabilir. İnsanlar sürekli olarak çevre ile etkileşim halindedirler. Çevreden verileri toplar, onları analiz eder ve onları yorumlarlar ve davranışlarını da bu yorumlamalar üzerinden yürütürler. Çevredeki değişimler, kişilerin de davranışlarında değişimler olmasına neden olur.⁽¹⁷⁾

Organizasyonlar da bu davranış perspektifi ile incelenebilir. Buradan hareketle, bir organizasyon, basit olarak deneyimlerinden öğrenen uyumcu rasyonel bir sistem olarak ele alınmalıdır.⁽¹⁸⁾ Bu bağlamda, bir şirketin çevre ile etkileşiminde, onun davranışlarını belirleyen ( rasyonel davranmasını sağlayan ) birtakım kurallar vardır ve organizasyon, çevreden gelen kısa ve uzun dönemli geri bildirimlere iyi tanımlanmış belirli kuralları baz alan farklı cevaplar vererek çevredeki değişikliklere uyum sağlamaya çalışır. Yani, bir organizasyon için “ öğrenme kuralları ” varlığı söz konusudur.

Bu modelde bireysel eylemler, belirli bireysel inançlara dayanmaktadır. Bu eylemler daha sonra organizasyonun çevreye verdiği cevap olan organizasyonel eylemleri doğurur. Çevrim, çevrenin tepkisi (geri bildirim) bireysel inançları etkilediği zaman tamamlanır. Bu çevrim şunu ifade etmektedir: Eğer çevrenin cevabı statik ve değişmez ise, bireysel inançlar, dolaysıyla olarak organizasyonel eylemler değişmez. Ancak çevrenin değişimi, çevrenin yapısıyla ilgili olan bireysel inançları ve dolayısıyla organizasyonel eylemleri de değiştirecektir. Bu durum, yeni bir öğrenme çevrimini başlatacaktır.( ¹⁹⁾

March ve Olsen, modellerinde eksik öğrenme çevrimlerine de dikkat eder – bir ya da daha fazla bağlantının zayıf veya kopuk olmasından dolayı, değişen çevre koşulları karşısında öğrenme yetersiz kalır. Yine March ve Olsen, bağlantıyı koparan ve yetersiz öğrenmeye yol açan dört durum saptamışlardır.⁽²¹⁾

İzleyici öğrenmesi, bireyler, organizasyonu ikileme soktuğu zaman ortaya çıkar. Bâtıl öğrenme, organizasyonel eylemle çevre arasındaki bağ koptuğu zaman ortaya çıkar. Böyle bir durumda eylemler gerçekleştirilmiş, cevaplar gözlenmiş, çıkarımlar yapılmış ve öğrenme gerçekleşmiştir; ancak bu öğrenmenin organizasyonel eylemle çevrenin cevabı arasındaki etkileşime dayanan gerçek bir temeli yoktur. Belirsizlik altında öğrenmede birey, çevreyi etkileyen organizasyonel eylemi etkiler, ancak olaylar arasındaki nedensel bağlantılar açık değildir. Bu durum, Kim’in tanımıyla, nasılı-bilmenin olduğu, ancak niçini-bilmenin gerçekleşmediği anlamına gelir.

Tarama, çevre verilerinin gözlenmesini ve elde edilmesini içerir. Yorumlama, gelen ilk izlenimler ve edinilen ilk kavrayışlarla, tutarlı olacak şekilde olayları tercüme etme ve kavramlar geliştirme sürecidir. Öğrenme, organizasyonun eylemleri ve çevre arasındaki ilişkinin bilgisidir.

Bu aşamada organizasyonel öğrenmenin bir tanımı yapılabilir. Bireysel öğrenmenin etkisini de içeren bu tanıma göre, “Organizasyonel öğrenme, organizasyon içindeki bireyler ve gruplar aracılığıyla öğrenmektir.” ⁽²³⁾

Bir başka tanıma göre ise: “ Organizasyonel öğrenme, organizasyonun içindeki deneyime dayanarak performansı sürdürme ve iyileştirme kapasitesi veya süreçleridir.”⁽²⁴⁾

Organizasyonel öğrenmenin tanımı elde edildikten sonra, öğrenme kavramında çok önemli olan iki öğrenme düzeyi hakkında bilgi verilecektir.

Şekil 6’ daki tek geri bildirimli temel öğrenme döngüsü, öğrenmenin yapısının büyük bir kısmını açıklar. Buna göre, karar vericilerin, hedefleri ile dış dünyanın durumu hakkındaki nitel ve nicel enformasyonu kıyasladığı, istenilen durum ile fiili durum arasındaki farkı algıladığı ve dış dünyayı olması istenilen duruma getireceğine inandığı faaliyetleri gerçekleştirdiği klasik bir negatif geri bildirimdir. Başka bir ifade ile karar vericilerin ilk kararları arzulanan ile fiili durum arasındaki boşluğu kapatmasa bile, sistem ardı ardına kararlar ile elde edilen geri bildirimler ışığında gözden geçirildiğinde, karar vericinin arzuladığı duruma ulaşacaktır.( 2 ⁵⁾

Bu sistemin işleyişine en temel örnek olarak termostatın çalışması verilebilir. Sistem arzu edilen sıcaklığa ulaşıncaya kadar kendisini ayarlayacaktır.⁽²⁷⁾

Şekil 6’ daki geri besleme çevrimi öğrenme sürecinin diğer önemli bir noktasını içermektedir. Dış dünya hakkındaki bilgi, insanların eylemlerindeki tek etken değildir. Eylemler, kişilerin algıladıkları dünya ile ilgili bilgilere karşı geliştirilmiş karar kurallarının veya politikalarının bir sonucudur. Bu politikalar kurumsal yapılar, organizasyonel stratejiler ve kültürel normlar tarafından belirlenir. Bunlar da kişilerin zihni modelleri (dünyaya bakış açıları) tarafından yönetilirler. Kişilerin zihni modelleri değişmedikçe, Argyris’in tek-döngülü öğrenme diye adlandırdığı Şekil 6’ daki geri bildirim döngüsü, kişilerin sahip olduğu zihni modeller ışığında hedeflerine ulaşmaya çalıştığı bir öğrenme sürecini temsil eder.⁽²⁸⁾

Tek-döngülü öğrenme, kişilerin zihni modellerinde çok önemli değişikliklere yol açmaz; başka bir deyişle kişilerin sistemin nedensel yapısını kavrayışında değişikliklere neden olmaz, (olaylarla ilgili olarak düşünülen) zaman ufkunu veya kişilerin hedef ve değerleri değiştirmez. Kısacası, tek-döngülü öğrenme, kişilerin dünyaya bakış açısını değiştirmez.⁽²⁹⁾

Organizasyonel öğrenme açısından tek döngülü öğrenme (Senge tarafından uyumcu öğrenme olarak tanımlanmıştır), öğrenmenin en basit biçimidir ve organizasyonun çevresi ve kendisi hakkındaki varsayımlarını yansıtan bilinen ve bilinmeyen sınırlar öğrenme sınırı içinde meydana gelir.⁽³⁰⁾

Organizasyonel öğrenmeyi hatanın tesbiti ve düzeltilmesi olarak tanımladıktan sonra, hatanın tesbit edilip düzeltilmesinin, organizasyonun mevcut politikalarını sürdürme veya mevcut amaçlarını başarmasına imkân tanıdığını belirtilir. İşte bu hata-tesbiti-ve-düzeltilmesi süreci, tek döngülü öğrenmedir.⁽³¹⁾

Bu öğrenme modelinde dış dünyadan alınan bilgi, kişilerin zihni modellerine de geri bildirim sağlar (Şekil 8). Zihni modeller değiştikçe kişiler, yeni düşünce biçimleri geliştirir; yeni karar kuralları oluşturur ve organizasyonların stratejilerini ve yapılarını değiştirirler. Değişik karar kuralları ile değerlendirilen aynı enformasyon geri bildirimi, şimdi çok daha farklı kararların oluşmasını sağlayacaktır.⁽³³⁾

Yine termostat örneğini kullanarak çift-döngülü öğrenme sürecini şu şekilde açıklanmaktadır: “ 68 C’ ye ayarlanan bir termostat eğer ‘Ben niçin 68 C’ ye ayarlandım?’ diye sorup odayı daha ekonomik ısıtma yollarının var olup olmadığını arıyorsa, odanın sıcaklığının korunması süreci bir çift-döngülü öğrenme süreci halini alır ”.( 3 ⁵⁾

Organizasyonel öğrenme olarak çift döngülü öğrenme (Senge tarafından üretici öğrenme olarak tanımlanmıştır), organizasyonların misyonu, müşterileri, yetenekleri veya stratejileri hakkında uzun süreden beri kabûl görmüş varsayımlarını sorgulamak istediklerinde meydana gelir. Üretici öğrenme, önemli sorunlar ve olayları birbirine bağlayan sistemleri ve ilişkileri anlama üzerine dayanan yeni bir bakış açısının geliştirilmesini gerektirir.( 3 6 )

Çift-döngülü öğrenme, “ hata tespit edilip organizasyonların gizli kalmış normlarını, politikalarını ve amaçlarını modifiye edecek şekilde düzeltildiğinde meydana gelir ”.( 3 ⁷⁾

Organizasyonlar, tek ve çift döngülü öğrenmeleri nasıl gerçekleştirebileceklerini bilmeleri gerekir ve bu da deutero ( ikincil ) öğrenme olarak adlandırır.⁽³⁸⁾

Öğrenmeyi bireysel bazdan ziyade kolektif bazda yönlendiren şirket faaliyetleri ve davranışları açısından ele alındığında tek döngülü öğrenme, faaliyetlerin doğasını değiştirmeden firmanın bilgi tabanına veya firmaya özel becerilerine veya firmanın rutinlerine katkıda bulunan faaliyetlerle eş tutulabilir. Çift döngülü öğrenme, firmanın bilgi tabanını, firmaya-özel-becerilerini değiştirmeyi içerir ve entelektüel becerilerle benzer tutulabilir, ayrıca çift döngülü ve deutero öğrenme değişimin, niçin ve nasıl olması gerektiğinin düşünülmesidir; böylece bilişsel stratejiler ve tutumlarla da benzerdir.⁽³⁹⁾

Organizasyonlar, üretimi gerçekleştirirken öğrenirler. Öğrenme, üretim ile ürün ve hizmetlerin sunulması gibi bir faaliyettir. Ancak bu, organizasyonların öğrenmek için üretimin hızından ve kalitesinden fedakârlık yapmalarını gerektirmez, aksine üretim sistemlerinin öğrenme sistemleri olarak ele alınmasını gerektirir. Öğrenen organizasyonlar konusundaki mevcut düşünceler, organizasyonel öğrenme konusundaki yetersizliklerine odaklanır ve her ne kadar öğrenme yetersizlikleri olsa da bu organizasyonların mevcut öğrenme süreçlerinden elde ettiği fayda ile ilgilenmez.⁽⁴⁰⁾

Organizasyonel öğrenme, kısmen firma içindeki fonksiyonlar aracılığıyla gerçekleşir: araştırma, geliştirme, tasarım, mühendislik, imalât ve pazarlama ile firma dışından. Öğrenme kaynakları endüstriye, teknolojiye ve ürün-hayat-eğrilerine bağlı olarak; firmanın amaçlarına göre zamanla değişebilir.⁽⁴¹⁾

Başarılı firmalar üzerine yapılan bir araştırmanın sonuçları, bu firmaların başarısında etken olan öğrenme ile ilgili üç faktörün bulunduğunu belirtir:⁽⁴²⁾

1. Yeni ürün ve hizmetlerin oluşturulması için kaynaklık eden iyi geliştirilmiş temel yetenekler
2. İşletmenin katma değer zincirinde sürekli iyileştirmeyi destekleyen tutum
3. Temelden yenilenme ve yeniden oluşturabilme yeteneği

Buna göre, organizasyonların öğrenme sistemleri olarak modeli oluşturulmuş ve bu modelde etkin olan yedi öğrenme yönelimi ile on hızlandırıcı faktör belirlenmiştir (Şekil 9; Şekil 10 ve Tablo 2).⁽⁴³⁾

Buna göre, organizasyonel öğrenme ile ilgili dört önemli nokta tesbit edilmiştir:⁽⁴⁴⁾

• Tüm organizasyonlar öğrenme sistemleridir – tüm organizasyonlar, bilginin ve becerinin edinimi, paylaşımı ve kullanımı için formel ve informel süreçlere ve yapılara sahiptir.

• Öğrenme, kültüre uyar – öğrenmenin doğası ve meydana geliş şekli, organizasyonun kültürü ve alt kültürler tarafından belirlenir.

• Öğrenme sistemlerinin tarzları değişir – organizasyonların öğrenmelerini meydana getirme ve maksimize etme yolları farklıdır. Kültür hakkındaki temel varsayımlar, kültürden kültüre değişen öğrenme değerlerini ve yatırımlarını yaratır. Bu tarz farklılıkları, organizasyonun bireylerinin pek fark edemedikleri öğrenme yönelimlerine dayanır.

• Genel süreçler, öğrenmeyi hızlandırır- öğrenmenin meydana gelmesinde bazı politikalar, yapılar ve süreçler farklılık yaratabilir.

Kısmen yenilik için önemli olan müşterilerden öğrenmedir. Bu dışsal öğrenme, önemli bir öğrenme sürecini mümkün kılar. İnsanlar, faaliyetlerine geçmeden önce diğerlerini gözleyerek öğrenme biçimlerinden ve diğerlerinin başarı ve hatalarından yararlanma yollarını ararlar. Gözlem yoluyla yaratılan öğrenme kapasitesi, insanların daha fazla sayıda ve bütünsel davranış kalıplarını, onları deneme-yanılmaya tabi tutma gereği olmadan edinmesini sağlar.⁽⁴⁵⁾

Son zamanlardaki bazı çalışmalar, firmalar arasındaki işbirliğini incelemektedir (joint-ventures, stratejik ittifaklar, Ar-Ge kontratları) ve bunu ortaklıklardan öğrenme fırsatı olarak değerlendirmektedir.⁽⁴⁶⁾

Organizasyonel öğrenmede önemli olan bir süreç bilgisinin yayılmasıdır. Çünkü organizasyonel öğrenme, bilgisinin yayılması ve bu bilginin ortak bir yorumunun elde edilmesi ile bireysel öğrenmeden ayrılır. Etkili bir yayılma veya paylaşma, bilginin her parçası, onu kullanacak veya ondan etkilenecek ve bilgiyi gönderene yeni kavrayışlara yol açacak sorular yöneltir; organizasyonun her bireyi tarafından en geniş biçimde anlaşılırsa, bilginin değerini arttırır. Bu bağlamda organizasyonlar arası bilgi paylaşım sürecinin kalitesi, ortaklıklar ve ittifakların başarısı için kritiktir.⁽⁴⁷⁾

Herhangi bir iş ünitesinde organizasyonel öğrenmenin meydana gelmesi için, bilginin anlamı ve onun işletme içindeki uygulamaları üzerinde bir uzlaşma bulunması gerekir. Ancak bir uzlaşmaya varmadan önce, “ bir endüstride yüksek büyüme gösteren organizasyonlar, şirket amaçlarının ve rekabet yöntemlerinin göreli önemini değerlendirirken yüksek derecedeki anlaşmazlıklardan yararlanabilir ”. Çünkü anlaşmazlığın sonucu, farklı varsayımların ve alternatiflerin geçerliliğinin çok yakından incelenmesi olmaktadır.⁽⁴⁸⁾

Ayrıca bireysel öğrenmede olduğu gibi, organizasyonel öğrenmede de öğrenmenin davranış üzerinde bir değişiklik yapması beklenmektedir. Buradaki davranış değişikliği, organizasyonel öğrenme ile organizasyonel öğrenmenin amacı olan performans iyileştirme arasındaki bağlantıdır. Öğrenme, üç şekilde organizasyonun davranışını etkileyebilir. İlk olarak faaliyet-yönlü kullanım, problem çözmek için bilginin direkt kullanılmasıdır. İkinci olarak bilgiyi-genişletme kullanımı, problemler üzerine yönetimin bakışını değiştirir, fakat davranışı direkt olarak pek az değiştirir. Üçüncü olarak etkin kullanım, gerçekleşen bir değişime duyulan memnuniyeti arttırır ve memnuniyetsizliği azaltır. Sonuçta yeni bilgiye dayanılarak anında direkt olarak bir davranış değişikliği beklenmemekle beraber bilgi kullanımının bu üç süreçli biçimi, direktten endirekte doğru bir süreklilik arz etmektedir.⁽⁴⁹⁾

Organizasyonel öğrenmeyi yaygınlaştırmak ve maksimize etmek için yapılar ve stratejiler kuran firmalar “ öğrenen organizasyonlar ” olarak tanımlanır.⁽⁵⁰⁾

Öğrenen organizasyonlar, sistemin bütün olarak organizasyon aracılığıyla öğrenmesidir.⁽⁵¹⁾

Bir başka tanıma göre ise, öğrenen organizasyonlar, bilgi yaratma, edinme ve bilgiyi aktarma ( transfer ) ve yeni bilgileri ve kavrayışları anlayacak şekilde davranışlarını modifiye eden organizasyon olarak tanımlamıştır.⁽⁵²⁾

Senge ise öğrenen organizasyonları, bireylerinin gerçekten istedikleri sonuçları yaratmak için kapasitelerini durmadan genişlettikleri; içinde yeni ve coşkun düşünme tarzlarının durmadan beslendiği, kolektif özlemlere gem vurulmadığı ve insanların nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrendiği organizasyonlar olarak tanımlamıştır.⁽⁵³⁾

Öğrenen organizasyonun karakteristikleri, onu “ tüm bireylerinin öğrenmesini hızlandıran ve kendisini sürekli olarak dönüştüren organizasyon ” tanımıyla belirtilebilir.⁽⁵⁴⁾

• İçinde bireylerinin öğrenmeye ve potansiyellerini geliştirmeye teşvik edildiği bir iklimi vardır.
• Bu öğrenme kültürünü; müşterileri, tedarikçileri ve diğer önemli ortakları içerecek şekilde genişletir.
• İnsan kaynaklarını geliştirme stratejisini temel işletme politikası yapar.
• Sürekli olarak bir organizasyonel dönüşüm süreci içindedir.

Garvin ise eserinde, öğrenen organizasyonların beş ana faaliyette usta olduğunu belirtir:⁽⁵⁵⁾

• Sistematik problem çözme
• Yeni yaklaşımlarla deney yapma
• Kendi geçmiş deneyimlerinden öğrenme
• Diğerlerinin geçmiş deneyimlerinden ve iyi uygulamalarından öğrenme
• Bilgiyi organizasyonun tamamına çok hızlı bir şekilde transfer edebilme

Ayrıca Leonard-Barton (1992), öğrenme laboratuarlarını tanımlamıştır:⁽⁵⁶⁾

Öğrenme, şu andaki ve ilerideki faaliyetler için dış ve içi bilginin kontrol edilmesini gerektirir. O halde bir öğrenme laboratuarı için dört ayırt edici faaliyet vardır (Şekil 12):⁽⁵⁷⁾

1. Problem çözme (mevcut faaliyetlerde)
2. İç bilginin entegrasyonu (fonksiyonlar ve projeler arasında)
3. Yenilik ve deney yapma (gelecek için)
4. Dış bilgi akışlarının entegrasyonu

Ayrıca, öğrenme laboratuarı ile geleneksel fabrika karşılaştırılabilir:⁽⁵⁹⁾

Öğrenen organizasyonlar, diğer organizasyonlardan farklı bir zihni modele sahip olduklarından öğrenen organizasyonlar içinde yer alan faaliyetler bütünü de farklı disiplinler çerçevesinde şekillendirilmelidir. Öğrenen organizasyonları geleneksel otoriter kontrol eden organizasyonlardan ayıran temel fark belli disiplinlere hâkim olunabilmesi olacaktır. Öğrenen organizasyonun disiplinlerini hayati kılanda budur.⁽⁶⁰⁾

Öğrenen organizasyon kurmak için beş yeni disiplinin bir araya gelmesi gerekir⁽⁶¹⁾ . Bir disiplin, belli beceri ve yetenekleri elde etmek için izlenecek olan gelişme yoludur. Bu yeni beş disiplini diğer bilinen yönetim beceri ve disiplinlerinden ayıran en önemli özellik, bu disiplinlerin kişisel disiplin olmalarıdır.( 6 ²⁾ Her biri nasıl düşündüğümüz, gerçekten ne istediğimiz, birbirimizle nasıl iletişime girdiğimiz ve nasıl birlikte öğrendiğimiz ile yakından ilgilidir. Bu anlamda, geleneksel yönetim disiplinleri olmaktan çok sanatsal disiplinler gibidirler.⁽⁶³⁾

Sistem düşüncesi, olayları ve olaylar arasındaki ilişkileri bir bütün olarak görme becerisidir, olay bazlı düşünüşten olayları daha büyük bir sistemin davranışları olarak gören düşünüş biçimine geçmedir. Senge’nin bunu şu şekilde ifade etmektedir.⁽⁶⁴⁾

Kişisel hâkimiyet şöyle tanımlanmaktadır:⁽⁶⁵⁾

Senge yüksek kişisel ustalık düzeyine sahip insanların karakteristiklerini şu şekilde vurgulamıştır:⁽⁶⁶⁾

1. Kişisel büyümeye organizasyonda gerçekten değer verildiği fikrinin sürekli olarak yeniden güçlendirilmesi

2. Kişisel ustalığın ve hâkimiyetin geliştirilmesi için hayati olan işbaşında eğitim sağlanmasıdır.

Bunun için kişisel ve kişiler arası düzeydeki zihni modelleri yönetme becerilerinin organizasyon içinde geliştirilmesi gerekmektedir. Bunun için Senge, kitabında uygulamalarına sıkça yer verdiği Chris Argyris gibi eylem bilimi uygulayıcılarının öğrenme becerilerine başvurur. Bu beceriler iki gruba ayrılır:⁽⁶⁷⁾

Sorgulama becerileri ise, bireyin başkaları ile olan yüz yüze ilişkilerinde, özellikle karmaşık ve çatışmalı sorunlarla uğraşırken nasıl davranacağı ile ilgilidir.

“ Beşinci Disiplin ” adlı eserinde Senge, vizyon kelimesi ile uzağı görme gücünü kastetmektedir. Ancak bu görme, bir gözle görme işlemi olmayıp zihin gücüyle ve sezgiyle görme anlamına gelmektedir. Her organizasyonda liderler bir vizyona, yani geleceğe bakış açısına sahip olmak ve bu vizyonu organizasyonun bütünü içinde paylaşılan bir vizyon haline getirmek durumundadır. Organizasyonun tümü içinde derinden paylaşılan amaç, değer ve görev duyguları olmadan belli bir büyüklük ölçüsünü koruyabilmiş bir örgüt düşünebilmek insana çok zor gelir. Geleceğe ilişkin bir bakış açısı, aslında müşteri yararları, yetenekler ve müşterilerle karşılaşma biçimlerine ilişkin bir bakış açısıdır.⁽⁶⁸⁾

Paylaşılan vizyon şöyle açıklanabilir:⁽⁶⁹⁾

Motorola’nın böyle bir vizyonu vardır. Motorola’nın hayalindeki dünya, her insanın bulunduğu yerden bağımsız bir telefon numarasına sahip olduğu, elindeki küçük bir aletle nerede olursa olsun, herkese ulaşabildiği ve onlara video görüntüleri ve veriler kadar ses sinyalleri de iletebildiği bir dünyadır. Motorola bu vizyonunu paylaşılan bir vizyona dönüştürebildiği için bugün başarılı bir firmadır.⁽⁷⁰⁾

Takım halinde öğrenmenin gerçekleşebilmesi için ilk aşama olarak “ diyalog ” un oluşması gerekir. Diyalog, takımın bireylerinin varsayımlarını askıya alıp gerçek bir “ birlikte düşünme ” eylemine girme kapasitesi olarak tanımlanır. Bireylerin öğrenmeyi aksatan tüm bariyerleri keşfedebilmelerini sağlayan bir araçtır. Socrates’in kendisine özgü öğretme ve araştırma yöntemi olan “ diyalog ” da düşünceler ortaya konulur ve bunlar karşılıklı olarak eleştirilir; böylece herkesin kabûl edeceği şeye varılmak istenir. Diyalog’ un amacı herhangi bir bireyin, o ana kadar sahip olduğu anlayışların ötesinde birtakım kavrayışlar elde etmesini sağlamaktır.⁽⁷¹⁾

Bütün bu disiplinlerin uygulanmasının bir disiplin haline gelmesi uzun zaman alabilir. Bu da ister istemez şu soruyu akla getirmektedir: “ Takım halinde öğrenme mümkün müdür? ” Senge bunun cevabını yine eserinin girişinde vermiştir:⁽⁷²⁾

Öğrenen organizasyon olmak, bir son değildir. Kişisel hâkimiyet düşüncesinde olduğu gibi, öğrenen organizasyon olmak bir süreçtir. Bir kişinin sürekli olarak yeni durumlarla karşı karşıya kalıp öğrenmesi gibi, bir organizasyon da sürekli olarak yeni durumlarla karşı karşıya kalacak ve öğrenecektir; öğrenmediği her yeni şeyde ne kadar az şey bildiğinin farkına varacaktır – tıpkı Socrates gibi, organizasyonun da bildiği tek şey, hiç bir şey olacaktır. Senge de, öğrenen bir organizasyon oluşturmanın sürekli devam eden bir süreç olduğunu şu sözleri ile ifade etmektedir:⁽⁷³⁾

Bu aşamada öğrenen organizasyonların organizasyon teorisine sunduğu yeni görüşleri netleştirmek için öğrenen organizasyonlar, çeşitli organizasyon kriterleri açısından irdelenecektir. Bu kriterler ve öğrenen organizasyonlarla ilişkileri maddeler halinde şöyle verilebilir:⁽⁷⁴⁾

• Öğrenen organizasyonların ilk önermesi organizasyon bireylerini bağlayacak bir vizyonun oluşturulmasıdır. Bu da paylaşılan vizyon ve görme gücü disiplini ile özetlenmiştir.

• Ancak paylaşılan bir vizyon oluşturma, kişisel vizyonlardan vazgeçildiği anlamına gelmemektedir. Bilâkis, paylaşılan bir vizyona ulaşmanın yolu, kişisel vizyonların oluşturulmasından geçmektedir.

• Öğrenen organizasyonlar için çevre sübjektiftir, başka bir ifadeyle çevreyi organizasyonun (bireylerinin) sosyal ilişkileri belirler. Ayrıca çevre, dışsal bir öğrenme kaynağıdır.

• Öğrenen organizasyonlar, paylaşılan bir vizyon etrafında kenetlenmiş bireylerin varlığını vurgular. Bu açıdan bireycidir, ancak bireylerin öğrenmelerinin organizasyona yansıması için takım öğrenmesini de öne çıkarır. Ayrıca öğrenen organizasyon olmak için öğrenmenin kaynağı olan bilgi akışlarının önündeki tüm sistematik ve yapısal engellerin kaldırılması gerektiği belirtilmiştir. Bu ise, daha esnek ve daha informel bir yapıyı işaret etmektedir.

• Öğrenen organizasyonlar, üst yönetim ve liderlik için yeni roller ortaya koymuştur. Senge’ye göre bir liderin en önemli rolü tasarımcı olmaktır; lider sistemin tasarlanmasında önemli rol oynar. Diğer bir rol ise, araştırmacılıktır. Lider, en iyi tasarımın nasıl olacağına karar vermek için uygun düşünceleri bulmalıdır. Ayrıca lider, organizasyon bireylerinin gerçekliği bulmasında öğretmenlik rolü üstlenir ve onlara bir model teşkil eder.

• Çalışanlar, öğrenme kaynağı olmalarının yanısıra sistemin tasarlanmasında da görev almalıdır. Bu açıdan değerlendirildiğinde katılım üst düzeydedir.

• Öğrenen organizasyonlarda hiyerarşi de değişik şekilde algılanmaktadır. Hiyerarşi, insanların öğrenmesine engel olmamalıdır. Ayrıca, hiyerarşik seviyelerde yukarılara doğru çıkıldıkça öğrenmenin önemi de artacaktır. Çünkü işlerin kritiklikleri de artacaktır.

• Her ne kadar bireyci olarak nitelendirilse de öğrenen organizasyonlar, bireysel öğrenmenin organizasyon çapına yayılmasını sağlamak için bireyler arasında işbirliği yapılması görüşünü ortaya koyar. Ayrıca firmanın iletişim içerisinde olduğu çevre elemanları ile de uzun vadeli ortaklıklar kurularak öğrenme kaynaklarının arttırılması öngörülmüştür.

• Öğrenme disiplinlerini diğer organizasyon kurallarından ayıran nokta bunların kişisel olmalarıdır. Çünkü bireyler olmadan organizasyonun öğrenmesi gerçekleşemez. Kişiler, öğrenme becerilerini geliştirerek kendi performanslarını ve de organizasyonun performansını iyileştirecektir. O halde insan, bir işletme için en önemli rekabet avantajıdır.

• Müşteriler de organizasyonun öğrenmesini, çift döngülü öğrenme düzeyinde gerçekleştirmesinden kazançlı çıkacaktır. Üretici öğrenme sonucunda elde edilen yeni kavrayışlar müşteri için yeni ürün veya hizmetlerin meydana gelmesi demektir.

• Ayrıca müşteriler, dışsal öğrenme kaynağı olarak değerlendirilir.

• Geleneksel planlama anlayışı, bugünün dinamik ve karmaşık şartlarında geçerli değildir. Bunun yerine organizasyonun kendisi ve çevresi hakkındaki varsayımlarını sorgulamasını sağlayan bir çalışma planlama sürecine dahil edilmelidir.

• Bu çalışmaların planlama faaliyeti içinde yer almasıyla birlikte planlama faaliyetleri öğrenme aracı olurlar.

• Organizasyon yapısında lokalliğin benimsenmesi ile bir denetim problemi ortaya çıkmaktadır. Bireylere daha fazla yetki verilmesi, onların her işi her zaman doğru yapacakları sonucunu ortaya koymamaktadır. O halde kontrol (denetim) şarttır.

• Ancak öğrenen organizasyonlarda denetim faaliyeti tek bir kişinin tekelinde değildir. Onun yerine organizasyon içinde yayılmış bir süreçtir. Lokal denetim esastır ve bu da kişilerin öğrenme disiplinlerini edinip kendi kendilerini kontrol etmeleri ile sağlanır.