Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Şebeke organizasyonun diğer bir özelliği de daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır.

Stratejik olarak şebeke tanımı; ayrı organizasyonların kâr için uzun süreli amaçsal anlaşmalarıdır. Şebeke, içindeki işletmelere, daha çok kazanç sağlar ve global olarak güçlendirir.

Bir çatı altında toplanmaktan çok muhasebe, dizayn, üretim ve dağıtım gibi hizmetler başka organizasyonlarca yapılmakta ve bunlar merkez ofise elektronik olarak bağlanmaktadır. Şebeke organizasyonların bir sonraki gelişimi sanal şebeke organizasyonlarıdır. Bu organizasyon yapısında, sürekli olarak gelişen bir grup işletme, belli özel imkanlardan yararlanmak ve stratejik avantajlardan faydalanmak için geçici olarak birleşir ve daha sonra amaçlara ulaşılınca dağılır. Veriler ve bilgiler ilgili işletmeler tarafından elektronik olarak paylaşılır.

Şebeke yaklaşımı devrimcidir, çünkü "Organizasyon nerede?" sorusuna cevap vermek geleneksel yapılardakinden daha zordur. Örneğin, eğitim, nakliye ve mühendislik hizmetlerini dışardan alan bir işletme için bu fonksiyonlar artık organizasyonun parçası değildir. Veya buz hokeyi cihazlarının dizaynı İskandinavya’da, mühendisliği Amerika'da, üretimi Kore'de ve dağıtımı da Kanada'da bir Japon firması tarafından yapılabilir. Bu şirketler sözleşme ile birbirine bağlanmış olup elektronik olarak koordine edilip yeni bir yapı oluştururlar.

Genel şebeke organizasyonlar değişik derecelerde gruplara ayrılırlar. Dahili şebeke organizasyonlarda, tek bir şirket içinde iş birimleri ve temel faaliyetler ana işletmelerden farklı işletmeler tarafından yerine getirilmekte, kaynaklar yine aynı işletmede kalmaktadır. Ana şirketin görevi bu işletmeler arasında koordinasyon sağlamaktır. Örneğin petrol firmaları petrolü çıkarmayı, bulmayı ve rafine etmeyi çok pahalı bulduklarından dolayı bu faaliyetleri farklı firmalara vermektedirler ve dolayısıyla dahili şebeke organizasyon yapısını oluşturmaktadırlar.

Her biri kendi içinde uzmanlaşmış olan bu birimlere ana işletme tarafından belirli hedefler verilir. Alt işletmeler bu standart ve hedefler içinde kaldıkları sürece faaliyetler sürmekte, değilse ana şirket gerekli girdiyi piyasadan ve bünye dışından almaktadır. Böylece, işletmeler hem birbirlerinin müşterisi olmakta hem de pazarda rekabet etmektedir.

Uzun dönemli ilişkiler için birleşmiş dış tedarikçiler ve ana firmadan oluşur. Bunlar ana firmaya deneyim katarlar. Şebekeye dahil olan firmalar tek büyük bir ana firma etrafında birleşmişlerdir. Japon Keiretsu’lar bunlara örnektir.

Dahili şebeke organizasyona göre farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır. Bu şebekedeki tüm organizasyonlar yönetim ve sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır. Bunlar sadece belli bir mamul, iş veya hizmet üretimi için birbirleri ile alışveriş içindedirler. Koordinatör olarak bir ana firma vardır, diğer firmalar bu koordinasyon altında çalışırlar. Bunlara otomotiv sanayii örnek olarak verilebilir. Otomotiv firmaları otomobil parçalarını dışarıya ürettirmekte ve bunları birleştirip satan ve müşteri ile ilişki kuran yine firmanın kendisidir. Ana faaliyeti koordinasyon olan firma böylece az sayıda personel ile çalışacak ve sabit masraflarını azaltacaktır. Burada bir diğer önemli noktada planlama, kontrol, koordinasyon ve haberleşmenin büyük önem kazanmış olmasıdır.

Ayrıca dışardan alınan yemek temini, güvenlik, personel taşıma vb. gibi hizmetlerin işletmenin kendi bünyesinde yürütülmesi yerine dışarıdan başka işletmelerden alınması uygulaması da dengeli şebekelere örnektir. Bu hizmetlerle ilgili örneğin taşımacılık konusunda işletmenin kendisi vasıtaların sahibi olmayacak, bünyesinde şoför ve tamir bakım elemanı gibi personel bulundurmayacaktır, yedek parça ve diğer bakım onarım aletlerini bulundurma gereği olmayacaktır. Bu hizmet kontrat ile dışardan alınır ve alınan hizmet istenilen kalitede olmazsa, kontrat iptal edilip aynı hizmet başka bir işletmeden alınabilir.

Bu organizasyon yapısında lider işletme yoktur. İşletmelerin her biri kendi içinde koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer. Şebekedeki her işletme, organizatörlük fonksiyonu gören herhangi bir işletmenin koordinasyonu altında faaliyetlerini birleştirmekte, yani alışveriş içine girmektedir. Her biri belli bir konuda uzmanlaşmış bağımsız işletmeler, kendi hedef ve çıkarları doğrultusunda herhangi bir organizatör işletmenin koordinasyonu altında bir şebeke oluşturmaktadırlar. Ortak girişimler (Joint venture gibi), böyle bir şebekenin tipik örneğidir.

Bu yapıda işletmeler arasındaki ilişkiler, merkezi bir plan veya koordinasyona göre değil, piyasa mekanizmasına göre oluşmaktadır. Örneğin otomotiv sanayinde, yan sanayi sayılan bir firmanın sadece belli bir otomotiv firmasına hizmet etmesi söz konusu değildir. Organizatör firma daha uygun şartlarla mal veya hizmet temin edebiliyorsa, bu yeni satıcı şebekeye dahil olmaktadır. Böylece işletmeler piyasa koşullarına uyarak, piyasa disiplini içinde rekabetin zorlamasını hissedeceklerdir. İşletmeler arası ilişkiler emir komuta ile değil piyasa koşullarına göre belirlenmektedir.

İki veya daha fazla işletmenin ortak bir şekilde yeni bir işletme kurup, sahip olmalarıyla gerçekleşmektedir. Kurulan yeni işletmeye Joint venture denmektedir. Joint venture gibi, uluslararası ortaklıklar, belirli bir pazara girmenin kolay, hatta bazen tek yoludur. Çokuluslu işletmeler temelde böyle anlaşmalar yaparak, yerel ortak aracılığıyla evsahibi ülkedeki çevresel koşullar hakkında daha kolay bilgi elde ederek yatırım riskini de azaltabilirler.

Japonya'nın en büyük endüstriyel grubuna verilen addır. Genelde bu grupta baskın olan büyük bir üreticidir veya bankadır. Keiretsu üyeleri marka ismini paylaşırlar. Bu yüzden bir takım kredilere ulaşmaları daha kolaydır ve devralınmaları daha zordur. Bu yapıda bir grup işletme entegre olmuştur ve birbiri ile sıkı işbirliği içinde çalışırlar. Keiretsu'lar yapı itibarı ile çok büyük bir şebeke yapıyı oluştururlar. Bu şebeke yapı dikey ve yatay olarak entegre olmuş bir yapıdır.

Global rekabetin artan gücü organizasyonları geleneksel yapılarını değiştirmeye zorlayan bir faktördür. Mitsubishi, 28 ana üyeden oluşan network ağı ile yüzlerce firmadan oluşmaktadır. Bunlar mülkiyet ve yönetim ilişkileri ile birbirine bağlıdır. Üç ana faaliyeti Mitsubishi Corporation, ticari firmayı, Mitsubishi Bank, Keiretsu'nun finansmanını sağlıyor, Mitsubishi Heavy Industries, en büyük üreticilerden biridir. Bu grup yapısı yeterli globalizasyon sağlamak için oluşmuştur. Geleneksel yapılarını değiştirmeden Keiretsu'ların rekabet edebilmeleri Keiretsuların gücünü göstermekte. Keiretsu'lar bu bakımdan oldukça etkili olmuşlardır.

Şekil 5: Mitsubishi Keiretsu

Bunlar daha çok çapraz mülkiyet ilişkileri, uzun süreli iş ilişkileri, birbirine bağlı yönetimlerle ve sosyal bağlarla (birçok kıdemli yönetici eski sınıf arkadaşlarıdır) birbirine bağlıdır. Bir çeşit şebeke yapısı olan Keiretsu'lar Japon çokuluslu firmaların başarılı olmasının en büyük sebebi olarak görülmekte. Örnek olarak Keiretsu'lar tüm Japon Firmaları içinde yüzde birlik kısmının 1/10 'undan azını oluşturmalarına rağmen Tokyo borsasında tüm hisselerin yarısından fazlasına sahipler, U.S. high tech firmalarına yapılan yatırımların yarısından fazlası ve California'da yapılan Japon üretimlerin yüzde ellisini oluşturmaktalar. Keiretsu'ların ne kadar güçlü olduğu görülmektedir. İlk japonya'da oluşan bir organizasyon yapısı olmasına rağmen Keiretsu'lar Amerikan firmaları tarafından da kullanılmaktadır.

Küçük girişimciler dış üreticiler ve dağıtıcılar kullanarakdaha büyük pazarlara ulasabileceklerini ve bunun için daha az para harcayacaklarını farkettiler.Örneğin, Rhoda Makoff R&D Laboratuarları ile başlamıştır. Burda özel vitaminler ve mineraller oluşturmuştur. Daha sonra bunları dış ilaç firmalarına ürettirip paketletmiştir. İki yüzden fazla toptancıya depolama ve dağıtımı yaptırmıştır. Network yaklaşımı ile bu firma çok kısa sürede ilerlemiştir. Bir sonraki yeni ürünü ile ilgili işlerini sadece birkaç telefon görüşmesi ile bitirecektir. Diğer taraftan Topsy Tail firması sadece iki tane full time çalışan ile 80 milyonluk sermayeye sahipti.

Şebeke organizasyonların en büyük avantajı, global düzeyde rekabet edebilir düzeye gelmeleridir. İşletmeler küçük de olsa global işletmeler haline gelebiliyorlar. Bir diğer avantaj da işgücü esnekliği . Esneklik de ihtiyaç duyulan hizmetlerin kiralanabilmesinden kaynaklanmakta. Örneğin mühendislik, dizayn ve bakım hizmetleri gibi. Ve kısa bir süre sonrada bırakabilirsiniz. Bu aşamada ayrıca fabrika, cihaz gibi şeylerin alınmasından kurtulunmuş olunur. Organizasyon kendini yeniden tanımlayıp yeni ürün ve pazar fırsatlarından faydalanabilir. Bu da bu tip organizasyonlarda çalışanlar için iş çeşitliliği demektir. Bu yapı en yatay organizasyon biçimidir çünkü az denetim gerektirir. Ürün spesiyalistlerinden oluşan büyük bir takım ile yöneticilere ihtiyaç yoktur. Şebeke organizasyonlarda en fazla iki veya üç kademeli hiyerarşi vardır, buna karşın geleneksel organizasyonlarda on veya daha fazla kademe vardır.

Bunun yanında şebeke organizasyonların dezavantajlarından biride kontrolün elde bulundurulmamasıdır. Operasyonlar yöneticilerin elinin altında değildir ve sözleşmelere güvenerek, koordinasyon ve görüşmeler ile elektronik mesajlarla kontrolü ellerinde bulundurmaya çalışırlar. Bir diğer önemli dezavantaj da organizasyonun bir parçasının devre dışı kalmasıdır. Bir işletme iflas ederse veya fabrikası yanarsa bu direkt ana firmayı etkileyecektir ve onu da devre dışı kalmasına sebep olacaktır. Bütün hizmetler bir yerde olmadığı için güvensizlik de yüksektir. İşçi sadakati de zayıflar çünkü işçiler, başka hizmetlerin sözleşme ile onların yerini alabileceğini düşünür. Eleman dönüşümü daha hızlı olabilir çünkü ürün ve pazarın değişimi ile farklı yeteneklerde çalışanlara ihtiyaç duyulur.

• Global rekabet Kontrolün elde olmaması

Bazı alanlarda radikal ilerlemeler alışılmış bir hizmetin maliyetinde büyük düşüşler olmasını mümkün kılmış ya da eskiden ancak laboratuarlarda bulunan teknolojileri sıradan evlere getirmiştir. Bunun en açık örnekleri olarak telefon, faks ve bilgisayar verilebilir. Maliyetlerdeki düşüş, bu araçların kullanımında radikal değişikliklere yol açmıştır. KB’ler gücündeki bilgisayarlar ve faks cihazları 1960’ların başında da vardı, ama her ikisi de o kadar pahalı ve büyüktü ki, ancak büyük firmalarda ve savunma kuruluşlarında kullanılabiliyordu.

1970’lerin ikinci yarısından sonra bu iletişim teknolojilerinin çok hızlı bir şekilde gelişmesi ve günlük hayatın bir parçası haline gelmesiyle, yeni ve farklı düşünce tarzları, davranış biçimleri ortaya çıkmaya başlamıştır. Bilgisayar ağlarının gelişmesiyle zaman ve mekan sınırları aşılmış, dünyanın her yerinden her çeşit ve kültürden insan birbiriyle anında iletişim kurabilmeye başlamıştır. Her türlü ses ve görüntü iletimi, tasarımı yaşamın artık vazgeçilmez unsurlarını oluşturmaktadır.

1. Enformasyona ulaşmak neredeyse sınırsız hale gelmektedir; ama bu, kötü kaliteli enformasyon yığılmasını da birlikte getirmektedir. O nedenle, bu enformasyonu anlamak ve işlemek çok daha karmaşık bir uzmanlık işi haline gelmektedir.
2. Bir çok sektöre giriş maliyetleri düşmektedir.
3. İş sözleşmesinin doğası değişmekte, maaşlı istihdamın yerine, ücretin belli somut görevlerin yerine getirilmesiyle bağlı olduğu parça başına ödeme yeniden mümkün olmaktadır.
4. İşlerin çoğu evden yapılabildiği için, bazı hizmet dallarında ofis gereksizleşmektedir.

Bu değişim kendini ekonomik ve sosyal alanda son derece hızlı bir şekilde göstermiş ve sadece iletişim ve bilgi teknolojilerini kullanarak faaliyet gösteren şirketler, topluluklar ortaya çıkmıştır. Firmaların internet üzerinden yaptığı interaktif toplantılar, çalışanların fiziken bir ofiste değil de evlerinin bir odasını ofis haline getirerek bilgisayarlarının başında olmaları günümüzde artık son derece doğal karşılanmaktadır.

“Sanal” (virtual) kavramı, fiilen mevcut olmayan fakat sanki varmış gibi görülen, hissedilen anlamındadır. “Sanal gerçeklik” (virtual reality) de, bu fiilen olmayan bir olayın sanki mevcutmuş gibi hissedilmesi, sanki gerçekmiş gibi görülmesini ifade etmektedir. Örneğin, bazı gelecek bilimcilere göre, sanal gerçeklikteki katılımcılar, sadece bir yerden ayrılıp yola çıkmaz, aynı zamanda harcadıkları zamana değecek belli bir yere, belli bir etkinliğe doğru yola çıkarlar: Bu ortamlar arasında, tematik parklar, kumarhaneler, sanal gerçeklikler, internet sohbet odaları sayılabilir. Bilgisayarda tasarımı yapılan bir sinema koridorları içine girip yürümek, telekonferansla toplantı yapmak, evde oturup süpermarketlerden alışveriş yapmak, günlük hayatta hepimizin tanık olduğu sanal gerçeklik örnekleridir. Haberleşme ve bilgi işleme teknolojisindeki bu gelişmeler ile olayların zaman, fiziksel varlık ve coğrafi anlamda yer ile bağları kopmakta ve sanki bu faktörler varmış gibi hissedilmektedir.

Sanal gerçeklik işletmeler en yeni kavramlardan biridir. Sanal gerçeklik sistemleri gerçek iş aktivitelerini beyne gönderilen çeşitli mesajlar aracılığıyla canlandırır. Örneğin, bu sistem altında kişi normal bir odada iken, kendisini hızla kayak yaparken ve engelleri aşarken simule edebilir. Bu sistem organizasyonlar için düşünüldüğünde umut verici görünse de, yüksek maliyetleri dolayısıyla çok büyük işletmeler haricinde kullanımı çok yaygın olamamaktadır.

1999 yılında vizyona giren “Matrix” filmi tamamen sanal gerçeklik kavramı üzerine kurgulanmıştır. Filmde, tümüyle yapay zeka makineler tarafından yönetilen ve insanların beynine gönderilen elektrik sinyalleri ile normal bir dünyada yaşadıkları simule edilen bir kurgu vardır. Bu dünyadaki insanlar aslında yaşamamakta, sadece beyinlerine gönderilen sinyallerle yaşadıklarını zannetmektedirler. Yani tamamen sanal bir dünyada, sanki beyinlerinde canlandırılan gerçek yaşamlarıymış gibi yaşamlarını sürdürmektedirler. İşte bu filmde bahsedilen dünya, sanal gerçekliğe çok iyi bir örnektir. (ilgili olarak: www.whatisthematrix.com)

Sanal kelimesi üzerine bugüne dek pek çok tartışma yapılmıştır. Örneğin, 1996 yılında Hürriyet gazetesinde yayınlanan bir yazıda, sanal sözcüğünün “virtual” kelimesini tam karşılamadığı vurgulanmış, bunun yerine “sanki gerçek”, “sanki şirket” nitelemelerinin daha doğru olduğu ifade edilmiştir. Sanal sözcüğünün tam anlamıyla bir yokluğu, gerçek dışılığı karşıladığını oysa virtual kelimesinde bir gerçeklik payı bulunduğu söylenmiştir: “Sanki şirkette de bir gerçeklik var. Hatta bu şirketler sapına kadar gerçek. Bazıları sanki para kullansa da sonuçta gerçek para kazanıyorlar. Diğer şirketlerden tek farkları sanki ortamlarda iş yapmaları. Sanki şirketin tanımı bu kadar basit. Sanki şirket, sanki ortamları kullanan şirkettir.”

Bu üyeler, birbirinden bağımsız olsalar da çok iyi tanımlanmış rol ve statü ilişkilerine sahiptir.

Sanal Organizasyon, çalışanların belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur.

• Benim organizasyonum hangisidir?
• Benim işim nedir?
• Bu iş nerededir?
• Benim amirim kimdir?
• Benim kariyerim nedir?

Sanal organizasyonların başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir:

• Farklı kişiler ya da kuruluşlar ortak bir amaç için sahip oldukları bilgi ve uzmanlık temelinde iletişim teknolojileri ile birbirine bağlanmıştır. İletişim teknolojilerinin yoğun kullanımı sanal organizasyonların aynı zamanda zayıf yönünü oluşturur.

• İnformal iletişim çok yoğundur. Resmi kuralların, prosedürlerin, açık raporlama ilişkilerinin olmamasından dolayı, informal ilişkilere kapsamlı olarak ihtiyaç duyulmaktadır. İnformal ilişkiler, kişiseldir, aynı seviyeler arasında yoğunlaşmıştır ve yüz yüze toplantı ve e-postada olduğu gibi interaktiftir.

• Başarısı, şebeke içinde yer alan birimler arasında yüksek düzeyde güven olmasına bağlıdır. Kişiler arası ilişki ve iletişim, birbirini anlama önem kazanmaktadır.

• Hiyerarşik kademeyi belirten örgütsel ünvanlar önemini kaybetmekte, yerini işin niteliğini belli eden ünvanlara bırakmaktadır. Dolayısıyla kişilerin statüleri değil, uzmanlıkları önem kazanmaktadır. Kişiler, aynı anda pekçok projede, yani organizasyonda çalışabilmektedirler. Geleneksel yetki ilişkileri bozulmaktadır.

• Uyum yeteneği yüksektir. Bilgi ve uzmanlık temeline bağlı değişik mekanlardaki kişi ve organizasyonları birleştiren sanal gruplar, müşteri ihtiyaçlarına son derece hızlı cevap verme yeteneğine sahiptir.

Sanal organizasyonlar neye benzeyip benzemediği konusunda, tek bir cevap verebilmek zordur. Dışarıdan bakan bir gözlemci için, tedarikçilerine ve müşterilerine karşı sürekli değişken özellikler göstererek sınırları belli olmayan bir görüntü çizecektir. Şirketin içinden bakıldığındaysa, ihtiyaca göre sürekli yenilenen ve değiştirilen geleneksel ofisler, departmanlar ve operasyonlar ile çok da biçimsiz olmayacaktır. Hat yetkisinde olduğu gibi, iş sorumlulukları da kesinlikle değişecektir: Tıpkı tedarikçilerin ve müşterilerin tanımları değiştiği gibi, çalışan tanımı da değişecek ve işletmeler, iş sorumlulukları için kendi çalışanlarından daha fazla şirket içinde zaman harcamaya başlayacaklardır.

Klasik bürokratik yapılarının aksine bugünün şirketleri için iş ekipleri çok önemlidir. Organizasyon içinde farklılaşmış özellikleriyle çalışanlar kompleks pek çok projeyi ekip ruhu içinde başarıyla tamamlamaktadırlar. Böyle bir ortamda daha fazla esneklik ve çalışanlara yaratıcılıklarını kullanabilmeleri için daha fazla bağımsızlık verilmektedir. Ancak bu iş ekipleri bile artık geride kalmış gibidir. Çünkü artık literatüre ve iş yaşamına giren “sanal ekipler” vardır.

Sanal ekipler ve ağlar en son geliştirilmiş organizasyon biçimleridir. Sanayi devrimiyle ortaya çıkan yönetim teorilerinden sonra bugün artık bilgi ve iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle ağ kuruluşları ve sanal ekiplerden söz edilmeye başlanmıştır. 21.Yüzyılın işyerleri, sanal ekipler ile ekiplerden oluşan ağlardan meydana gelecek, insanlar hedefe ulaşmak için bir arada bir piramit şeklinde değil, bir ağ içinde çalışacaklar; iş yaşamının kavramsal modeli bu şekilde olacaktır.

Hiyerarşi/bürokrasi kuruluşundan ağlı kuruluşa geçiş yapmanın en kolay yolu, sisteme, fonksiyonları birbirine bağlayacak bağlantılar eklemektir. Bunun sonucunda, değişimin etkilerine daha kolay karşı koyabilecek güçlü ancak esnek bir yapı ortaya çıkacaktır. Bu yeni bağlantılar iletişimin dikey olduğu kadar yatay kanallardan da gerçekleşmesine olanak sağlayacaktır. Örneğin, Buckman Laboratuvarları, geleneksel sorun çözme yöntemlerinin pahalıya geldiğini ve verimsiz olduğunu farkederek, bir sorun çıktığında her müşteriye bir uzmanını göndermek yerine, şirkette çalışan 1200 kişiyi birbirine bağlayacak bir iletişim hattı kurmuş ve 24 saat hizmet vermeye başlamıştır.

Bugün işlemleri esnek ve maliyeti düşük bir biçimde organize etmek açısından ekiplerin akıllıca bir yol olduğu düşünülmektedir. Ne var ki teknolojideki son gelişmeler ile artık ekip üyelerinin birlikte çalışabilmeleri için aynı yerde bulunmaları gerekmemektedir. Artık sanal ekipler kurulabilmektedir; bunlar zaman ve yer sınırlarını aşmak, kuruluş dışına taşmak için teknolojiden yararlanan, ortak bir amaca yönelik ekiplerdir. Ne var ki, sanal ekiplerin başarısı teknolojiden çok insana dayanır. İnsana ilişkin konular öncelikle ele alınmadıkça teknoloji işe yaramayacaktır. Sanal bir ortamda çalışmak yeni bir organizasyon biçimi, yeni bir yönetim tarzı ve yeni bir liderlik türü gerektirir.

• Amaç: Her türlü organizasyon için amaç çok önemlidir. Ama sanal kuruluşlar için daha kritik bir anlam taşır, çünkü onları bir arada tutan amaçtır. Geleneksel örgütlerde, çalışanlar için tehditler –işe alma ve işten çıkarma gücü- ve kesin belirlenmiş kurallar vardır. Oysa gerçek sanal ekiplerde sadece gerçekleştirilecek bir amaç vardır ve üyelerin çok güçlü bir şekilde bu amaç etrafında toplanmış olması gerekir.

• İnsanlar: İnsanlar sanal ekiplerin çekirdeğidir. Sanal ekipteki herkes hem özerk ve kendine yeter durumda, hem de karşılıklı bağımlılık içinde olabilmelidir. Eldeki işe göre bağlı olarak snal ekibin her üyesi bir noktada liderlik rolünü üstlenecektir.

• Bağlantılar: Bağlantılar yalnızca teknoloji değil kişisel ilişkilerdir de. Bu ilişkiler yüz yüze konuşmalarla olabileceği gibi iletişim teknolojilerinin kullanılmasıyla da olabilir. Eğer zaman içinde bu karşılıklı ilişkiler güven ilişkilerine dönüşürse sürekli hale geleceklerdir. Kuruluşu oluşturan ilişkilerdir.

Bilgi çağını farklı kılan bağlantılar ya da karşılıklı ilişkiler değil, dijital teknolojilerdir. Önemli olan bu teknolojilerin organizasyon biçimlerini nasıl etkileyeceğidir.

Daha önceleri sanal ekipler bilgiyi paylaşma ve işlerin koordinasyonu için elektronik postayı kullanırlardı. E-posta, bu gruplara her ihtiyaç duydukları anda, nerede olursa olsun, o işin uzmanı olan kişiye ulaşma şansı verirdi. E-postanın bu şekilde kullanımı fiziksel mekan paylaşımı olmadan bu grupların kendi kimliklerini yaratmasını ve ayakta tutmasını sağladığı gibi, aynı zamanda görünür, elle tutulur “gerçek” katılımcılar olmadan da varlığını sürdürebilmesini sağlamıştır. Yatay iletişimi kolaylaştıran ve geleneksel hiyerarşiyle daha az ilişkili olan bilgi teknolojileri sayesinde iletişimin artmasıyla yeni organizasyonel formlar gelişen yapı biçimleri ortaya koyabilirler.

Alvin Toffler, 1970’lerin sonlarında yazdığı “3. Dalga” isimli kitabında yönetim teorilerinin gelişiminde üç dalgadan bahseder: Birincisi, Tarım Toplumu, ikincisi, Endüstri Toplumu, ve üçüncüsü, Bilgi Toplumu. Ayrıca kitabında gelecekteki yaşam tarzlarını ve bilgi temelli çevre koşullarını kurgulamıştır.

Elbette, o dönemde, bunlar imkansız ve gerçekten uzak hayaller gibiydiler. Fakat zaman büyük bir hızla akıp gitti, özellikle 80’lerden sonra bilgi ve iletişim teknolojilerindeki inanılmaz ilerleyiş, yaşantımızda büyük değişikliklere yol açtı ve sanal organizasyonlar da geleceğin en temel yönetim trendi olmaya aday görünüyorlar. 1997 yılında Ulusal İnsan Kaynakları Geliştirme Araştırmaları çerçevesinde Amerikan Toplumu’nu Eğitme ve Geliştirme Derneği üyesi olan 290 İnsan Kaynakları Uzman ve Yöneticisi arasında yapılan “İnsan Kaynaklarının Gelişiminde Trendler” konulu çalışmadan elde edilen sonuçlar da bu iddiayı desteklemektedir. Araştırmaya göre, sonraki üç yıl içinde sanal organizasyonlar büyük bir gelişme içine gireceklerdir. Ayrıca, diğer önemli kavramlar olarak da “bilginin paylaşılması ve yönetimi”, “örgütsel öğrenme” , “yeni bilgi ağları” gibi ifadeler gösterilmiştir ki bunlar da zaten sanal organizasyon teorisiyle ortak olan kavramlardır.

Bu gelişmelere bakılırsa, gelecekteki işyeri kavramı, işin, yetkilerin ve ödüllerin yeniden tartışılmasını gerektirecektir. Sanal organizasyonlar, bütün yönetimlere yeni fırsatlar, rekabet avantajları sunmaktadır. Sanal organizasyonlar, sanal gerçeklik teknolojilerini kullanarak, bilgisayar ağlarının ihtiyaçlarına göre düzenlenmiş bir organizasyon ve yönetim şeklidir. Örneğin, insanlar için aynı anda iki yerde birden bulunmak fiziken imkansızken, sanal gerçeklik kavramları içinde hepimiz, telefonları, şebeke bilgisayarları, faks makinelerini, e-postayı ve diğer görüntü araçlarını ve bilgisayar temelli aleti kullanarak bunu yapmaya muktedir hale geldik. Bu elbette ki, yönetim tarzlarını ve çalışma koşullarını kökten değiştirecek etkilere neden olacaktır. Bu konuyu, sanal organizasyonların insan kaynaklarına olan etkilerini incelerken daha ayrıntılı olarak ele alacağız.

Pazardaki, sanal kuruluşların sayısı ve rekabeti arttıkça firmaların işi de zorlaşmaktadır. Kimse bir işi, ikinci sırada yapıyor olmak istememekte, ancak herkesin her şeyde birinci olması da tabii ki mümkün olmamaktadır. Çoğu durumda çözüm, her şirketin kendi en iyi yaptığı işte konsantre olması ve diğer işler için de bir başkasına –ortağına- güvenmesidir. Sanal entegrasyonlar bu şekilde ortaya çıkar ve zorunlu olarak şebeke tarzı bir anlayış geçerlidir.

Bu durumda artık, “şirket” kavramı da değişikliğe uğramakta, bir şirketin nerede başladığı, öbürünün nerede bittiğini belirlemek giderek zorlaşmaktadır. Sanal entegrasyonlarda, sonuçtaki ürüne bakıp, “evet bunu ben yaptım” diyebilecek tek bir şirket yoktur. Firmalar artık, komple bir ürün üretmekten çok proseslerle uğraşıyorlar. Tüm prosesler birleştiğinde sonuç ürün ortaya çıkmaktadır. Sanal entegrasyonlar, sanal organizasyonların bir ileri adımı sayılabilir ve pek çok değişikliği şimdiden öngörmektedir.

Giderek yükselen bir trend izleyen sanal organizasyonların çok büyük bir bölümünü elektronik ticaret (e-ticaret) yapan şirketler oluşturmaktadır. Bu şirketler, ticari faaliyetlerini tümüyle internet teknolojisi üzerinden yapmakta ve müşterilerine bu şekilde ulaşmaktadırlar. Ticari web sitelerinin artışı, intranet ve extranetler gibi önemli ticari araçlar yeni e-ticaret ekonomisini yaratmıştır.

InformationWeek Dergisi 1999 sonunda yaptığı bir araştırmayla e-ticaretteki ilk 100 şirketi saptamışlar ve ortak özelliklerini ortaya koymuşlardır:

• Bu şirketler, internet ve web siteleri yoluyla satış işlemlerini yapmak ve müşteri hizmetlerini sunmak konusunda müşterileri, tedarikçileri, iş ortakları ve çalışanlarıyla kurdukları ilişkide son derece girişkendirler; intranet sayesinde çalışanlarına daha hızlı bilgi akışı sağlarlar; extranetlerle ise iş ortaklarıyla karşılıklı bilgi alışverişini geliştirmektedirler.

• E-ticaret yapan şirketlerin amacı sadece müşterilerden kazanç sağlam değil, aynı zamanda onların aklında kalabilmek ve müşteri memnuniyetini sağlayabilmektir.

• E-ticarette en güçlü trendlerden biri de extranetlerin büyüyerek ilerlemesidir. E-ticaretteki ilk 100 firmanın çoğu elektronik hizmet zincirlerinde çalışmakta, ve bu firmaların % 60’ı müşterileriyle, %55’i de kendi extranetlerindeki tedarikçileriyle çalışmaktadırlar.

• Bu şirketler, networklerinden pek çok fayda elde etmektedirler. Örneğin müşteri sipariş ve ürün dağıtım zamanları kısaldığı için stok maliyetlerini düşürmektedirler.

• Müşterilerine ve tedarikçilerine, bilgi depoları yardımıyla, ürün, satın alma, kullanım, ulaştırma gibi değişik alanlarda detaylı bilgi ve analiz olanağı sağlarlar.

• Extranetlerin ve intranetlerin büyümesiyle, şirket içi web ağları şirketlere çalışanlarıyla bilgiyi daha etkili bir şekilde paylaşma olanağı sağlamakta ve çalışanların iş araçlarının kullanımına daha kolay erişmelerine izin vermektedir.

• E-ticaretteki ilk 100 firmanın yaklaşık %70’i intraneti kullanmaktadır. Şirketler, insan kaynakları avantajlarını yakalamada, iş yerleştirilmelerinde, ürün geliştirme haberlerinde ve süreçlerdeki kırtasiye işlerini azaltarak eğitim programları geliştirmede bu networkleri etkili bir şekilde kullanmaktadırlar.

• E-ticaretteki şirketlerin yarısından çoğu bu ticaret faaliyetlerindeki yatırımlarından üç yıldan önce pozitif yönde getiri sağlayamamaktadırlar. Bu durum, ticari hayatlarını tehlikeye atmaktadır.

• E-ticarette değişim son derece hızlı olmakta ve hergün pazara yeni firmalar katılmaktadır. Öyle ki, bir sonraki sene ilk 100 şirket içine, şu an henüz varolmayan şirketler girebilecektir.

• Takım satışını ve grup işbirliğini destekler niteliktedir.

• İş akışını ve rutin prosedürleri kolaylaştırır.

• Çalışanlarının ve müşterilerinin ürünler, fiyatlar, rakipler ve karar alma konularında bilgiye ulaşmalarını sağlar.

• Satış elemanlarını, müşteri sunumları yaratmada ve talep üzerine özelleşmiş satış terminolojisi oluşturmada etkin kılar.

• Satış elemanlarını, müşterinin özel profili temel alınarak ürün ve hizmetlerin en iyi kombinasyonunu oluşturmada güçlendirir.

• Satış elemanlarını, kendi kararlarını alma konusunda müşteri ilişkilerini geliştirmede ve organizasyon içi takımlar oluşturma konusunda güçlendirir.

• Satış süreçleri ve yeni ürün ve hizmetler konusunda, online satış eğitimleri sağlar.

• Kayıt tutma, raporlama, harcamalar ve satış tahminleri gibi yönetsel görevleri otomatik hale getirir.

Bugün ise artık bu mekanlar aşılmaya başlanmış ve “teleworking / homeworking” yani uzaktan çalışma ya da evde çalışma olarak adlandırılan atipik (standart dışı) çalışma biçimleri giderek ağırlıklı biçimde görülmektedir. Teleworking, bilgi teknolojilerinin ve telekominikasyonun hızlı gelişimiyle beraber ortaya çıkmıştır. Faks ve e-postanın sağladığı avantajlarla insanlar dokümanlar içinde aynı binada çalışma ihtiyacından kurtulmuşlardır. Uzaktan çalışma, işlerini yapmak için ofise gitmeye ihtiyaç duymayan çalışanlar için kullanılır, tele kelimesi Yunancadan gelir ve uzak anlamındadır. Diğer bir deyişle, bu terim çalışmaları için esas olarak teknolojiyi kullanan insanlar içindir. Bazı çalışanlar için, şehir merkezindeki bir ofis yerine evlerinden işlerini yürütmek çok daha mantıklı olabilir.

• Daha yüksek oranda insan istihdam edilebilir. Örneğin, çeşitli sorumlulukları olan çalışanlar evlerinden uzun süre ayrılmalarına gerek kalmadan bu görevlerini de yerine getirecek şekilde zamanlarını organize edebilirler.

• Çalışma saatlerinde büyük esneklik sağlar. Bazı insanlar sabahın üçünde, diğer herkes uyurken, çalışmaktan keyif alabilirler ve uzaktan çalışma onlara bu olanağı sağlar.

• Uzaktan çalışma, seyahat zamanını ortadan kaldırır, ofis malzemeleri ve mobilya maliyetlerini düşürür.

• En büyük dezavantajı sosyal faktörlerdir. Uzaktan çalışan bireylerde bir izolasyon sorunu ve kendilerini bir organizasyon ait hissedememe durumu ortaya çıkabilir. Bunun çözümü eğitim programları, çalışanların bir araya gelerek ortak sorunları tartışabilecekleri periyodik brifingler yapmak ve sürekli haberleşebilecekleri iletişim kanallarını kullanmaktır.

• Bazı yöneticiler -özellikle kontrol mekanizmasını çok kullananlar- bu uzaktan çalışanları denetleyemedikleri için memnuniyetsiz olacaklardır. Tabi ki, bunun için rapor mekanizması oluşturmak ve belli periyotlarla yapılan işi kontrol etmek mümkündür. Ancak, uzaktan çalışmanın gelişimi, farklı bir yönetim biçimini ve daha yüksek bir güven seviyesini zorunlu kılmaktadır. Üzerinde durulması gereken nokta, işin nerede ve ne zaman yapıldığının kontrolünden çok doğru olarak yapılmasıdır.

Sanal organizasyonlarda, hiyerarşinin yataylaşmasını sağlayan faktörlerden biri de temel yetenek (core competence) kavramıdır. Pek çok şirket, temel ve stratejik olmayan faaliyetlerinin çoğunu dış kaynaklardan (outsourcing) faydalanarak gerçekleştirmektedirler. Dış kaynaklardan faydalanma, kontrolün azalmasına neden olur. Şirket içi işbirliğindeki vurgunun artması, geleneksel bürokrasi işleri yerine ilişkilerin daha da fazla gelişmesine ve elektronik güvenin artmasına (electronic handshake) neden olmaktadır.

1990’ların ikinci yarısından sonra, iletişim teknolojilerinin internetle beraber çok daha büyük bir boyut kazanmasıyla ve zaman-mekan kavramlarının tümüyle ortadan kalkmasıyla, günlük yaşam ve iş hayatı da köklü değişimlere uğramıştır. Sanal organizasyon kavramı ancak böyle bir koşulda doğmuştur. Internet ortamında ticari firmaların faaliyete geçmeye başlamasıyla beraber organizasyonlar eski geleneksel hiyerarşinin ağır bastığı yönetim tarzlarını yavaş yavaş terk etmek durumunda kalmışlar ve daha yalın, kademelerin az olduğu örgüt yapısına kavuşmuşlardır. Ancak bu organizasyonların basitleştiği anlamına gelmemektedir. Aksine çok daha kompleks bir hal almışlardır.

1. Daft, Richard L.; Management, Harcourt College Publisher, 5^th ed., USA, 2000.
2. DeCenzo David A. and Stephen P. Robbins; Human Resources Management, 6^th ed., John Wiley and Sons, Inc., 1999.
3. Deresky, Helen; International Management: Managing Across Borders and Cultures, Addison-Wesley Educational Publishers, USA, 1997.
4. Dinçer, Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.b., Beta Yayınları, İstanbul, 1998.
5. Foot Margaret and Caroline Hook, Introducing Human Resource Management, 2^nd ed., Addison Wesley Longman Limited, Malaysia, 1999.
6. Hodgetts Richard M.and Fred Luthans, International Management, Mc-Graw Hill, 3^rd ed., USA,1996.
7. Koçel,Tamer; İşletme Yöneticiliği, Beta, İstanbul, 1998.
8. Mabey Cristopher, Graeme Salaman and John Storey, HRM: A Strategic Introduction, 2^nd ed. , Blackwell Business, 1998.
9. McRae, Hamish; 2020 Yılında Dünya, çev: Zülfü Dicleli, Anadolu Grubu Yayınları, İstanbul, 1996.
10. Mutlu, Esin Can; Uluslararası İşletmecilik, Beta Yayınları, İstanbul, 1999.
11. Pine B. Joseph II and James H. Gilmore; İş Hayatı Bir Tiyatro (Ve de Her Şirket Bir Sahne), çev. Levent Cinemre, Boyner Holding Yayınları, İstanbul, 1999.
12. Starr, Martin K.; Global Corporate Alliances and the Competitive Edge: Strategies and Tactics for Management, Quorum Books, USA, 1991.
13. Winer Russell S., Marketing Management, Prentice-Hall Inc., New Jersey, 2000.

Atakan, Yurtsan; “Sanki Sanal Şirket”, Hürriyet, 30 Ocak 1996.

1. Ahuja, Manju K. and Kathleen M. Carley; “Network Structure in Virtual Organizations”,June 1998.

http://www.ascusc.org/jcmc/vol3/issue4/ahuja.htm (07.03.2000)

2. Bacheldor, Beth; “Virtual World, Real Service”, InformationWeek, 13 December 1999.

http://www.informationweek.com/65/virtual.htm (29.04.2000)

3. Malhotra, Yogesh; “Virtual Corporations, Human Issues and Information Technology”, Training and Development Magazine, May.1997, http://www.brint.com/interview/astdint.htm (13.04.2000)
4. Phusitasai, Siree; http://www.mnsinc.com/iavo/jarc698.htm (13.04.2000)
5. Violino, Bob; “The Leaders of E-Business”, InformationWeek, 13.December.1999.

http://www.informationweek.com/65/leaders.htm (29.04.2000)

6. http://ccs.mit.edu/papers/ccSWP192/ccswp192.htm
7. “What is a Virtual Organization?”, International Association of Virtual Organizations http://www.mnsinc.com/iavo/about.htm (07.03.2000)