İKTİSADİ VE İDARİ BİLİMLER FAKÜLTESİ

Ders: ÖRGÜT KURAM VE İLKELERİ

• Giriţ
• Bilimsel Yönetimin Doğuşu
• Frederick Winslow Taylor
• Taylor’un Çalışmaları
• Henry L. Gantt’ın Çalışmaları
• Gilbreth’in Katkıları
• Bilimsel Yönetim ve Harrigton Emerson
• Bilimsel Yönetim Hareketinin Etkileri
• Bilimsel Yönetim’e Eleţtirel Bakýţ
• Çağdaş Yönetimde Taylor’un Fikir ve Tekniklerinin Durumu

Geleneksel Yönetim Düţüncesi’ nin Avrupa’ da dođup geliţmesine karţý, Çađdaţ Yönetim Düţüncesi, Bilimsel Yönetim ile birlikte Amerika’ da ortaya çýkmýţtýr. X IX. Yüzyılın ikinci yarısından itibaren, Amerikalılar sanayileşmede ileri bir düzeye ulaşmaya başlamışlardır. Bu sanayileşme hareketinin yanında yönetim alanında da bir hareketlenme ortaya çıkmıştır ( 1 ).

Örgüt içi ve örgütsel ortam koţullarýnda meydana gelen deđiţim ve geliţim ile bilimsel inceleme ve araţtýrmalarýn mevcut bilgi ve iţ proseslerinin yetersiz kalmasýna yol açmasýyla bir yönetim kavramý ortaya çýkmýţtýr. Daha sonra ortaya çýkan bilimsel yönetim akýmýnýn temeli de yine bu iki temele dayanmaktadýr. Baţka bir deyiţle bilimsel yönetimin temelini de 1880’ lerde Amerika’ da ortaya çýkan yönetim hareketleri oluţturmuţtur. 20. yüzyýldan önceki zamanlarda, oluţturulan teţebbüsler çok daha basit, katý ve dýţ çevreye kapalýydý. Bunun sonucunda, yöneticiler sezgilerine dayanarak veya belli prosedürleri sürekli olarak tekrarlayarak karar veriyor ve çalýţmalarýný sürdürüyorlardý. Fakat bu ţekildeki davranýţlar problemlerin çözümünde sistematik bir yaklaţým getirmiyor ve fazla bir geliţme sađlanamýyordu ( 2 ). Birinci Dünya Savaţý’ ndan önceki yýllarda Amerikan ekonomisi hýzla büyümeye baţlamýţtý. Fakat kullanýlan üretim teknikleri bilimsellikle bađdaţmýyordu.

Yönetim düţüncesinin geliţimi ortaya çýkan olaylarýn bir sonucudur. Nitekim Amerika’ da 1880 yýlýnda kurulan, “ Amerikan Mekanik Mühendisleri Derneđi ” ile yönetim hareketi, bilimsel yönetim hareketine dođru yol almaya baţlamýţtý. Yönetim hareketi içine giren ve baţlangýcýný teţkil eden ASME, bir mühendisler birliđi olup, bu birlikte düzenlenen konferans ve seminerlerde yönetim sorunlarý tartýţýlmýţtýr. Baţlangýçta, Henry Towne, Henry Metcalfe, Frederick Halsey gibi yönetim düţünce tarihinde adý geçen kiţiler tarafýndan yönetimle ilgili seminerler verilmiţtir. bilimsel yönetimin kurucusu F.W.Taylor ve öncüleri bu konferanslardan

( 1 ) Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi Yayınları No: 2684, Fatih Yayınevi, İstanbul, 1979, S: 115 - 118

Böylece ASME, bilimsel yönetimin doğuşunda önemli bir rol oynamıştır. Öte yandan ASME’ nin yayın organı olan “ Mechanical Engineering ” dergisi de bilimsel yönetimin yaygınlaşmasını sağlamıştır.

Öte yandan 1881’ de, Philadelphia Üniversitesinde yönetim bölümü açılmış; 1898 yılında, Chicago ve California Üniversiteleri de yönetim eğitimine başlamışlardır. Bunlar da yönetim hareketi içine giren ve bilimsel yönetimin gelişmesi ve yaygınlaşmasına yol açan önemli olaylardır ( 3 ).

( 3 ) Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi Yayınları No: 2684, Fatih Yayınevi, İstanbul, 1979, S: 115 - 118

Kullanılan üretim tekniklerinin bilimsel olmaması Taylor’ u bu konuyu araştırmaya sevketmiştir. İşlerin dizaynı ve yapılma şeklinin mühendislik açısından ve bilimsel olarak yeniden incelenmesi ile hem verimliliğin artacağına, hem de işletme ve işçilerin bu yeni düzenden daha fazla pay elde edeceklerini düşünen Taylor, Bethlehem Demir Fabrikasında yaptığı deneyleri ile bu düşüncelerini uygulamaya aktarmış ve 1911’ de yayımlanan Bilimsel Yönetim İlkeleri başlıklı kitabı ile de düşündüğü yönetim ve organizasyon anlayışının esaslarını açıklamıştır ( 7 ).

( 5 ) Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, 4. Baskı, Nihad Sayar Yayın ve Yardım Vakfı İşletmesi Yayınları No: 375 - 608, 1983, S: 15 - 21

( 6 ) Tengiz Üçok, Yönetim İlkeleri, 4. Baskı, Gazi Kitapevi, Ankara, 1993, S: 18 - 20

( 7 ) Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 6. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, S: 121 - 123

• İşçilere hakim olan, “ fazla çalışma sonucu işler çabuk bitecek, gereken miktarda üretimin daha az sayıda işçiyle gerçekleştirilebileceği gerçeği ortaya çıkacak ve birçok kişi bu nedenle işten çıkarılacak ” fikri,
• Bu fikre uygun olarak gerçekleţen çalýţmalarýn yönetim kademelerince olumlu olarak benimsenmesi,
• Nesilden nesile geçen ve kimsenin önüne geçmediği ilkel üretim yöntemlerinin işletmelerin yönetim kademelerine kadar hakim olması ( 8 ).
• İşçiler, işleri kendi bildikleri yönteme göre yapmakta ve bir standart yakalanamamaktadır.
• İşçiler işe alınırken ehliyet, yetenek ve kapasiteleri gözönüne alınmamaktadır ( 9 ).

Taylor’ un çalışmaları, bu gözlemlere dayanmış ve temel amacı da israf ve kayıplara yol açan nedenleri bulup onları minimize etmek ve verimliliği arttırmak olmuştur. İşte Taylor mevcut sorunlara bilimsel bir açıdan yaklaşmış ve çözüm için dört prensip geliştirmiştir:

• Prosedürler bilimsel yöntemlere dayanmalıdır. Gözlem ve ölçümler yapılarak her işin prosedürü belirlenmeli ve bilimsel bir tabana oturtulmalıdır.
• Çalışanlar bilimsel olarak seçilmeli ve en uygun oldukları işe önce bir eğitimden geçirilerek yerleştirilmelidirler.
• Bilimsel iţ ve eđitimli çalýţan kavramlarý entegre edilmeli. Bu sayede çalýţanýn daha fazla gelir elde etmesi sađlanýrken, iţveren için de maliyetlerin düţmesi imkaný dođar.

( 8 ) Osman Yozgat, İşletme Yönetimi, 4. Baskı, Nihad Sayar Yayın ve Yardım Vakfı İşletmesi Yayınları No: 375 - 608, 1983, S: 15 - 21

( 9 ) Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi Yayınları No: 2684, Fatih Yayınevi, İstanbul, 1979, S: 118 - 122

• İşçi ve işçiler arasında bilimsel yönetim tekniklerini uygulamada bir koordinasyon olmalıdır. Yönetim ile ilgili sorumluluklar işçinin üzerinden alınmalıdır ( 10 ).

Taylor, bilimsel yönetimin bir bütün olduğunu ve bu ilkelerin tek başlarına birşey ifade etmeyeceğini üstüne basarak söylemiştir. Çalışanlar ve yönetim bir bütün halinde bu maddeleri yerine getirmek için çalışmaları gerekecektir. O, kısaca bilimsel yönetimi şöyle ifade etmiştir:

Tecrübe yerine bilim; anlaţmazlýk yerine ahenk; bireycilik yerine iţbirliđi; kýsýtlanmýţ üretim yerine maksimum üretim; bireyleri kiţisel olarak ulaţabilecekleri en yüksek verimlilik ve refah düzeyine ulaţmalarý için geliţtirmek. ( 11 )

Genç ve hırslı bir makina mühendisi olan Taylor, altında çalışan işçilerin maksimum seviyede çalışması konusunda çok istekliyken, bunun aslında çok zor olduğunu biliyordu. Çünkü işçilerin düşüncesine göre daha fazla çalışmak onlara yorgunluktan başka bir şey sağlamayacaktı ve onlar için en uygunu mümkün olduğunca az üretmekti. Taylor da onların görüşlerini anlıyordu, çünkü kendisi de onlar gibi işçiyken aynı şekilde düşünüyor ve davranıyordu. Daha sonra şöyle birşey yazdı;

Enerjik ve hırslı bir insan tembel birinin yanında birkaç gün çalışırsa kendisine şu soruyu sormaya başlar: “ Bu adamla aynı parayı alırken neden daha çok çalışayım. ” ( 12 ).

( 10 ) M.C. Barnes, A.H.Fogg, C.N. Stephans; COMPANY ORGANİZATİON - Theory and Practice, Western Printing Services LTD. , S: 30 - 31

( 11 ) Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi Yayınları No: 2684, Fatih Yayınevi, İstanbul, 1979, S: 118 - 122

daha fazla üretim yapmak mümkündü. Makinistlere daha iyi çalışmalarını söylediğinde hiçbir sonuç elde edememişti. Çünkü insanlar eski alışkanlıklarını devam ettiriyorlardı. Bunun üzerine Taylor kendisine bir torna tezgahı yaptı ve çalışanlara işin nasıl daha iyi yapılabileceğini gösterdi ama bununla da bir sonuç elde edemedi. Sonunda artık daha etkili bir yola başvurmayı uygun gördü. Bu adımda daha zeki çalışanları toplayıp onlara daha verimli nasıl üretim yapılacağını gösterdi.

Bir ţeyler öđrenmenin verdiđi istekle, bu çalýţanlar Taylor’ a öđrendiklerini uygulayacaklarý konusunda söz verdiler. Fakat diđer çalýţanlarýn büyük baskýlarýyla karţýlaţtýlar. Bunun üzerine onlar da diđerleri gibi üretimlerini düţük seviyede tutmak zorunda kaldýlar. Bunun üzerine Taylor onlarýn maaţlarýnýn yarýsýný kesti. Fakat bir türlü istediđini yapamadý. Hatta bir ara kendisine baţka bir iţ bulmasý gerektiđini bile düţünmüţtü. Taylor, iţçileri motive etmesinin gerektiđini düţündü. Daha önce böyle bir yola baţvurulmamýţtý ( 13 ).

Taylor bir süre sonra aslında sorunun hiçbir işçinin kendisinde ne kadar iş yapması beklendiğini bilmemesinin olduğunu düşündü. Yani bir işçi bir günde ne kadar üretim yapmakla sorumluydu. Çalışanlar çoğu zaman kendi keyiflerine göre bir tempo tutturuyor ve ona göre bir üretim seviyesi yakalıyorlardı. Genellikle bu seviye günden güne çok fazla farklılık göstermiyordu. Bunun üzerine Taylor bilimsel bir standart yakalamak için çalışmalara başlamak için üst yönetimden izin aldı ( 14 ).

Oradayken pek çok incelemede bulundu. Bunlardan en önemlisi, dökme demirin iţlenme alanýnda olan çalýţmasýdýr. Taylor tüm iţleri gözleyip, hangi iţin ne kadar sürede yapýldýđýný ve tüm hareketleri izleyip kendisine bildirecek bir iţçi görevlendirdi. Örneđin, bir cývatanýn sökülüp takýlmasý iţlemi için deđiţik çalýţanlardan deđiţik süreler elde edildi. Taylor iţlerin deđiţik parçalarýný eleman olarak tanýmladý. Her elemanýn yerine getirilmesi için gereken standart sürenin bilinmesiyle, bir günde yapýlabilecek üretim sayýsý hesaplanabilecekti. Ýţler en

gelmiţ kiţiler çalýţacaktý. Böylece Taylor zaman ve metod etütleri çalýţmalarýna giriţmiţ oluyordu. Ýlk denemelerinde açýk demiryolu taţýma vagonlarýna demir külçeleri yükleyen yetmiţbeţ kiţilik bir grubu içermekteydi. Taylor, buraya geldiđinde her iţçi, günde ortalama 15.5 ton demir külçesi yüklemekteydi. Taylor, çýktýyý arttýrýp arttýramayacađýný görmek için iţle

ilgili bir deney yapmaya karar verdi. Araţtýrmasý, bir iţçinin, zamanýnýn % 42’ sini kullanarak günde ortalama 47 ton demir yükleyebileceđini göstermiţtir. Geri kalan % 58 zaman da iţçilere býrakýlýyordu. Bu teorinin geçerli olup olmadýđýný test etmek için Taylor, iţçilerden birini seçti ve onu çok yakýndan izlemeye baţladý. Ýlk günün akţamý iţçi, 47.5 ton demir yüklemiţti. Gruptaki diđer çalýţanlar da kademeli olarak bu miktarda yükleme yapmalarý için eđitilmiţlerdi.

Dökme demirin yüklenmesiyle ilgili yaptığı deney, Taylor’ un deneylerinden yalnızca birisidir. Bir başka deney de demir cevheri ile kömür tozunun küreklenmesiyle ilgiliydi. Bir küreğin ortalama 21 pound kaldırmasının en yüksek çıktı olduğu belirlendikten sonra Taylor, işçilerin kendi kürekleriyle işlerini yapmalarına son verdi. Bunun yerine firma, işçilere 21 poundluk yükleme yapacak nitelikte yapılmış kürekler verdi. Deney sonucunda işletme, depo işçilerinin sayısını 600 den 140 a düşürürken her işçinin günlük ortalama demir üretimini 16 tondan 59 tona çıkartıp bir ton kömürün ortalama işleme maliyetini 7.2 centten 3.3 cente düşürdü. Aynı zamanda bir çalışanın ortalama günlük kazanı 1.15 dolardan 1.88 dolara çıktı.

1885 yılında Taylor, Amerikan Makina Mühendisleri ( ASME ) topluluğuna katıldı. Üyeliğinde önceki iki makalesi bu dernekte sunulmuştur. İlk makalesi 1895’ te sunulan “ Parça Başına Ücret Sistemi ” başlıklı makalesidir. Bu makalesinde Taylor, sanayide kullanılmakta olan teşvik edici bazı ödeme planlarıyla ilgili endişelerini belirtmiştir. Buna alternatif olarak değişen bir ücret sistemi önermiştir. Buna göre her iş için öncelikle bir hareket - zaman çalışması düzenlenmelidir. Bu çalışmanın sonuçlarına göre her iş için standart zamanlar ve bu standart zamanlarda da bir günlük standart üretim miktarları belirlenir. Bu standartlardan daha az üretim yapan bir işçi ürettiği her parça başına belli bir ücret alır. Standarda ulaşan veya standardı aşan üretimde bulunan işçiye daha yüksek birim ücret ödenir. Örneğin, standart günde 100 parça üretim birimi ise, bu miktardan düşük olan her parça için saat ücreti 1.1 cent iken standart üstü her parça için 1.8 olsun. 90 parça üreten bir işçi, 99 cent alırken 102 parça üreten bir işçi 1.84 dolar alır ( 15 ).

Taylor, endüstride çalışmaya başladığında şunu gördü; her çalışan çıraklık günlerinde gördüğü ve ona göre de belirlediği şekilde işini görüyordu. Herkes işi bildiği kadar başarılı oluyordu. İşçinin üstündeki ustabaşı ya da patron ona hangi işi yapmasını söylüyordu ama nasıl yapması gerektiğini ya da nasıl daha iyi yapabileceğini söylemiyordu.

Taylor’ un görüţüne göre iţi çok iyi bilen bir kiţi ve onun altýnda da fonksiyonel ustabaţýlar bulunacaktý. Bu ustabaţýlar görevli olduklarý fonksiyon hakkýnda uzmanlýk derecesinde bilgili olacaklardý. Örneđin bir torna ya da freze tezgahýný çok iyi bileceklerdi. Her çalýţan bir iţe atanacak ve iţin mahiyeti ve prosedürü konusunda ustabaţýsýndan komutlarý ve bilgileri alacaktý ( 17 ).

Taylor, ne kadar çalışsa da öncelikle çalışanların ve yönetimin düşünce olarak değişmesi gerektiğini biliyordu. çünkü yıllardan beri takip edilen yöntemlerin oturması kolay değildi ve

( 15 ) Richard M. Hodgetts, YÖNETİM - Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Baskı, Der Yayınları, 1997, S: 17 - 23

( 16 ) Richard M. Hodgetts, YÖNETİM - Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Baskı, Der Yayınları, 1997, S: 17 - 23

Gantt’ ın planının temeli bir günde üretilmesi gereken parça sayısının belirlenmesi ve bu standartı yakalasa da yakalamasa da işçiye belirli bir ücret ödenmesiydi. Fakat buna ek olarak işin işin öngörülen sürede bitirilmesi halinde işin içine prim girecektir. Daha önce, bir kişi işini bitirince daha fazlasını yapmak için bir istek duymayacaktı, ama Gantt’ ın planıyla işçi daha fazla çalışmak isteyecektir. Çünkü ne kadar fazla yaparsa o kadar kazanacaktır. Ayrıca dört saatlik bir işi üç saatte bitiren bir kişi yine dört saatlik ücret alacak ve bu şekilde çalışmaya devam ederse 12 saatten fazla süre için ödenen ücreti 10 saatte alabilme imkanına sahip olacaktır. Tüm bunların yanında işçi çeşitli sebeplerden işini tamamlayamasa bile standart ücretini alacaktır.

GILBRETH’IN KATKILARI

Taylor’ un arkadaţý olan ve ondan aldýđý fikirlerle, zaman ve hareket etüdleri ve verimlilik üzerine çalýţan, Frank B. Gilbreth ve eţi Lillian M. Gilbreth’ in çalýţmalarý vardýr. Frank B. Gilbreth araţtýrmalarýný hareket ve yorgunluk üzerine yođunlaţtýrmýţtýr. Her gereksiz hareketin yorgunluđu artýrdýđýný, bu nedenle bunlarýn ortadan kaldýrýlmasý ile verimliliđin arttýrýlabileceđini ileri sürmüţtür. Kendi de duvarcý ustalýđýndan gelen Frank B. Gilbreth, her duvarcý ustasýnýn tuđla dizerken, üç farklý davranýţta bulunduđunu izlemiţtir. Bunlar, çýraklarýna iţi öđretmek, hýzý yavaţlatmak ve üçüncüsü de kasýtlý olarak çalýţma hýzýný yavaţlatmaktý. Frank B. Gilbreth’ in kendi deyimiyle bir tek tuđlayý en verimli ţekilde yerine koymayý bulmak için tam 1.5 yýl çalýţmýţtýr. Gilbreth, tuđlalarý taţýmak için daha verimli bir donanýn tasarladý. Malzemeler ve çalýţma alanlarý, aţýrý eđilme, uzanma, ileriye ve geriye gitme, malzeme bekleme gibi etmenleri elimine ederek yeni bir çalýţma ortamý yarattý. Gilbreth, bu ţekilde iţlerin standart zamanlarýnda müthiţ bir azaltma gerçekleţtirdi ve sistemi “ hız çalışması ” adını aldı . Buradaki hız, aceleden değil, gereksiz hareketlerin elimine edilerek yapılan işin toplam miktarındaki azalmadan ileri geliyordu (20). Gilbreth, yaptığı çalışmalarla modern çalışma tekniklerinin temel ilkelerini ortaya koydu. Çalışma esnasında yapılan hareketler “Therbligs” adını verdiği on yedi elemandan oluşuyordu. Bunlar: 1.Arama, 2.Bulma, 3.Seçme, 4.Kavrama, 5.Pozisyon (Konum değiştirme), 6.Birleştirme (Montaj), 7.Kullanma, 8.Ayırma (Demontaj), 9.Kontrol, 10.Yük taşıma, 11.Geri dönme (Pre-position), 12.Bırakma, 13.Yüksüz taşıma, 14.Bekleme (Gecikme), 15.Bekleme (Zorunlu), 16.Dinlenme, 17.Planlama

Sonuç olarak Gilbreth, yaptığı çalışmalarla verimi üç katına çıkarmayı başardı. Ona göre, eğer herhangi bir yabancı hareket ortadan kaldırılabilirse, işi yapmak için gerekli zaman büyük miktarda aşağı çekilebilirdi. Yaptığı birçok deneyden sonra, dış duvarı örmek için gerekli olan el hareketini 18’ den 4.5’ e, iç duvar için gerekli olanı da 18’ den 2’ ye düşürmüştür. Ayrıca tuğlaları yerden almak için eğilme ihtiyacını ortadan kaldıracak ayarlanabilen bir destek geliştirmiştir. Tıpkı bunun gibi, maladaki harcın temizlenmesi için özel yoğunluğu olan harç hazırlama tekniği kullanmıştır. Böylece bir işçinin saatte örebileceği tuğla sayısını 120’ den 350’ ye kadar yükseltmeyi başarmıştır ( 21 ).

Gilbert’ e göre bir iţin en iyi yapýlmasýnýn tek bir “ en iyi yolu ” vardýr ve bu yolu bulmak için hareket sayýsýný minimuma indirmek gerekirdi. O, bir iţin ne kadar sürede yapýlabileceđi konusuyla pek ilgilenmedi. Ona göre “ en iyi ” yi yakalamanýn yolu ulaţýlabilir bir alanda ve konforlu bir pozisyonda, çalýţanýn hareketlerini minimuma indirmekti. Gilbreth’ ler, üç poziyonlu bir plan geliţtirmiţlerdir. Buna göre her iţgören kendi iţini yapacak, bir sonraki daha üst düzeydeki iţe kendisini hazýrlayacak ve ayný zamanda kendi yerine geçecek olan kiţiyi yetiţtirecektir. Böylece her iţgören her zaman yapýcý, öđrenici ve öđreticidir ( 22 ).

Emerson’ un bilimsel yönetim yaklaţýmý Taylor’ unkinden farklýdýr. O, iţ analizleri ve finansal olaylara çok fazla ađýrlýk vermemiţtir. Ona göre verimliliđin sađlanabilmesinin temeli

( 21 ) Tengiz Üçok, Yönetim İlkeleri, 4. Baskı, Gazi Kitapevi, Ankara, 1993, S: 18 - 20

1. Amaçların Belirlenmesi: Ona göre amaç ţu olmalýydý: “ en kaliteli ürünü, en kısa zamanda ve en az maliyetle elde etmek ve bu mantığı organizasyonun tüm kademelerine yaymak ”.

2.Ortak Hareket: Üretim planlama ve programlama, yazılı standartlar ve hedefler konusunda işbirliği. Hedeflerin, kuşkuya yer bırakmayacak şekilde organizasyonun tamamına yayılması.

4. Disiplin: Maksimuma ulaţma çabasý.

6. Güvenilir, Zamanında, Yeterli ve Sürekli Kayıtlama Sistemi: Bu kayıtlar verimlilik, maliyet ve işgücü kullanımıyla ilgili bilgileri mutlaka içermelidir. Emerson demiryolları ile ilgili yaptığı bir çalışmada: “Kömürün ton başına fiyatını merak ederiz, fakat bir birim kömürün kaç kalorilik ısı verdiğiyle pek ilgilenmeyiz. Sıradan ocak, ısıtıcı ve motor kullandığımızda bir saatlik beygir gücü elde etmek için gerekli maliyet 5 ila 7 pound arasında değişir. Halbuki, daha iyi kömür, daha iyi ocak ve daha iyi servisle bu maliyeti 2 pounda, hatta 1’e düşürmek mümkündür” (23). Bu türden bilgileri içeren kayıtlar, her işletmenin gereklerine uygun ve sürekli olarak tutulmalıdır.

7. Raporlama: Raporlama sistemi, monoton bir yapıda olmamalıdır. Emerson’a göre: “Büyük işletmelerde, çok çeşitli raporlara, her ay muntazam olarak çıkartılan aylık raporlara rastlanır. Bunlar araştırıldığında şu gerçek ortaya çıkar: 20 yıl önce bir yönetici gelmiştir ve bir grup rapor istemiştir. Ondan sonra gelen kişi yeni bir grup rapor istemiştir ve daha sonra

8. gelen kiţi yeni bir grup daha. Bütün bunlar birbirine eklenince kimsenin yüzüne bakmadýđý nadiren kullanýlan raporlar süregelmiţtir . (24)”

İş ve zaman etüdleri tek başlarına rasyonel standartların belirlenmesi için yeterli değildir. Öncelikle her işçinin doğru yere konuşlandırılması gereklidir. İşle ilgili ölçümler ancak bundan sonra anlamlı hale gelebilir ve çalışma koşulları ve operasyonlarla ilgili standartlar belirlenebilir.

BÝLÝMSEL YÖNETÝM HAREKETÝNÝN ETKÝLERÝ

Zaman ve hareket etüdleri, Taylor ve Gilbreth tarafından üretkenlikte artışlar sağlamak amacıyla geliştirilmiştir. Taylor, teşvikli ücret sistemini çalıştığı fabrikada etkin hale getirince, daha önceden 450 kişiyle yapılan işin aslında 150 kişiyle de yapılabileceği görüldü. Gilbreth’ in hareket etüdüyle ise bir tuğlacı, daha önce 900 tuğla dizebildiği sürede artık 2800 tuğla dizebilecek duruma gelmiştir.

Taylor’ un sisteminin baţarýya ulaţamamasýnýn en önemli sebeplerinden biri ilk bakýţta karmaţýk ve uygulanmasý zor görünmesiydi. Bu yüzden insanlarýn inancýný kazanamadý ve bu da zorluklar karţýsýnda direnç gücünün düţük olmasýna yol açtý.

Sık sık söylenen şeylerden biri, çalışanların sadece bir ekonomi vasıtası gibi görülmesinin yanlışlığıydı. Yani insanların tek istediği para kazanmak değildi. Paranın yanında başka istekleri de olacaktı. Bu istekler en azından belirli bir maddi seviyeye ulaştıktan sonra ortaya çıkacaktı. Karşılanmadıklarında, insanlar için para değil artık bu istekler yerine getirme arzusu motivatör olacaktır. Karşılanmayan isteklerde motivasyonun düşmesine neden olacaktır. İşte Taylor insanların diğer isteklerine cevap veremedi.

Bir baţka sorunda planlama ve uygulama aţamalarýnýn ayrýlmasý ve ayrý dallarda uzmanlaţma ile ortaya çýktý. Artýk çalýţanlarýn iţ için fazla beceriye veya çabaya gereksinimi kalmadý ve olay monotonlaţtý. Gilbreth’ in çalýţmalarý iţçiye iyi para kazandýrýrken, iţ haricindeki tüm hareketler ortadan kaldýrýlýyordu. Normalde 900 tuđla ören iţçi, artýk ayný sürede 2800 tane tuđla örebiliyordu. Bu, belki iţveren için verimliliđi sađlýyordu ama birçok çalýţan hareketlerini baţkalarýnýn emirleri ve söylediklerine göre ayarlamanýn kiţilik haklarýna tecavüz olduđunu düţünüyordu.

En büyük sorun ise, Taylor’ un sisteminin, iţten çýkarýlanlar için yeni bir çözüm üretmemesi ve oluţan iţsizliđin önüne geçememesiydi. Metotlardaki, aletlerdeki ve makinalardaki geliţmeler birçok iţçinin elenmesine neden oldu ve bu iţçiler yeni iţ bulma konusunda çok zorlandýlar. Belki Taylor’ un sistemine tam destek sađlansaydý uzun dönemde

Taylor’un ve taraftarlarının yaptığı araştırmaların insan faktörüne yeterince önem vermediği yıllar boyunca tartışıldı. Bilimsel Yönetim’in organizasyonel ve motivasyonla ilgili fikirleri ihmal ettiği savunuldu. Bu noktada, Taylor ve Gilbreth’in bu fikirleri tamamiyle göz ardı ettiğini söylemek haksızlık olur. Aslında Taylor’un yazdıklarından önemli bir kısmını, değişimin nasıl adapte edileceği ve bunun için gerekli işbirliğinin nasıl sağlanacağına ilşkin sorular oluşturuyordu. Frank Gilbreth’in çalışmalarında kendisine destek olan eşi Lillian, deneyimli bir psikologtu. Yine de şu söylenebilir: Taylor, fikirlerini kabul ettirme ve yaşatma konusunda güçlük çekti. Burada en büyük etken, yönetimin direnci ya da yapılan çalışmaların zahmetli olmasıydı. 1920 ve 1930’larda, efficiency experts (verimlilik uzmanları), Taylor, Gilbreth ve diğer bilimsel yöneticilerin yöntemlerine, insanların fikirlerini ve ihtiyaçlarını göz ardı eden robotlar olarak farzettikleri için itibar etmediler.

1. İşi yapmanın daha iyi bir yolunu bulmak için sistematik çalışmalar yaptılar. Bu çalışmalar işi tapmanın en iyi yolunu ortaya koymasa dahi, herkesin gelişigüzel yöntemlerle işini yapmasından daha etkili bir sonuca götürecekti.
2. Zaman etüdleri üretim programlama için gerekliydi. Eğer bu doğru yapılırsa hangi 1işin ne zaman biteceği bir sonrakinin ne zaman başlayabileceğini, dolayısıyla işin ne zaman biteceğini kestirmek mümkün olacaktı. Yönetim her işin ne kadar sürdüğünü bildiğinde maliyetleri hesaplamak daha kolay hale gelecekti.

Yukarıda anlatılanları göz önüne aldığımızda Bilimsel Yönetim konusunda yapılan çalışmaların yönetim biliminden çok, yönetimin kullanılması için yeni bir bilim geliştirdiğini söyleyebiliriz. Çünkü, bu yeni bilim, tek fonksiyonu üretim olan bir şirket için tasarlanmış bir grup tekniği içermektedir.

( 28 ) Richard M. Hodgetts, YÖNETİM - Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Baskı, Der Yayınları, 1997, S: 17 - 23

1. BARANSEL, A.; “ Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi ”, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi Yayınları No: 2684, Fatih Yayınevi, İstanbul, 1979
7. BARNES, M.C. , FOGG, A.H., STEPHANS, C.N.; “ COMPANY ORGANİZATİON - Theory and Practice ”, Western Printing Services LTD.
3. DALE, E.; “ MANAGEMENT - Theory and Practice ”, McGraw - Hill Book Company, 1965
4. FORGIONNE, G. A. ; “ Quantitative Management ”, The Dryden Press, 1990
15. HATIBOĞLU, Z. ; “ Temel Yönetim ve Organizasyon ”, Beta Yayınları, Yeni İktisat ve İşletme Yönetimi Dizisi, No: 12, 1993
2. HAYNES and MASSIE; “ MANAGEMENT – Analysis, Concepts And Cases ”, Prentice Hall of India, 1967
11. HODGETTS, R. ; “ YÖNETİM - Teori, Süreç ve Uygulama ”, 5. Baskı, Der Yayınları, 1997
6. KAZMIER, L. J. ; “ Principles of Management ”, 3. Baskı, Mc Graw - Hill Book Company, 1974
13. KOÇEL, T. ; “ İşletme Yöneticiliği ”, 6. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 1998
9. NEWMAN, SUMMER, WARREN; “ The Process of Management ”, 2. Baskı, Prentice - Hall, 1967
2. POLAT, S. ; “ Yayımlanmamış Ders Notları ”, 1998
3. PUGH, D.S. , HICKSON, D.J. ; “ The Beginnings of Modern Management ”, Prentice Hall Inc, 1978
14. ÜÇOK, T. ; “ Yönetim İlkeleri ”, 4. Baskı, Gazi Kitapevi, Ankara, 1993
8. WORTMAN, M. , LUTHANS F. ; “ Emerging Concepts in Management ”, The Macmillan Company, 1969
9. YOZGAT, O. ; “ İşletme Yönetimi ”, 4. Baskı, Nihad Sayar Yayın ve Yardım Vakfı İşletmesi Yayınları No: 375 - 608, 1983