1. ÖRGÜT TANIMI VE ANLAMI

Örgütleme, örgüt yapısını oluşturmak için gerekli faaliyetler sürecini ifade etmektedir. Bu, yönetim fonksiyonlarından da bilindiği gibi faaliyetleri gruplamak, bu grupları örgütsel olarak kademe ve mevki haline getirmek, bu mevkilere uygun işgörenleri atamak safhalarını içerir.

Bahsettiğimiz örgütleme ve örgüt dizaynı sürecinden sonra ortaya çıkan yapıya örgüt adı verilir. Burada ortaya çıkan örgüt yapısı biçimsel örgüt yapısıdır. Bu yapı örgütü dizayn edenin tercih ve seçimlerine dayandığı için bu adı almaktadır. Örgüt şeması da bu formel yapının şematik olarak ifade edilmiş şeklidir. Örgüt yapısını oluşturan birimlerin yetki-sorumluluk dağılımları, birbirleriyle olan ilişkileri ise organizasyon el kitaplarında yer alır.

Bunun dışında işletmelerde kendiliğinden gelişen ve kişilerin birbiriyle kurdukları iş içi ve iş dışı ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir yapı vardır ki buna da informel(biçimsel olmayan) yapı adı verilir. İnformel ve formel yapılar uyumlaştırıldığı zaman birbirini tamamlayıcı ve etkinliği artırıcı bir yapı kazanırlar. Biçimsel ilişkilerinde ortaya çıkmasıyla örgütün mekanik yanından daha da ağır basan sosyal yanı ortaya çıkar. Örgütü oluşturan kişilerin kişisel anlayışları, amaçları ve değer yargıları diğer tüm özellikleri aynı olsa bile bir örgütü diğer bir örgütten ayırır. Her organizasyondaki bu farklı havaya örgüt kültürü adı verilir.

‘’Örgüt, belli amaçlara ulaşmak için bir insan grubunun çabalarını düzenleştirmeye yarayan belirli yapı, kural ve süreçlerin bütünüdür.’’

a-)Amaç:Her örgüt ulaşmak istediği amaçlara ve bu amaçlarla ulaştıracak faaliyetlere göre farklı bir yapıda dizayn edilir. Örneğin rutin işlerin yapıldığı örgütler klasik yapıya göre dizayn edilirken, değişken işlerin yapıldığı örgütler organik yapıda dizayn edilir. Bu örnekten de anlaşılacağı üzere bu unsur organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek için yapılacak iş ve faaliyetlerin nitelikleriyle ilgilidir.

b-)İş bölümü ve uzmanlık derecesi: Bilindiği gibi uzmanlaşma belli bir işin çok küçük parçalar ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli olarak yapması anlamındadır. Organizasyondaki bölümlerde ne derece uzmanlaşmaya gidileceği organizasyon yapısı direk olarak etkileyecektir. Örneğin klasik teori işlerin nasıl yapılacağını belirlemiş ve kişilerin bu belirlenen doğrultuda davranmasını istemiştir. Diğer taraftan sosyo-teknik sistem anlayışına göre organizasyonda etkinliğin artması işlerin ve kişilerin birlikte ele alınması ile sağlanabilir.

c-)Formalleşme Derecesi: Formalleşme derecesi işlerin yapılması sırasında belirlenmiş olan yöntem ve ilkelerin ne derecede uygulandığını ifade eder. Şayet işlerin nerede,ne zaman, kim tarafından yapılacağı tam ve ayrıntılı olarak belliyse ve bunlara uymak zorunlu ise formalleşme derecesi yüksek demektir.

e-)Örgütteki Kademe Sayısı: Bu faktör kontrol alanı unsurunun uygulaması sonucu ortaya çıkar ve örgütün basık veya sivri olmasını etkiler. Basık yapıda haberleşme hızlı sağlanırken, sivri yapıda daha fazla personele ihtiyaç duyulur.

g-)Çapraşıklık Derecesi: Örgütteki dikey ve yatay yayılma derecesini ifade eder. Çapraşıklık derecesinin artması koordinasyon, iletişim, haberleşme ve kontrol açısından birtakım sorunları da ortaya çıkarır.

h-)Departmanlaşma: Departmanlaşma işletmelerde yapılacak olan faaliyetler, bu faaliyetlerin bir araya getirilmesi ile görevler ve sırasıyla işler, pozisyonlar ve bölümler ile ilgili bir unsurdur. Bu bölümlerin oluşumu sırasında dikkat edilecek ilkeler ve kriterler departmanlaşmayı etkiler. Bu kriter ve ilkelere bölümlere ayırma kısmında değinilecektir.

Güç, kuvvet, etkileme ve diğer konular, yönetim ve organizasyonun en ihmal edilmiş konuları arasındadır. Otorite konusu da genellikle organizasyon konusuyla birlikte ele alınmaktadır. Oysa yönetim uygulaması (olayı) tamamen güç kullanımı ile ilgilidir. Otorite ise güç kullanımının ancak bir çeşididir. Dolayısıyla güç konusunun niteliği çeşitleri ve başka kavramlarla ilişkilerinin iyi kavranması yöneticilerin etkinliğini arttıracaktır.

Yöneticinin bulunduğu pozisyon yöneticiyi otorite ile donatmış olabilir. Ancak bu otoritenin kullanımı, yukarıda belirtilen ve yöneticinin başarısını etkileyen unsurlarla ilişki kurmayı gerektirir. İşte bu noktadan itibaren yöneticilik yapabilmek sorunu başlamaktadır. Çünkü önemli olan, otorite ile donatılmış olmak kadar, bunu kullanabilmektir. Kullanabilmek ise, kişileri etkilemekle mümkündür. Etkileme olayında ise, yöneticinin sahip olduğu otorite kadar, belki ondan daha da fazla olarak, güç önemli bir rol oynayacaktır. Otoritesi olmadığı halde başkalarını etkileyen kişilere rahatlıkla rastladığımız gibi, otorite ile donatıldığı halde kişileri etkileyemeyen, dolayısıyla sonuç alamayan yöneticilere de rastlamak mümkündür. Yöneticilerin büyük bir bölümü de bu iki zıt durum arasında belirli noktalarda bulunacaklardır. Yönetimde bu önemine ve hele organizasyonların üst kademelerindeki ilişki, kilerdeki önemine rağmen, güç konusuna yönetim kitaplarında gereken yer verilmemiştir.

Güç nedir? Bertrand Russell’a göre, “enerji” kavramı nasıl fiziğin temel bir kavramı ise, “güç” kavramı da sosyal bilimlerin temel kavramıdır. Güç, başkalarını etkileyebilme yeteneğidir. Başka bir deyişle, güç, bir kimsenin başkalarını, kendi istediği yönde davranışa sevkedebilme yeteneğidir. Dolayısıyla güç, ilişkisel bir kavramdır. Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişki kurduğu zaman anlaşılır. Eğer kişi, başkalarını kendi belirlediği yönde davranmaya sevkedebiliyorsa, o zaman güçlüdür denilebilir.

Güç alanı kişinin etkileyebildiği ilişkilerin toplamını belirler. Güç konusu ise, kişinin başkalarını hangi konularda etkilediğini ifade eder. Güç kaynakları ise, kişinin başkalarını etkileyebilmek için hangi kaynaklardan yararlandığını açıklar. Dolayısıyla “A güçlüdür” demenin hiçbir anlamı yoktur. “A” nın kimleri (güç alanı), hangi konularda (güç konusu) ve nasıl (güç kaynağı) etkilediğinin de belirtilmesi gerekir.

Güç, belirli kaynakların kullanılmasından elde edilmektedir. Yönetici bu kaynakları etkileme süreciyle kullanarak başkalarının davranışlarını değiştirebilmektedir. French ve Raven Tarafından yapılan sınıflandırmaya göre 5 türlü güç kaynağı vardır :

Zorlayıcı Güç : Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini korkutan herşey bir güç kaynağıdır. Yöneticinin gerçekten cezalandırma imkanına sahip olması kadar, personelin onu bu şekilde algılaması da önemlidir. Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır.

Yasal Güç : Bu güç kaynağı, izleyicileri önderin veya yöneticinin kendi davranışlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir. Yasal güç Esasında otoriteyi ifade etmektedir. Burada astların, üst kademelerden gelen isteklere uymaya kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur.

Ödüllendirme : Eğer yönetici veya önder başkalarını ödüllendirebiliyorsa ödüllendirme kaynaklarına sahipse, bunu bir güç aracı olarak kullanabilir.

Benzeţim Gücü ve Karizmatik Güç : Bu güç kaynağı doğrudan yöneticinin veya önderin kişiliği ile ilgilidir. Önderin kişiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir.

• Politik manevralar veya örgütte politika yapmak,
• Örgütsel kaynaklar,
• Kiţisel kaynaklar,
• Grup kaynakları.

• Sahip olduğum güç kaynakları nelerdir?
• Sahip olabileceğim başka kaynaklar var mıdır?
• Varsa, bu kaynakları nasıl elde edebilirim?
• Sahip olduğum kaynaklar kimleri ilgilendirir?
• Beni, sahip olduğum kaynakları kullanmaktan alıkoyacak unsurlar nelerdir?

Örgütsel davranış konusunda, üzerinde en az durulan konulardan birisi örgüt üyeleri arasındaki güç artırımı mücadelesi ve örgüt içi politika konusudur. Sonuç itibarıyla her organizasyon politik bir yapıdır. İşte örgüt üyelerinin güç kazanma ve güç kullanma yönündeki bu çabaları örgüt içi politikayı oluşturmaktadır. Bunun örgüt içinde oluşan önemli bir sosyal ve davranışsal olay, bir realite olarak değerlendirilmesi gerekir. Ancak gerçek olan bir şey varsa, o da örgütlerde politik davranışların kaçınılmaz olduğudur.

“Örgüt içinde en kısa yoldan ilerleyebilmek için gerekeni yapmak” da bazen örgüt içi politika olarak tanımlandığı gibi, bazen “ ...örgüt üyelerinin yetenek ve performanslarına ek olarak mesleki gelişmelerini hızlandırmak ve örgüt içinde daha fazla güç kazanmak için gösterdikleri davranışlar demeti” olarak da tanımlanmaktadır.

DuBrin’e göre yöneticilerin güçlerini artırmak üzere kullandıkları başlıca yollar şunlardır :

• Daha güçlü kiţilerle dostluk ve iţ iliţkileri (koalisyonlar) kurmak,
• Benimse ve parçala,
• Parçala (böl) ve yönet,
• Gizli ve önemli bilginin manipülasyonu,
• Çabuk ve önemli bir sonuç göstermek,
• Başkalarına yardım etmek ve onlardan da aynı karşılığı beklediğini hissettirmek,
• Fabianism – kesin olarak herhangi bir tarafa bağlanmaktan kaçınma,
• Kademe kademe ve sonuç olarak ilerleme,
• Durumun iyileţmesi için önce kötüleţmesi gerekir yolu,
• Önerileri dikkatli ve tedbirli olarak değerlendirmek.

Bölüm iţletmenin belli bir kesimini veya işletme ile ilgili faaliyetlerinin içine alan bir çevre ve bölgeyi adlandırmak için kullanılan bir terimdir. Organizasyonu bir bütün olarak düşünürsek bu bütünü oluşturan her bir birim bölüm olarak adlandırılabilir. Bölümlere ayırma işlemlerinde faaliyetlerin nitelik ve nicelik olarak özelliklerine bakılır. Önemli olan nokta, çeşitli iş ve faaliyetleri bazı ölçü ve esasları dikkate alarak bir araya getirmektir. Bu da her işletmenin yapısına göre değişiklik arz eder. Fakat genel itibariyle bölümlere ayırmada dikkate edilecek ilkeler vardır. Şimdi bu konu üzerinde duralım.

Bu konuda üzerinde ittifak edilmiş tam bir görüş yoktur. Biz burada en çok kullanılan beş ilkeden bahsedeceğiz.

b-)Uzmanlaşmadan Yararlanma İlkesi: Faaliyetleri bölümlere ayırıp gruplarken, personelin optimal bir ölçüde uzmanlaşmasını göz önünde bulundurmak gerekir. Aynı uzmanlaşma dalına ait fonksiyonları veya bunların alt ayrımlarına ait aynı türden işleri ortak bir bölümde toplamak, verimin artırılmasında büyük rol oynayan bir etken olacaktır. Bu nedenle bölümlere ayırmada uzmanlaşmadan yararlanma önemli bir ilke olarak dikkati çekmelidir.

c-)Denetimi Kolaylaştırma İlkesi: Bölümlendirmede en geçerli denetim sisteminin kurulmasıyla faaliyetler etkin olarak yürütülebilir. Bu açıdan bölümlendirmeye önem verip denetimi kolaylaştırmak gerekir. Bölümlere ayırma işletmenin maddi ve insan kaynaklarının denetimini kolaylaştırıcı olmalıdır. Denetimi kolaylaştırmak için önce birbirini denetleyecek bireyleri belirlemek ve birbirinden ayırmak gerekir. Ayrıca karşılaştırmayı kolaylaştırmak için aynı özelliklere sahip bölümleri oluşturup bu bölümlerde sorumluluğun saptanmasına özen göstermek gerekir. Öte yandan gözetimin daha kolay olmasını sağlayan faaliyetleri fiziksel yakınlıklara göre gruplandırmak uygun olur.

d-)Koordinasyonu Kolaylaştırma İlkesi:Koordinasyonu sağlamak tüm örgüt birimleri ile ilgili bir faaliyettir. İşletmelerde çeşitli fonksiyonlar arsında bir işbirliği sağlamak ve sorunları halletmek için koordinasyona önem vermek gerekir. Bu açıdan işletmedeki faaliyetlerin ve fiziki imkanların bölümlere uygun olarak dağıtılması koordinasyona yardımcı olacaktır. Burada aynı hedef ve amaca sahip işlerin göz önünde bulundurulması gerekir. Benzer faaliyetlerin aynı bölümde toplanması kendi içinde bir koordinasyon sağladığı gibi uygun bir bölümlendirme sonucu bölümler arasında da koordinasyon kolaylaştırılmış olur.

e-)Giderleri Azaltma İlkesi: Örgüt yapısının kurulması aşamasında çeşitli birimlerin kurulması işletmeye yeni maliyetler getirecektir. Bölümlerin oluşturulmasında gerçek ihtiyaçlar göz önünde bulundurulmalıdır. Bu noktada personel politikasının önemli bir rol oynayacağı açıktır. Oluşturulan her yeni birim personel açısından ek ihtiyaçlar doğuracağı için bu noktada yöneticilerin en rasyonel yolu seçmeleri gerekmektedir.

Bölümlere ayırmanın birçok türü vardır. İşletmeler bölümlendirme türünü belirlerken öncelikle içinde bulundukları faaliyetlerin konusunu dikkate almalıdır. Bazı amaçlara ulaşmak için yapılacak faaliyetlerin belirlenmesi ve faaliyet sonucu en iyi verimi sağlayacak türden bölümlemeye gitmek gerekir.

Fonksiyonlara göre bölümlere ayırma uygulamada en çok görülen bölümleme türüdür. Burada işler üretim, mali işler, pazarlama, personel, endüstri ilişkileri, ar-ge gibi işletme fonksiyonlarına göre bölümlere ayrılır. Her bölüm yöneticisi ilgili faaliyetlerden sorumlu olur. Dolayısı ile her bölüm yöneticisi sorunlara kendi faaliyetleri açısından bakar. Bu açıdan faaliyetler arsında koordinasyonu sağlamak tepe yöneticisinin görevidir. Çünkü sadece tepe yöneticisi faaliyetlerin tümünü görme imkanına sahiptir. Fonksiyonlara göre bölümlere ayırma yönetim hiyerarşisinin çeşitli düzeylerinde uygulanabildiği gibi yaklaşık olarak her organizasyon yapısında görülebilir.

Bu bölümlendirme türünün üstünlüklerine rağmen bazı zayıf yanları da vardır. Uzmanlaşmaya dayandığı dolayısı ile yöneticilerin dikkatlerinin belli işlevlere yönlendirdiği için işletmenin tümüne ilişkin amaçların gözden uzak tutulma riski vardır. Öte yandan bölümler arası gereksiz çatışma ve rekabet ortamı oluşabilir. Özellikle yetki sınırlarının tam olarak belirtilmemesi çatışmalara yol açabilir. Bölümler yöneticilerin bilgi sınırlarını aşan bir takım işleri de kapsıyorsa verimin düşmesine neden olabilir.

Üretilen mal ve hizmetler bir çok işletmede bölümlere ayırma biçimi olarak kullanılmakta ve bir mal veya hizmet ile doğrudan doğruya ilgili faaliyetler bir araya toplanmaktadır. Bu bölümlendirme birden çok mal üreten işletmelerde geçerli olmaktadır. Organizasyon yapısı kurulurken bu mallar esas alınmaktadır. Fonksiyonlara göre bölümlendirmenin tersine iş ve görevler niteliklerine göre değil ilgili oldukları mal ve cinslerine göre gruplanır. Böylece işçilerin bilgilerinden ve uzmanlıklarından en yüksek düzeyde yararlanıldığı gibi, belirli bir tür iş yapan makine ve donanımın kullanılması kolaylaşmış olacaktır. Bu bölümlemede bölümlerden her birinin yöneticisi mamule ilişkin tüm eylemlerden sorumlu olacaktır. Ayrıca her bir bölüm ayrı ayrı tüm fonksiyonların yerine getirilmesinden de sorumlu olur. Böyle bir bölümlendirmeyi şekil üzerinde şöyle görebiliriz.

Şekil 2.2.Mal Tipi Bölümlendirme

Ancak bu tür gruplamanın da belirli sakıncaları olacaktır. Muhasebe, finansman, pazarlama gibi temel faaliyetlerin çeşitli mal ve hizmet bölümlerinde ayrı, ayrı uzman kimseler tarafından yapılması gereği kendini gösterecek ve böylece uzmanlaşma üretim dalında sağlanırken, muhasebe, finansman ve pazarlama gibi faaliyetlerde sağlanamayacaktır. Ayrıca bu tür faaliyetler her bölümde tekrarlanmış olacak ve kaynak israfı oluşacaktır. Başka bir sakınca da bölüm müdürlerinin tüm faaliyetleri bünyelerinde toplamasından dolayı sanki genel müdüre rakipmiş gibi bir durum yaratabilecektir. Bu nedenle fonksiyonlara ve mal veya hizmete göre bölümlere ayırma beraberce uygulanmakta ve ilk kademelerde fonksiyonlara, ikinci kademelerde ise mal veya hizmet temeline göre bölümlere ayırma daha yararlı olacaktır.

Bu bölümlendirme türü de mal tipi bölümlendirmeye benzemektedir. Özellikle işletme ülke sınırlarını aşıp, uluslar arası düzeyde alıcılara hizmet etmeyi amaç edinmiş ise , işletmenin belirli bölgelerdeki faaliyetlerinden o bölgenin yöneticisi sorumlu olacaktır. Böylece işletmenin faaliyetleri çok yaygın ve dağınık olduğu halde yerinde yönetimi saplayacak böyle bir bölümleme türünü uygulamak yararlı olacaktır. Bu bölümlendirme türü şekil üzerinde şöyle gösterilebilir.

Bölge temeline göre bölümlendirmeye genellikle sigorta, petrol, telefon ve demiryolu işletmelerinde rastlanmaktadır.Bu bölümlendirme türünün bazı yararlarını şöyle saymak mümkündür. Ani karar verme ve haberleşmeyi olumlu yönde etkilediği için tercih edilir. Bölgenin coğrafi, kültürel, iklimsel özelliklerine göre hareket etmeyi sağlar. Bölgeler itibariyle yönetim seçildiği için yetki devri kolaylaşır. Pazarlama ve satış elemanları belli bir bölge içinde çalışarak tüketici isteklerini daha iyi karşılarlar.

Bu bölümlemenin yararları yanında bazı sakıncaları da vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir. Bölgeler ve merkez arasında merkezden yürütülen bazı işlerde koordinasyon sorunu çıkabilir. Çok çeşitli bölgeler söz konusu olunca genel yönetici niteliğine sahip birçok yönetici ihtiyacı ortaya çıkar.

Üretilen mal veya hizmetleri müşterilere daha iyi sunabilme gayesi çok önemli ise, müşteri temeline dayalı bir bölümlendirmeye gidilmelidir. Bu bölümleme daha çok satış bölümlerinde görüldüğü gibi tüm örgüte de yaygın hale getirilebilir. Konfeksiyon sanayiinde ürünlerin kadın, erkek, çocuk olarak bölümlenmesi bu bölümlemenin tipik örneğidir. Buradan da anlaşılacağı üzere müşteri ile doğrudan doğruya karşılaşmayı gerektiren alanlarda ve özellikle satış faaliyetlerinde bu tür bölümlendirmeye gidilecektir. Müşteri temeline göre bölümlendirme şekil üzerinde şöyle gösterilebilir.

Fazla talebi karşılamak için aralıksız çalışan örgütlerde benzer faaliyetler değişik zaman aralıklarında tekrarlanmaktadır. Buna vardiya usulü çalışma adı verilmekte ve 24 saatlik gün 8 saatlik normal çalışma süresine dayanılarak 3 eşit parçaya bölünmektedir. Bir işletmede iki veya daha fazla vardiya varsa bu bölümleme geçerli olmaktadır. Bu bölümlemede her vardiyanın ayrı bir amiri vardır ve normal zamanlı çalışan uzman amirlerle bunlar arasında nasıl ilişkiler kurulacağı önem taşımaktadır. Ayrıca değişik vardiyalar arasında kıskançlık ve rekabeti önlemek amacıyla gündüz vardiyası şefinin diğer vardiyaların yöneticilerinin amiri olarak atanması sorunu çözmeye yönelik bir girişimdir.

Bu bölümlendirmenin temelinde işletmenin faaliyetlerinin izlenen süreçlere ve belli makinelere göre ayrılması vardır. Daha çok üretim işletmelerinin alt kademelerinde rastlanan bu bölümleme makinelerin kullanılmasında çok özel ustalık isteyen ve yeteneğin gerekli olduğu durumlarda faaliyetlerin bir işlem çerçevesinde toplama ve gruplamanın maliyeti düşürmesi açısından yararlı olacaktır. Bu bölümlendirmede işbölümü ve uzmanlaşmadan en iyi şekilde yararlanılır. Bu bölümlemenin sakıncası ise birbirini takip eden süreçlerde süreçler arsı koordinasyonun zorluğudur. Süreç ve araca göre bölümlere ayırma şekil üzerinde şöyle gösterilir.

Önceki bölümde anlattığımız bölümlere ayırma şekilleri ile bir örgütün tümünde organizasyon problemini çözmek mümkün değildir. Bundan dolayı örgütün en alt kademesinden en üst kademesine kadar değişik bölümlere ayırma türleri uygulanır.

Bir organizasyonu üst orta ve alt olmak üzere üç değişik kademeye bölmek mümkündür. Bu kademelerin her birinde değişik bölümlere ayırma türleri uygulanmaktadır. Üst düzey olarak adlandırdığımız genel müdürün hemen altında olan birimler genellikle fonksiyonlara göre bölümlenirler. Burada genellikle mali işler, teknik işler,personel,pazarlama ve üretim gibi müdürler bulunur. Bu müdürlerin bir alt düzeyi olan orta kademede ise çok değişik bölümlere ayırma yöntemleri uygulanabilir. Örneğin pazarlama için bölge temeline göre bölümlemeye gidilebilirken, üretimde süreç ve araca göre veya zaman ve sayı temeline göre bölümleme yapılabilir. Bu gruplamanın tümünün kullanılması halinde ise karma bölümlere ayırmaya gidilmiş olur. Uygulamada sanayii işletmelerinin birçoğunda karma organizasyon yapıları görülmektedir. Karma organizasyona ait bir örnek aşağıdaki şekilde verilmiştir.

Haberleşmenin en kısa tanımı “bir kişinin bir bilgiyi anlaşılır bir biçimde başka kişilere aktarmasıdır” şeklinde yapılabilir. Geniş manada ise haberleşme bireyler, gruplar veya örgütler arsında çeşitli düşünce, bilgi veya duygu iletimiyle ilgili ortak bir anlayış oluşturmak ve karşılıklı etkileşimi sağlamaktır. Bu iki tanımda da görüldüğü gibi öncelikle bir bilgi aktarma olayı vardır. Haberleşme kişilerin anlamsız etkileşimi olmaktan ziyade bir etki oluşturmaya dönük bilginin şuurlu olarak bir kişiden başka bir kişiye aktarılması olgusudur.

Bir sosyal yapı içerisinde haberleşme sistemine ihtiyaç duymayan hiçbir iş düşünülemez. Çünkü haberleşme belli bir yapı içerisinde insandan başka bir insana bilgi ve anlayışın aktarılmasıdır. Tüm bu anlatılanlardan yola çıkarak haberleşmede bir kaynak, bir mesaj ve bir veya birden fazla kaynak olduğunu söyleyebiliriz. Bu üç kavrama haberleşmenin öğeleri demekte doğru olacaktır. Fakat bu üç öğenin gerçekleşmesiyle haberleşmenin tamamlandığını söylemek mümkün değildir. Çünkü mesajı gönderen kişinin burada bir amacı vardır ve gönderilen mesaj doğrultusunda alıcının bir davranışı gerçekleştirmesini bekler. Alıcının göstereceği davranış ise mesajı beklemesine , alma biçimine ve alma derecesine bağlıdır. O halde mesajı gönderenin istediği davranışın alıcı tarafından gösterilmesi halinde haberleşme gerçekleşecektir. Böyle bir yaklaşımla haberleşmeyi, bir kaynağın bir veya birden fazla alıcıya anlayabilecekleri mesajın gönderilmesi işlemidir şeklinde tanımlamak mümkündür.

Yukarıdaki tanımlar incelendiğinde haberleşme sürecinin bir mesajı anlaşılır biçimde alıcıya gönderme işlemi olduğu görülür. Bir süreç alarak haberleşmeyi aşağıdaki şekilde şematik olarak görebiliriz. Şekilden de görüleceği gibi haberleşme, göndericinin göndereceği fikri düzenleyip ne şekilde kodlayacağını veya şifrelemeyi düşünmesiyle başlıyor. Daha sonra gönderici, söz konusu fikri belirlenen alıcılara ulaştırmak için bir seri sembole dönüştürür. Bu mesaj alıcı tarafından anlaşılabilecek kelime veya ifadelerle aynı zamanda uygun araçlarla gönderilmelidir. Daha sonraki aşma ise örgütsel yapı içerisinde seçilmiş kanallar aracılığıyla kodlanmış masajın iletilmesidir. Bundan sonraki aşamalarda alıcı da devreye girer. Alıcı mesajı almaya yönelir. Mesajın özelliğine göre alıcının o yöndeki kabiliyetlerinin gelişmiş olması gerekir. Örneğin sözlü bir mesaj iletiminde alıcı iyi bir dinleyici olmalıdır. Bu nokta çok önemlidir. Çünkü alıcı işlevini yerine getirmezse mesaj yitirilmiş olur. Bir sonraki aşma ise mesajın çözümlenmesi ve alıcının davranışta bulunması ve tepki göstermesi aşamasıdır. Bu noktadan sonra şayet mesajın alındığını gösterecek biçimde göndericiye doğru bir geribildirim yoksa haberleşmenin tam olarak gerçekleştirildiğinden bahsedilemez.

Kelime Dinleme

Hareket Okuma

Resim Gözlem

Rakam

1. Gönderici:Haberleşmenin başarılı bir biçimde gerçekleşmesi için gerekli olan temel koşullardan birisi göndericinin mevcut olması ve bu göndericinin uygun olmasıdır. Çünkü süreç ilk olarak göndericinin zihninde düşündükleriyle başlar. Daha sonra mesajın uygun şekilde formülasyonu ve uygun kanal ve alıcıya iletimi gelir. Burada göndericinin dikkat etmesi gereken unsur kanal ve alıcının amaca uygun olup olmadığıdır. Göndericinin sahip olması gereken özellikler aşağıdaki gibidir.

a-) Gönderici bilgili olmalıdır: Gönderici göndereceği mesaj konusunda bilgili olmalıdır. Çünkü bilgisi oranında kodlama ve mesajı gönderme gücüne sahip olacaktır. Ayrıca gönderici kanal ve alıcının hakkında da bilgi sahibi olmalıdır. Alıcının tepkileri ve isteyebileceği ek bilgilerde gönderici tarafından bilinmelidir.

2. Algı: Bu unsur hem gönderici hem de alıcı için söz konusu olup kişilerin kendilerine ulaşan mesajları algılama ve değerleme biçimlerini ifade eder. Duyu organları yoluyla uyarının alınması, alıcı tarafından değerlenmesi, önceki uygulamalarla karşılaştırılması, alıcının kendisine göre uygun diye nitelendirdiği davranışı göstermesine neden olacaktır.

Mesajın istenen biçimde algılanamaması haberleşmenin başarısını etkileyecektir. Alıcının algılama yeteneği, değer yargıları, amaçları, ihtiyaçları, kültür düzeyleri, duyguları, deneyimleri, fiziksel ve biyolojik özellikleri gibi etmenler doğrudan etkiler.

3.Mesaj: Göndericinin arzu, istek ve verilerini belirten semboller olarak karşımıza çıkan mesajlar kelimeler, rakamlar, şekiller, yüz hareketleri, vücut hareketleri olarak ifade edilebilir. Mesajlar haberleşmenin görünür yönünü oluşturduğu için haberleşmenin türü ve etkinliği üzerinde çok büyük etkisi vardır. Mesajın özelliklerine göre haberleşmenin çeşidi ortaya çıkar. Bu çeşide göre de mesajın taşıması gereken özellikler vardır. Haberleşmenin türü ne olursa olsun mesajın taşıması gereken özellikler şöyledir.

c-)Mesaj uygun yolu izlemeli: Haberleşmenin gerçekleştiği ortamda bulunan bir iletişim ağı vardır. Mesaj bu yolu izleyerek alıcıya gitmelidir. Aksi takdirde mesaj etkinliğini kaybeder. Mesaj izlediği yolda giderken gereksiz yerlerde durdurulmamalı ve eklemeler yapılmamalıdır.

• Sözel Mesajlar ve Özellikleri:

• Sözel Olmayan Mesajlar ve Özellikleri:

• İşletme içi dahili yazışma ve memo sistemi
• Prosedür ve talimatlar
• İlan tahtaları
• Öneri / Şikayet Sistemleri
• Toplantılar ve Raporlar
• Bilgisayara dayalı iletişim(e-mail,intranet ve.)

Uygulamada haberleşmenin tam olarak işlemediği bilinen bir gerçektir. Bunun ortaya çıkmasında birtakım engeller rol oynamaktadır. Bunlara haberleşmeyi engelleyen etmenler adını veririz ve şöyle sıralayabiliriz.

1.Kişisel Faktörler: Gönderici ve alıcı haberleşme sürecinin iki temel unsuru olduğu gibi bazı özelliklerinden ve tutumlarından dolayı da haberleşmeyi engellemede rol oynarlar. Çünkü gönderici ve alıcının birbirine karşı tutumları, hisleri, inançları, güvenleri, değer yargıları mesajları farklı değerlendirmelerine yol açacaktır.

2.Fiziksel Faktörler: Bu faktörler daha çok çevre koşulları ve haberleşme kanalının özelliğine bağlıdır. Bunlara gürültü ve konuşma ve yazma araçlarını etkileyen teknik etmenler örnek olarak verilebilir.

3.Semantik Faktörler: Bu engel türü mesajı ifade etmekte kullanılan sembollerle ilgilidir. Sembollere alıcı ve göndericinin farklı anlam yüklemesi, alıcının mesajı ifade eden sembolleri tanımaması haberleşmenin etkinliğini ve hızını etkileyecektir.

4.Zaman Baskısı: Haberleşme sürenin uzun süre alacağı düşünüldüğü zaman başvurulan informel kanallar haberleşme sürecinde yer alması gereken bazı kişileri dışarıda bırakmakta, bazı ilgisiz kişileri ise süreç içine almaktadır. Bu durum bir kargaşa doğuracak ve haberleşmeye engel olacaktır.

Örgütlerde haberleşme ilişkileri daha önceki bölümlerde bahsettiğimiz üzere örgüt yapısına göre veya haberleşme kanalını yapısına göre değişik biçimlerde incelenebilir. Ancak bu ayrımlar konusunda tam bir mutabakat yoktur. En genel ayrımla biçimsel ve biçimsel olmayan haberleşme şeklinde haberleşmeyi iki kısma ayırabiliriz. Bu ayrım haberleşmenin örgütleyicinin planladığı biçime bağlı olup olmamasına göre yapılmaktadır. Eğer haberleşme biçimsel bir grupta örgütleyicinin planladığı biçimde gerçekleşiyorsa biçimsel haberleşme olacak; buna karşılık biçimsel bir grup içerisinde örgütleyicinin düzenlediği şeklin dışında ve biçimsel olmayan grup ilişkisine bağlı olarak gerçekleşiyorsa biçimsel olmayan haberleşmeden söz edilecektir. Bu biçimlerden hangisinin daha çok kullanıldığı tamamen hangi yönetim ve organizasyon yaklaşımının uygulandığına bağlıdır.

Örgütlerde haberleşme sürecindeki birtakım unsurlarda aksaklıklar çıktığı zaman haberleşme sisteminin bozulacağı ve etkin haberleşmenin yapılamayacağı aşikardır. Bu durumda yöneticilerin başvuracağı birtakım teknikler şunlardır.

a-)Sonucu izleme:Bu yöntem daha öncede haberleşmenin unsurlarından bahsederken anlattığımız geribildirim konusu ile ilgilidir. Alıcının aldığı mesajı tam olarak anlayıp anlayamadığını kontrol etmek amacıyla birtakım mekanizmalar oluşturmak haberleşmenin etkinliğini artıracaktır.

c-)Empati:Empati olaylara başkaları açısından bakabilme manasına gelmektedir. Haberleşme ilişkisinde mesajı gönderecek olan kişinin mesajı formüle ederken kendini mesajı alacak kişi yerine koyması haberleşmeyi daha da etkin hale getirecektir.

d-)Tekrar:Tekrar eğitimde olduğu gibi haberleşmede de önemlidir. Tekrar etmek mesajın tam olarak anlaşılmasını sağlayacak ve kaybolmasını önleyecektir. Askeri kurumlarda bu sıkça rastlanan bir durumdur.

Yönetimin ne olduğu ve ne iş yaptığı uygulamalı araştırmalara da konu olmuş ve bunların genel olarak vardığı sonuç, ustabaşından genel müdüre ve devlet yöneticilerine kadar yapılan işin “esasının aynı olduğu” yalnızca roller ve kapsamın değiştiği, yöneticinin işinin “programlanmış” olmadığı, sözlü haberleşme ile sezgilerin çok önemli rol oynadığı ve yöneticinin diğer kişilerden aldığı ve onlara verdiği bilgi oranında güçlü bulunduğu olmuştur.

Yönetici, bir profesyonel kişi olarak kendisinin başarısı, işletmeyi amaçlarına ulaştırması ile ölçülecektir. Veya örgütün daha alt kademelerinde ise, başarısı, başında bulunduğu bu örgüt birimlerini amaca ulaştırması ile ölçülecektir. Bunu başarabilmek içinde devamlı değişen çevre koşulları karşısında kendisini yenilemek zorundadır. Çünkü kendisi tüm organizasyonun veya kendi biriminin başarısından sorumludur. Kendisi için yeterli başarı seviyesi yoktur ve yaptığı iş bir çeşit “açık – uçlu” (open ended) iştir.

Yöneticiler ne iş yapar veya ne işi yapmalı sorularına değişik açılardan farklı cevaplar verilebilir. İkinci soru, yani ne iş yapmalı sorusu ilke koyucu bir niteliğe sahiptir ve literatürde yazılmış pek çok kaynağa sahiptir. Birinci soru olan ne iş yapar sorusu ise tanımlayıcı ve açıklayıcı bir niteliğe sahiptir. Bu konuda Mintzberg, düşünülenlerin aksine, yöneticilerin organizasyonlarda çok değişik işler yaptıklarını ve roller oynadıklarını göstermiştir. Buna göre yöneticiler, kişiler arası ilişkiler, bilgi toplama ve dağıtma ve karar verme olmak üzere üç ana grupta toplanabilecek roller oynamaktadır.