YÖNETİM TEORİLERİNİN TARİHÇESİ

Durumsallık yaklaşımına gelinene kadar alınan yolda şu ana kadar gördüğümüz teoriler ve yaklaşımlar kısaca şöyle idi: Taylor’un Bilimsel Yönetimi, Fayol’un Yönetsel Teorisi, Weber’in Bürokrasi Modeli, İnsan İlişkileri Yaklaşımı, Neo Klasik Teori ve Sistem Yaklaşımı. Burada sistem yaklaşımı hariç diğer teorilerden kısaca bahsedip, durumsallıktan bir adım öncesi olan sistem yaklaşımına biraz daha ağırlık vermek istiyoruz.

Fredrick Taylor’un Bilimsel Yönetimi, yönetime sayısal bir bakışla bakmanın başlangıcı olarak sayılabilir. Taylor’un işçi kökenli olması sebebiyle yaptığı çalışmalar daha çok üretim ile ilgili olmuştur. Taylor’u yirmi altı sene boyunca metal kesem işi üzerine yaptığı incelemelerden sonra ortaya çıkardığı sonuçlarda şunu gösteriyordu: 1) Bilimsellik ön planda olmalıdır. 2) Genel bir ahenk sağlanmalıdır. 3) Bireysellik yerine işbirliği olmalıdır. 4) Kısıtlanmış çıktı yerine en fazla çıktıyı elde etmek. 5) Kişileri en yüksek verimlilik ve başarı seviyesine kadar geliştirmek.1 Daha sonra Fayol, Taylor’un bu mikro açıdan yaklaşımına karşı daha makro açıdan bakarak işletmenin ve yönetimin fonksiyonlarının ortaya çıkarmıştır. Bu teoriye de Yönetsel Teori adını vermiştir. Yine geleneksel yönetim yaklaşımlarına bir tepki olarak Alman sosyolog Max Weber, bürokrasi modeline ortaya atmıştır. Bu modele göre bir organizasyonda tüm faaliyetler ussal ve rasyonel yetkilerle yapılmalı, tüm işlemler, haberleşme ve tüzükler yazılı olarak yapılıp saklanmalı ve hiyerarşik yapı çok iyi bir şekilde belirlenmelidir.

Klasik yaklaşımların unuttuğu ve aslında organizasyon yapısında en önemli unsur olan insan faktörünün önemi İnsan İlişkileri Yaklaşımı ve Neo Klasik örgüt yapısında vurgulanmaya çalışılmıştır. Bu yaklaşımlar sonucunda ortaya çıkan sonuç ise insan faktörünün örgüt üzerinde ne kadar etkili olduğu ve yalnızca maddi değil manevi şekilde de tatmin olması gerektiğidir.

Durumsallık yaklaşımına gelirken geçilen en son nokta olan sistem yaklaşımı diğer

1 Fred LUTHANS,KİTAP İSMİ, s.12

modeller ve teoriler yönetim teorisini tam olarak açıklamakta yetersiz kalınca ortaya çıkan bir yaklaşımdır. Sistem yaklaşımı aslında birbirinden ayrılmış gibi görünen teorileri bir araya getirerek genel yönetim teorisini oluşturmaya çalışmaktadır.

Gerçekte sistem bakış açısı uzun zamandan beri bilinmekteydi. 1928 yılında Alman biyolog Bertalanffy tarafından yayınlanan bir makalede “organizmanın sistem teorisi” ifadesini kullanılmıştı. Fakat yönetim teorisi olarak tanınması ve kabul görmesi ise 1963 yılında Richard Johnson, Fremont Kast ve James Rosenzweig tarafından yazılan “Sistemlerin Teorisi ve Yönetilmesi” kitabıyla olmuştur.

Aslında sistem yaklaşımının temeli basittir. Tüm parçalar bütünü oluşturmak için birbirleri ile ilgili ve birbirlerine bağımlıdırlar. Sistem demek birbirleri ile ilgili ve bağımlı olan alt sistemler demektir. Bu alt sistemler birbirleri iler etkileşim içine girerlerse bir bütünü oluştururlar. Buradaki tanımdan da anlaşılacağı gibi tüm olaylar sistem bakışından faydalanılarak analiz edilebilir veya tanımlanabilir. Örneğin fiziksel, biyolojik, ekonomik, sosyokültürel ve yönetimdeki sistemler gibi.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 LUTHANS, s.12

Durumsallık Yönetiminde Çevrenin Rolü

Çevresel faktörlerin yönetim üzerindeki büyük etkisi durumsallık yaklaşımının ortaya çıkmasında en büyük teşvik olmuştur. Bilindiği üzere çevresel faktörlerin artan etkisi ile birlikte işletmeler yalnızca belirli bir yönetim şekline bağlı kalmak yerine durumun gerektirdiği şartları en iyi şekilde karşılayan yönetim şeklini uygulamayı uygun görmeye başladılar.

İşletmelerde yönetim bir vakum içinde, herşeyden soyutlanmış bir şekilde çalışmamaktadır. Sistemler terminolojisinde yönetimin kapalı değil açık bir anlayışla çalıştığı belirtilmiştir.18 Buraya gelinmesinde en önemli nokta klasik firma teorisinin de etkisiyle klasik teorinin ve daha sonra neo klasik görüşün işletmeyi kapaklı bir sistem olarak görmesi ve işletmenin dış çevreden etkilenmediğini bunun yerine kendi yaptığı faaliyetlerle çevreyi kendisinin etkilediğini öne sürmüştür. Geçen zaman göstermiştir ki çevrenin işletme hayatı ve yönetimi üzerinde etkisi çok büyüktür.

Yönetim ile ilgili bütün tahminlerde çevresel faktörlerin etkisi herzaman belirtilmektedir. Örneğin Kast ve Rosenzweig birçok uzmanın gelecek ile ilgili tahminlerini aldıktan sonra organizasyonlar ve onları etkileyen faktörleri şu şekilde özetlemiştir19:

  1. İşletmeler sürekli değişim ve ayarlama gerektiren çalkantılı bir çevrede faaliyet gösterecektir.

  2. İşletmeler sosyal çevredeki artan bir hızla değişkenlik gösteren kültürel değerlere adapte olmak zorunda kalacaklardır.

  3. Teknolojik ve sosyal tahminler daha kuvvetli bir şekilde vurgulanacaktır.

  4. Organizasyonlar sınırlarını ve çalışma alanlarını artırmaya devam edeceklerdir. Bu sırada buna bağlı olarak büyüklük ve karmaşıklıkları da artacaktır.

  5. Organizasyonlar faaliyetlerinde farklılaşmaya gitmeye devam edecekler ve bu da entgerasyon ve koordinasyon ile ilgili problemleri artıracaktır.

    6. 18 LUTHANS, s.425

    19 a.g.e, s.426

  6. Organizasyonlarda bilgi toplama ve toplanan bilginin en iyi şekilde kullanılması problem olmaya devam edecek. Zihinsel faaliyetler daha önemli hale gelecek.

  7. Organizasyondaki fonksiyonların ve çalışanların faaliyetlerinin koordinasyonu sırasında kullanılan otoritik gücün şekli değişecektir. Zorlama yerine önerme ve ikna etme daha vurgulanır hale gelecektir.

  8. Organizasyonda her seviyedeki çalışanların organizasyon üzerindeki etkisi daha da artacaktır. Organizasyonlardaki güç farklılığı ilkesi yerine güç eşitliği ilkesini adapte etmeye çalışmaktadırlar.

  9. Organizasyondaki kişiler ve grupların yaşam tarzları ve değerleri arasında oldukça büyük bir farklılaşma oluşacaktır. Mozaik bir psiko-sosyal sistem daha uygun olacaktır.

  10. Organizasyonlar arası ilişkiler ile ilgili problemler ortaya çıkacaktır. Organizasyonlar arası koordinasyonda daha etkin olabilmek için yeni yöntemler geliştirilecektir.

  11. Bilgisayarlı bilgi ve karar sistemleri daha da artarak kullanılmaya devam edecek ve organizasyon üzerindeki etkileri artacaktır.

  12. Organizasyonlardaki bilimadamları ve profesyonel yöneticilerin sayısı ve organizasyon üzerindeki etkileri artacaktır. Bağımsız profesyonellerle birçok maaşla çalışan profesyonel arasındaki oranda bir azalma görülecektir.

  13. Kompleks organizasyonların amaçları çeşitlilik göstermeye başlayacaklardır. Organizasyonlar yalnızca bir amacı en iyi şekilde gerçekleştirmek yerine birkaç amacı birden gerçekleştirmek üzerine yoğunlaşacaktır.

  14. Organizasyonların performanslarının değerlendirilmesi oldukça zor bir hal alacaktır. Her faaliyet alanında performansın en iyi şekilde değerlendirilebilmesi için yeni teknikler geliştirilecektir.

Buradaki maddelerden de görülebileceği çevresel faktörler yönetimin teori ve uygulama kısmında oldukça önemli bir rol oynamaktadır.

Çevreyi böylesine önemli hale getiren unsurların başında kolay tahmin edilememesi gelmektedir. Bir iş çevresinde belirsizlik, piyasada birçok rakibin olması ve bununla birlikte rakip malların olması, geniş bir fiyat aralığı ve fiyat değişkenliği, ürün

 

dizaynlarındaki sayısız değişiklikler, sık yenilikler ve bilginin ışığı altında oluşan hızlı büyüme gibi sebeplerden dolayı ortaya çıkar.20

Durumsallık yaklaşımı çevresel faktörleri genel olarak üç kategoriye ayırmaktadır. Bunlar genel, özel ve uluslararası çevre faktörleridir. Genel faktörler ekonomik, politik, yasal, sosyal ve teknik unsurlardan oluşur. Özel faktörler ise rekabet edilen işletmeler, müşteriler ve tedarikçilerden oluşur. Gerçekte işletmeyi etkileyebilecek olan birçok çevresel faktör bulunmaktadır. Bu bakımdan çevresel sınıflandırma planları kavramsal çalışmalar için önemlidir. Sınıflandırmanın içeriği sürekli değişecektir fakat kategorilerin kendileri hiç bir zaman değişmeyecektir. Burada görülmektedir ki durumsallık yaklaşımı için kavramsal bir iskelet oluşturmak önemlidir. Bu noktada çevrenin bu iki kategorisini biraz daha açmak faydalı olacaktır.

Genel Çevre21

Genel çevrenin kategorisi durumsallık yönetimindeki “eğer” sorularına cevap verebilecek en genel parçadır. Neredeyse bu kategoriyi akla gelebilecek herşey katılabilir. Bu sebeple birçok bilimadamı yıllar süren çalışmalar sonucu şu dört değişkeni belirlemişlerdir: sosyal, teknolojik, ekonomik ve politik/yasal. Bu değişkenlerin neler olduklarını ve birbirlerini nasıl etkilediklerini inceleyelim.

Sosyal Çevre

Son yıllarda sosyal çevre giderek önem kazanmaya ve karmaşıklaşmaya başlamıştır. Sosyal çevre genel olarak sosyal değerler ve sosyal güçlerden oluşmaktadır. Sosyal çevre kültürel normlar ve bireysel, grupsal ve sosyal beklentilerle ölçülür. Sosyal çevre, dil, gelenek, alışkanlıklar ve yönetim için en önemli konu olan o topluma ait kişilerin değerlerini belirler. Değişen değerler sosyal çevrede önemli bir rol oynamaktadır. Bu değerler organizasyondaki her birey için farklı olabilir.

20 Justin G. LONGENECKER, Charles D. PRINGLE, Management, 5.Baskı, Charles E.Merril Publishing Co., U.S.A, 1981, s.202

21 LUTHANS, ss.57-77

Bu kişilerin değerlerini ortak bir noktada, işletmenin amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirecek biçimde yönetmek oldukça güçtür.

Buradaki büyük sorunlardan biri de zamanın başlangıcından itibaren değerlerin de sürekli değişkenlik göstermesidir. Günümüzde yönetim inanılmaz bir oranda değişen sosyal değerlerle başa çıkmak zorundadır. Sosyal çevrenin bir diğer öneli unsuru da gelir ve eğitimin etkisidir. Birçok insan sosyal değişikliklerin düşük gelir ve tatminsizlik sebebiyle oluştuğuna inanmaktadır. Bunun tersinin de doğru olduğunu ifade eden gerçekler vardır. Eğitilmiş bireyler ise sosyal değerleri ve organizasyondaki yönetimi daha kolay etkiler hale gelmiştir. Ayrıca iyi eğitilmiş elemanlar içeren işletmelerde daha yetenekli ve kaliteli bir yönetim isteyecektir.

Yeni sosyal amaçlara ulaşmak için daha uzman bir yönetim seviyesi gerekmektedir. Durumsallık yaklaşımı böyle eğitilmiş sosyal çevreler için çok uygundur. Sosyal çevreyi oluşturan faktörler aşağıdaki gibi sıralanabilir:

Teknolojik Çevre

Sosyal çevre yanında teknolojik çevre de durumsallık yönetiminde önemli bir yer alır. Teknolojik çevrenin bu kadar etkili olmasının bir sebebi de doğrudan işletme üzerinde etkisi olmasıdır. Günümüzde insanlar artık teknolojinin ne yapabileceğini değil ne yapması gerektiğini sormaktadır. Teknolojinin kategorisi en iyi organizasyonel birimlerin arasındaki bağımlılıkla anlatılabilir. Perrow ve Thopmson’un yaptığı araştırmalar sonucu ortaya çıkanlar sınıflandırmalar tüm çevresel faktörler için kullanılabileceğinde, teknolojik çevre oldukça önemlidir.

Teknolojik çevreyi oluşturan faktörler ise aşağıdaki gibidir:

Ekonomik Çevre

Diğer iki çevre değişkeni gibi ekonomik çevre de yine organizasyonlar üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Ekonomik koşullar iyi olduğu taktirde işletmeler daha kolay yönetilecektir, ekonomik koşular bozulduğu zaman ise işletmeler bundan oldukça fazla etkilenecektir. Ekonomik çevrenin koşullarını tahmin edebilmek için organizasyonlar daima çeşitli yöntemler kullanmışlardır. Böylece ortaya çıkabilecek olumsuz durumları önceden sezerek önlem almak isterler.

Ekonomik çevrenin önemli alt faktörleri doğal kaynaklar, anapara, parasal ve mali politikalardır. Bu alt faktörleri değerlendirmek için kullanılan yöntemler genelde yetersiz kalmaktadır. Bu durumda durumsallık yaklaşımı ekonomik çevreyi anlamak için çok uygundur. Gereken yönetim teknikleri genellikle ekonomik çevreye bağlıdır.

Ekonomik çevreyi oluşturan bileşenler şöyle sıralanabilir:

Politik/Yasal Çevre

En son genel çevre değişkeni olan politik/yasal çevre genellikle gözardı edilmesine rağmen gerçekte oldukça önemli bir çevre değişkendir. Yürürlüğe konabilecek yasalar veya hükümetin izlediği politikalar organizasyonların hayatı üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örneğin çıkarılan rekabeti teşvik kanunları, ayrımcılığa karşı yasalar, müşterinin korunmasına ilişkin yasalar, yerel yasalar gibi yasal faktörlerden dolayı işletmelerin faaliyetleri etki altında kalmaktadır. Bu sebeple işletmeler faaliyet çevrelerinde bu gibi unsurları da gözönüne almalıdırlar. Yasal çevrenin faktörleri ise:

Doğal Çevre

Doğal çevre organizasyonun çevresindeki doğal kaynaklar ve doğal olayları kapsayan çevredir. Bu çevrenin faktörleri şöyle sıralanabilir21,5 :

21,5 Zeyyat sabuncu, s. 75

 

Özel Çevre

Genel çevre koşulları gibi özel çevre koşulları da işletmeyi oldukça etkilemektedir. Her ne kadar özel çevre koşullarındaki “eğer” unsurları daha kolay tahmin ve kontrol edilebilirse de bu faktörlere mutlaka önem verilmelidir. Özel çevrenin kapsamı içinde rakipler, müşteriler ve tedarikçiler vardır.

Rakipler

Bir işletme için çevresinde rekabette bulunduğu işletmeler çok önemlidir. İşletme öncelikle rekabete nasıl karşılık vereceğini belirlemelidir. Rekabetin şekli ve kontrol edilebilirliği şu şekilde açıklanabilir: monopol piyasalarda çok kolay kontrol edilebilirken, oligopol piyasada biraz daha zor, monopol rekabetçi piyasada ( en iyi örnek P&G dir) daha zor ve tamamen rekabete dayalı pazarlarda ise rekabet çok sınırlı şeklide kontrol edilebilir.

Müşteriler

Rekabetçilere en yakın olan çevre ise müşteriler çevresidir. İşletmeler yaptıkları ürün veya hizmetleri piyasadaki müşteriler için yapmaktadırlar. Müşterilerin talepleri oldukça değişkenlik göstermektedir. Tüm bu talepleri karşılamak oldukça güçtür. Bunun için yapılacaklar ürünlerde çeşitlendirmeye gitmek veya fiyatlandırma stratejileri kullanılabilir.

Tedarikçiler

Üçüncü ve en az diğer çevreler kadar önemli olan tedarikçiler. İşletmeler çıktılarını oluşturmak için tedarikçilerden gelecek girdilere ihtiyaçları vardır. Bu girdiler işgücü, hammadde, malzeme olabilir. Tedarikçilerle kurulacak iyi ilişkiler ve tedarikçilerden gelen iyi kalitede girdilerle daha kaliteli ve zamanında üretim yapılabilecektir.

İşte tüm bu faktörlerin değişik oranlarda birleşimi sonucunda çevresel belirsizliğin de derecesi değişecektir. Durağan ve tahmin edilebilir çevre koşullarında çok iyi sonuçlar veren bir yöntem hızla değişen ve kolay tahmin edilemeyen çevre koşullarına tamamen başarısız olabilir.

Bu sebeple durumsallık yaklaşımında çevresel faktörlerin bu yönü de dikkate alınmalıdır. 22

Uluslararası Çevre

İşletmeler sadece iş çevresi veya genel çevre ile ilgilendiklerinden çok daha karmaşık bir şekilde uluslararası çevreyi ele almak zorundadırlar. Bu aşamaya kadar gelmiş bir işletme çevrenin üç boyutunu birden ele almak zorundadır.

Bu karmaşık yapıyla başa çıkmak ise oldukça zordur. İşletmeler yalnız kendi yakın çevrelerin bile tahmin ederken yada kontrol etmeye çalışırken bu kadar zorlanırken birçok faktör tarafından etkilenebilen uluslararası çevrede çalışmak işletmeler için bir muammadır.

İşletmeler ülkelerarası faaliyetlere giriştiklerinden itibaren uluslararası çevreye de girmiş olurlar. Böylece artık işletme yalnızca kendi ülkesindeki iş çevresi ve genel çevre haricinde bir de artık uluslararası çevre koşulları ile başa çıkmak zorunda kalırlar.

Uluslararası çevre tanım olarak yerel güçlerle yabancı çevresel güçler arasındaki etkileşim veya iki ülkedeki arasındaki organizasyonlar arasındaki etkileşim şeklinde açıklanabilir.

Uluslararası çevrenin unsurları içinde genellikle yerel çevreleri oluşturan unsurlar görülmektedir . Farklı olan nokta sadece unsurların içeriklerinin bulunulan ülkeye göre değişim gösteriyor olmasıdır. Bununla birlikte uluslararası çevre içinde yer alan uluslararası organizasyonlar, entegrasyonlar ve işbirlikleri de uluslararası çevrenin unsurlarındandır.23

22 Stephen P.ROBBINS, Mary COULTER,Management, 5.Baskı, Prentice Hall, U.S.A, 1996, s.54

23 Esin Can MUTLU, Uluslararası İşletmecilik, 1.Baskı,Beta Yayınları, No:855, İstanbul, 1999, s.58

James Thompson’un Çalışmaları

Organizasyon ve çevre koşulları hakkında önemli çalışmalar yapan bilim adamlarından biri de James Thompson’dır. Thompson teknoloji ile ilgili olduğu kadar çevre ilişkileri ile ilgili de bazı teorik çalışmalar yapmıştır.

Thompson çalışmalarında iki ana konu üzerinde durmuştur. Bunlardan ilki organizasyonun çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek organizasyon yapısı .ile ilişkilerini belirlemek, ikincisi ise organizasyonun çevre unsurları ile ilişki kurarken kullanabileceği stratejilerdir.24

Sistem yaklaşımında görüldüğü gibi her sistem birçok alt sistemden meydana gelmiş olup bu sistem de başka bir sistemin alt sistemi olabilir. Thompson’a göre bir organizasyonda birbirinden teknik, yöntem, sorun ve yaklaşım olarak farklı üç ayrı alt sistem görmek mümkündür. Bunlar teknik (operasyonel) alt sistem, koordinatif (organizasyonel) alt sistem ve kurumsal (stratejik) alt sistemdir. Bu organizasyon içi çevre unsurları hariç, ilgili çevre unsurları ve genel çevre unsurları da bulunmaktadır. Bu unsurlar birbirlerinin alt sistemleri halindedir.25

Thompson’a göre teknik alt sistem işletmenin sahip olduğu teknolojinin fiilen kullanıldığı, işlerin fiilen yapıldığı ve teknik ve rasyonellik esaslarına göre çalışan bir alt sistemdir.

Kurumsal alt sistem ise amaçların, politikaların ve stratejilerin belirlendiği alt sistemdir. Bu alt sistem ilgili çevre unsurları ile doğrudan ilişkili olduğundan dolayı buradaki gelişmeleri ve farklılaşmaları inceler ve bunlara göre gerekli amaç ve strateji değişiklerini düzenleyen alt sistemdir.

Koordinatif alt sistem ise bu iki alt sistem arasındaki koordinasyonu sağlayan ve uzun vadeli plan ve amaçların kısa vadeli ve uygulanabilir plan ve amaçlar haline getirilmesini sağlamaktır.

24 KOÇEL, s.213

25 a.g.e,s.214

Koordinatif alt sistem ayrıca teknik sistemin uygulayabileceği şekilde planların yapılmasını sağlar. Başka bir deyişle teknik alt sistem tarafından gerçekleştirilemeyecek bir amacın kurumsal alt sistemden geçmesine engel olur.26

Thompson’a göre kapalı sisteme en yakın olan sistem teknik alt sistemdir. Bunun sebebi ise organizasyonların genellikle teknik alt sistemlerini çevresel değişimlerden en az etkilenebilecek şekilde kurmalarıdır. Kurumsal alt sistem ise çevreye en yakın alt sistem olduğundan dolayı çevresel faktörlerin getirdiği belirsizliklerle mücadele etmek zorundadır.

Thopmson organizasyon ve çevre ilişkilerinde çevrenin etkilerini iki boyutta incelemiştir. Değişkenlik ve karmaşıklık. Değişkenliği durgun ve değişken, karmaşıklığı ise basit ve karmaşık olarak ayırmıştır. Bu durumda basit ve durgun özellikler gösteren bir çevrede faaliyetlerini sürdüren organizasyonda mekanik örgüt yapısı uygun olacakken, değişken ve karmaşık bir çevrede bulunan örgüt ise organik bir yapıyla daha iyi yönetilecektir. Diğer kombinasyonlar ise bu iki yapının arasında yer alacaktır. 27

Thompson organizasyonların çevreleri ile ilişki kurarken uygulayabilecekleri stratejileri çevresel değişimlerden organizasyonun en az şeklide etkilenmeleri için bu çevresel unsurlarla kurdukları ilişkiler olarak tanımlamıştır. Thompson’a göre uygulanabilecek stratejiler üç şekilde sınıflandırılır:28

Organizasyon içi stratejiler dört grupta toplanabilir. Bunlar, dış etkileri azaltıcı

26 KOÇEL,s.215

27 a.g.e, s.217

28 a.g.e, s.219

önlemler, dış çevredeki değişimleri azaltma, tahmin yapma (kestirme) ve kemersıkmadır.29

Organizasyonlar rasyonel normlar altında temel (öz) teknolojilerini çevresel faktörlerin etkilerinden korumaya ve izole etmeye çalışırlar. Teknik açıdan mükemmelik ancak organizasyon dahil olan etmenler üzerinde kontrol sahibi olduğu zaman ulaşılabilecek bir olgudur.

Organizasyonlarda üç temel faaliyet sayılabilir bunlar girdi faaliyetleri, teknolojik faaliyetler ve çıktı faaliyetleri. Bu faaliyetler birbirleri ile bağlantılı hale getirilirse organizasyon en iyi şekilde işleyecektir.

Yalnızca bu faaliyetler birbirlerine bağımlı değil ayrıca girdi ve çıktı faaliyetleri de çevresel faktörlere bağlıdır. Bu bakımdan organizasyonlarda kapalı sistem mantığına yakın bir şekilde faaliyet gösteremezler. Gerçekte teknolojik faaliyetler de bu diğer iki faaliyete bağlı olduğu için, o da kapalı sistem mantığı ile işleyemez.30

Organizasyonların temel teknolojilerini çevresel faktörlerin etkisinde korumaya çalışırken kullandıkları stratejilerden ilki dış etkileri azaltıcı önlemlerdir. Burada organizasyon teknik temellerini, girdi ve çıktı bileşenleri ile çevreleyerek, dış çevre etkilerinden korumaya çalışır, bir tür tampon bölge oluşturmaya çalışır.

Üretim teknolojisinin verimliliğini en üst seviyeye çıkarmak için, teknik temel pazarın, bir ürünü sürekli bir oranda talep ettiği ve girdilerin ise sürekli akışını olduğu ve herzaman istenen kalitede ve belirli bir oranda geldiği varsayımları altında çalışması gerekir. Bu durumun gerçek hayatta gerçekleşmesi neredeyse mümkün değildir. Bu sebeple girdi ve çıktıların geldiği, sürekli değişen çevreyle başa çıkmak için organizasyonlar bazı araçlar kullanırlar ve böylece teknik temel için biraz daha düzenli şartlar sağlarlar.

29 James THOPMSON, Organizations In Action, s.52

30 a.g.e, s.53

Girdiler açısından önlem almak için kullanılabilecek yöntemlerin başında gereken malzemeler ve düzensiz piyasalardan gelen tedarik edilecek girdilerin stok yapılması gelir. Böylece bu tür girdilerin üretim sürecine girişi daha belirlenebilir hale getirilir. Önleyici bakım, makine ve ekipmanlar için düzenli şekilde yani periyodik olarak bakım yapılması yine sürpriz olarak karşımıza çıkabilecek bozulmaları önleyerek girdiler açısından önlem almamıza olanak verir. Personel eğitimi de buna ek olabilir.

Çıktılar açısından alınacak önlemler ise saklama depoları yani bitmiş ürün envanterleri yaratmaktır. Böylece üretim sistemi yani teknik temel belli bir oranda üretmeye devam ederken satışlar veya dağıtım işi çevreden gelecek değişkenliklere daha kolay ayak uydurabilecektir.

Girdiler açısından önlem alma her türlü organizasyon için geçerli olabilir fakat çabuk bozulan ve stok edilmesi güç girdilerle çalışan organizasyonlar için pek akılcı olmayabilir. Bu tür çalışmalar çevresel faktörlerin etkilerini azaltmakla birlikte, organizasyon için önemli bir maliyet kalemi oluştururlar. Ek bir sorun olarak da stok miktarlarının ayarlanmasıdır. Bu iş o kadar iyi yapılmalıdır ki ne mallar elde kalmalıdır ne de taleplerin karşılanamama durumu olmalıdır.31

Kullanılacak stratejilerden ikincisi ise dış çevredeki değişiklikleri azaltma (ayarlama, düzenleme) olabilir. Birinci strateji yani önlem alma stratejisi çevresel değişimlere karşı bir tampon oluştururken, dış çevredeki etkileri azaltma stratejisi adından da anlaşılacağı gibi, çevredeki değişimleri azaltmaya çalışır. Perakende satış yapan organizasyonlar sezonlara ve diğer bazı etkenlere bağlı olarak talepte değişkenlikle karşı karşıya kalmaktadırlar. Böyle durumlarda belirli ürünlerde indirime gitmek veya özel promosyon faaliyetleri gerçekleştirmek gibi yolları kullanabilirler. Ulaştırma sektöründe yer alan organizasyonlar ise, örnek olarak havayolları, ölü sezonlarda daha ucuza bilet satarak bu tür değişkenliklerle başa çıkmaya çalışırlar.

İtfaiye veya hastahaneler gibi kuruluşlar kendilerinin sunduğu hizmete olan ihtiyacı azaltmak için alınacak önlemleri halka bildirerek önceden talebin artmasını önlemeye

31 THOMPSON, s.54

çalışırlar organizasyonlar yaptıkları bu çalışmalarla talepteki değişimi biraz olsun kontrol edebilse bile talebin tamamen kontrol altına alınması çok zordur.

Organizasyonların çevresel faktörlerle ilgili başvurdukları bir diğer strateji ise tahmin etme (kestirme) stratejisidir. Organizasyonlar önleyemedikleri veya düzenleyemedikleri çevresel değişimleri tahmin etmeye ve bunlara adapte olmaya çalışırlar.

Eğer çevresel faktörler tahmin edilebilirse bu faktörler sabit gibi görülebilecek ve teknik temelin faaliyet sahası biraz daha kapalı sistem mantığına yaklaşacaktır.

Üretim yapan işletmelerde talep belirli zaman dilimleri için doğru bir şekilde tahmin edilebilir ve böylece teknik temelin üretim planları da buna göre hazırlanır. Çevredeki bazı değişikliklerden dolayı oluşabilecek teknik faaliyet değişiklikleri diğer periyodun tahminine temel oluşturacak şekilde bir önceki dönemin sonunda yapılabilir.

Bu tahmin olayına örnek olarak posta ofisleri verilebilir. Büyük iş merkezlerinde yazışmalar genelde gün sonunda postaya verildiği için posta ofisleri bu tür binalarla ilgili faaliyetlerini bunu gözönüne alarak yaparlar. Başka bir örnek de bazı özel zamanlarda (yılbaşı ve özel günler gibi) daha yoğun olunacağı tahmin edilebilir. Bu durumda böyle azmanlarda değişik bir strateji izlenecektir.

Bazı durumlarda yalnız geçmişten gelen tecrübe tahmin yapmak için yeterli olmaz. Böyle koşullarda istatistiksel ve bilimsel bazı yöntemler kullanılarak tahminler yapılır. Çevresel faktörler tahmin edilemediği durumlarda teknik temelin faaliyetlerini negatif yönde etkiler ve performansını düşürür.32

Her ne kadar önlem alma, düzenleme ve tahmin yapma yöntemleri çevresel faktörlerin teknik temel üzerindeki etkilerini azaltmak için kullanılan yöntemler de olsa bazı durumlarda bu yöntemler etkisiz kalabilmektedir.33

32 THOMPSON, s.55

33 a.g.e , s.56

Böyle durumlarda yani bu üç stratejini de işe yaramadığı durumlarda başvurulabilecek strateji kemersıkma stratejisidir. Bu tür stratejilerde temel olay işletmelerin bazı faaliyetlerini durdurup yalnızca temel faaliyetlerini sürdürmelridir.34

Kemersıkma stratejisi genellikle kar amaçlı işletmeler için pek iyi olmayan bir stratejidir. Kar amaçlı olmayan işletmeler örneğin posta ofisleri yalnızca birinci sınıf mektupları yollayıp diğer sınıf mektupları daha sonraya saklayabilir veya kütüphaneler kitap verme faaliyetlerini kısıtlayabilir.

Kemersıkma pek hoşlanılmayan bir stratejidir. Bunun en büyük sebebi ise teknolojini en yüksek seviyede kullanılmadığına bir işaret olmasıdır.

Burada saydığımız bu organizasyon içi stratejiler organizasyonun çevresel bağımlığına karşı kendi kontrolünü yaratmasına yönelik araçlardır. Bu araçların mantığını anlayabilmek için öncelikle onların yer aldığı çevrenin mantığını anlamamız gerekir.35

Başka faaliyet alanlarına girme yani çalışma alanı seçimi ise çeşitlendirme stratejisi ile yansıtılabilir. Çeşitlendirme başka alanlarda faaliyet gösteren işletmelerin birleşmesi veya satınalınması ile oluşur ve riskin azaltılmasını sağlar.

Organizasyonlar arası stratejiler ise ortak teşebbüs (joint venture), anlaşma yapma ve içeriden ilişki kurma şeklinde sıralanabilir. Bunlar dayanışmaya dayanan stratejilerdir. Bunların yanında bir de rekabete dayana stratejiler olarak rekabeti esas alma ve alternatifleri açık tutma örnek verilebilir.36

Organizasyonlar belirsizliği azaltmak ve daha cömert hale gelmek için çevrelerini yönetmeye çalışırlar. Burada kullanılabilecek stratejilerden biri olan içeriden ilişki kurma (cooptation) ilk olarak Selznick tarafından 1949 yılındaki çalışmasında ortaya atılmıştır.

34THOMPSON,s.56

35 a.g.e, s.57

36 KOÇEL, s.219

Selznick bu çalışmasında organizasyonların çevreleriyle birlikte yaşamayı öğrenmeleri gerektiğini ve bu birlikteliğin gerçekleşmesi için, içeriden ilişki kurmanın iyi bir mekanizma olduğunu belirtmiştir. Selznick burada bir ikilem olduğu kanısındadır. Çevreyle başetmek için yönetim kuruluna, çevredeki güç odaklarından kişiler alındığı zaman organizasyonun amaçlarında çeşitli sapmalar meydana gelebilecektir.

Pfeffer’in 1976’da yaptığı çalışmasında ele aldığı yönetim kurulunun büyüklüğü ve yapısı ile organizasyon çevresinin ilişkilerini anlatan çalışma oldukça ilginçtir. Bu çalışmada yönetim kurulundaki üyelerin sayısının ve özelliklerinin organizasyonun çevresiyle olan ilişkilerine ne kadar bağlı olduğu anlatılmaktadır. Örneğin organizasyonun büyük miktarda kapitale ihtiyacı varsa yönetim kurulunda finansal kurumları temsil eden kişilerin oranı o kadar yüksek olacaktır.37(pfeffer18)

Bu ikileme rağmen içeriden ilişki kurma stratejisi organizasyon teorileri arasında önemli bir yere sahiptir.

İçeriden ilişki kurmaya ek olarak uzun dönemli anlaşmalar da organizasyonlar arası ilişkilerin düzenlenmesinde ve çevrenin belirsizliğini aşılmasında önemli bir stratejidir. Macaulay’ın 1963’te yaptığı çalışmada ortaya çıkarmıştır ki işletmeler arasında, organizasyonlar arası ilişkilerin düzenlenmesi ve yönetilmesi için kullanılan birçok önemli kontrata bağlı olmayan ilişkiler vardır. Perrow’un belirttiği gibi iş norm ve değerlerinin davranışlara sınırlamalar getirdiğini ve böylece organizasyon çevresindeki belirsizlik azalacaktır. Kısaca sosyal değerler ve normlar ve uzun dönemli sözleşmeler organizasyonlar arası ilişkilerin düzenlenmesi ve çevresel belirsizliğin azaltılmasında önemli bir araçlardır.

Ortak teşebbüs yani joint venture de organizasyonlar arası ilişkilerde kullanılabilecek bir araçtır. Aiken ve Hage’nin 1968’de yaptığı çalışmada sosyal kurumlarda ortak teşebbüsler üzerine yaptığı varsayımda, bu tür faaliyetlerin hem işletmelerin

37 Jeffrey PFEFFER, Size and Composition of Corporate of Directors : The Organization and its Envioment, s.383

kaynaklarını artırdığını hem de ana şirketin gücünün artmasına sebep olduğunu belirtmiştir. 38(pfeffer)

Bu stratejilerin yanı sıra merger yani satınalma, kanun dışı yollarla oluşturulan birliktelikler (fiyat kartelleri vb.) gibi değişik stratejiler de kullanılabilir.

Dayanışmaya dayalı bu stratejilerin yanında rekabete dayalı stratejiler de mevcuttur. Bu tür stratejilerde organizasyonla rekabet etmek yoluyla çevresel değişimlere ayak uydurmaya çalışırlar.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38 Jeffrey PFEFFER, Merger as a Response to Orgnizational Interdependence, s.383

 

Robert Duncan Araştırması

Robert Duncan yaptığı çalışmalarda organizasyon çevre ilişkisini, çevrenin özellikleri, bunların nasıl belirleneceği ve çevrenin nasıl faal hale getirileceği konusunu araştırmıştır.

Araştırmalarında üç imalat organizasyonunun on karar biriminde ve üç araştırma geliştirme organizasyonunun oniki karar biriminde, bu organların karar verirken nelerden etkilendiğini, bu organizasyon üyelerinin çevresel faktörleri nasıl değerlendirdiğini ve belirsizliğin kararlar üzerindeki etkisini araştırmıştır. Duncan çevrenin kavramsallaştırılmasında basit-karmaşık ve statik-dinamik boyutlarını kullanmıştır. Basit –karmaşık boyutu çevresel faktörlerin sayısına bağlı olarak, statik-dinamik boyutu ise dikkate alınan faktörlerin değişme hızına bağlı olarak belirtilmiştir. Bu iki boyuta ek olarak Duncan bir de algılanan belirsizlik boyutunu incelemiştir. Bu boyutta belirsizliğin üç ayrı şekilde ifade edilmiştir. Bunlar:

  • çevresel faktörlerin kararı etkileme olasılıklarını belirleme zorluğudur.

Bu araştırma sonucunda eğer zaman önemli ise, çözülmesi gereken problemler rutin özellikli ise, çevrenin organizasyondan talepleri belirli ise ve organizasyon kapalı sisteme yakın ise formal bir yapı, mekanik bir örgüt yapısı uygun olacaktır. Bunların tam tersine belirsizlik derecesi yüksek ortamlarda çalışan organizasyonlarda ise karar organları daha karmaşık ve informal bir yapıda olabilir.

Duncan’ın araştırmasını ortaya koyduğu en önemli nokta, bir organizasyonun etkenliğinin (amaçların gerçekleştirilebilmesi), kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısının ve çevresel faktörlerin özelliklerine uygun olmasına bağlı olduğudur.39

39 KOÇEL, ss. 221-222

 

Hall çalışmaları

Richard Hall’un yaptığı çalışmalar iki açıdan Lawrence ve Lorsch’un yaptığı çalışmalara benzemektedir. İlk olarak çevresel belirlilik veya rutinlik ile organizasyonel yapının derecesinin ilişkisini vurgulamıştır. İkinci olarak ise Hall’un asıl ilgilendiği nokta aynı organizasyon içinde departmanların yapısal değişikleri idi. Çalışmalarında tüm işletmeler arasındaki ilişkilerden çok (Burns ve Stalker veya Chandler gibi) aynı organizasyonun departmanların ele almıştır.

Bunlara ek olarak Hall hiyerarşik seviyede daha üstte olan tepe yönetimin daha az bürokratik bir yapıya sahip olacağını buna karşın daha alt seviyedeki yönetim kademesi olmayan kademelerde ise daha fazla bürokratikleşme olacağını savunmuştur. Buna sebep olarak da üst seviyelerde görevlerin rutinliğinin farklı olmasını göstermiştir.

Hall’un yaptığı araştırmalar iki hipoteze dayalı idi:

  1. Belli düzensiz ve zor rutinleştirilebilir görevlerde özelleşmiş organizasyon bölümleri ve departmanlar belirgin olarak her boyutta daha az bürokratikleşmiş olacaktır.

  2. Görevleri daha düzenli ve rutinleşmiş olan hiyerarşik seviyeler (özellikle yönetim seviyeleri) görevleri daha düzensiz ve rutin olmayan diğer hiyerarşik seviyelere (tipik olarak yönetim seviyesi olmayan seviyeler) oranla her boyutta daha az bürokratikleşmişlerdir.

Yapıları değerlendirmek için Hall, Weber’in altı bürokrasi boyutunu kullanmıştır:

  1. İyi belirlenmiş otorite hiyerarşisi

  2. Fonksiyonel uzmanlık

  3. Pozisyonun gerektirdiği hak ve görevleri belirleyen kurallar sistemi

  4. İş ile ilgili durumlarla ilgilenmek için prosedürler sistemi

  5. Kişilerarası ilişkilerde gayrişahsilik

  6. Terfi ve işe almada teknik ustalığı ön planda tutmak

Her organizasyondaki bürokratikleşme seviyesini belirlemek için Hall her bürokratik seviye ile ilgili bir dizi ifade içeren anket skalaları geliştirdi. Skalalar yönetimden organizasyonel çalışanlara kadar herkes için hazırlanmıştı. Ankete katılanlar bu skalalardaki ifadelerin kendi organizasyonlarını ne kadar doğru bir şekilde yansıttığını belirtiyorlardı. Bu anketler toplam on işletmenin personeli üzerinde uygulandı. Bu işletmelerden beşi kar amaçlı beşi ise devlet işletmesi idi.

Hall departmanlararası farklılıklarla ilgili ilk hipotezini test etmek için bu on organizasyondaki departmanları görevlerinin düzenli olup olmamasına göre sınıflandırdı. Böylece toplam onaltı tane departman analiz edilmiş oldu. Buradan çıkan sonuca göre rutin olan departmanlar rutin olmayanlara göre üç boyutta farklıydı. Bu boyutlar otorite hiyerarşisi, fonksiyonel uzmanlık ve özelleşmiş prosedürlerdir. Kalan üç boyutla ilgili çarpıcı bir farklılık görülmemiştir.

Hall ikinci hipotezini test ederken farklı bir prosedür kullanmıştır. Burada yönetsel ve yönetsel olmayan seviyelerle ilgili farklılıkları ele almıştır. Ankete katılanlar öncelikle kendi bulundukları hiyerarşik seviyeye göre iki gruba bölünmüştür. On organizasyondaki yöneticiler bir gruba yönetici olmayanlar diğer gruba alınmıştır. Hall’un ikinci hipotezinin test sonucunda ortaya çıkan sonuçta altı boyuttan dördü etkili olduğu görülmüştür: hiyerarşi, uzmanlaşma, prosedürler ve gayrişahsilik.16

Hall’un bu çalışmasında ele aldığı bürokratik yapının bu kavramlarına karşı günümüzde artık bürokrasinin tam zıttı olan bir kavram “Adhokrasi” yani organik yapılar çıkmıştır. Bu yapılarda bürokratik yapının karmaşıklık, merkezilik, formal yapı ve yüksek derecede katılık gibi özellikleri yerine bunların tam tersi olan basitlik, daha düşük formal yapı, merkezkaç yönetim tarzı ve daha gevşek yapılar ortaya çıkmıştır.17

 

16 Gary DESSLER, Organization and Management: A Contingency Approach, Prentice Hall, U.S.A, 1976, ss.62-63

17 Stephen P. Robbins, Management, 2.Baskı, Prentice Hall, U.S.A, 1988, s.225

DURUMSALLIK YÖNETİMİNDE SÜREÇ DEĞİŞKENLERİ

Süreç değişkenlerini durumsallık yönetimine yerleştirirken yapılan çalışmalar, klasik, neo klasik ve sistem yaklaşımları çalışmalarında yapılanlardan daha fazladır. Burada sözü edilen süreç fonksiyonları dört tanedir. Bunlar planlama, organizasyon dizaynına durumsallık önerileri, yönetim ve haberleşmede durumsallık yaklaşımı ve son olarak kontrol ile ilgili durumsallık önerileridir.3

Burada planlama ve diğer fonksiyonlar zaten daha önceden de varolan fonksiyonlardır fakat bunların kullanım şekilleri, yapılan uygulamalar durumsallık yaklaşımı ile birlikte farklılık göstermiştir.

Planlama ve Durumsallık Yönetimi

Değişimlerin hızının artması ve dış çevrenini girdilerinin işletmeler üzerindeki etkisinin artmasından sonra planlama kavramı ve tekniklerindeki durumsallık uygulamalarının da önemi gittikçe artmaya başlamıştır. Birçok yönetim ile ilgili yazar değişen bir çevrede planlama yapmanın önemli olduğunu kabul etmiş fakat buna fazla önem vermemişlerdir. Aslında durumsallık yönetimi başlı başına çevre ile ilgili planların yapılmasında önemli bir araçtır. Başka bir deyişle eğer çevre ve onunla olan

ilişkilerimizi iyi bir şekilde planlayabilirsek yani durumsallık ilişkilerini iyi planlayabilirsek çevrenin üzerimizdeki etkisini çok daha iyi bir şekilde yönetebiliriz. Planlamanın bize gösterdiği en büyük olay çevre koşullarının bağımsız olması ve yönetim değişkenlerinin bu koşullara bağlı olmasıdır. Buradan çıkarılması gereken sonuç ise planlama sayesinde çevrenin bizi etkilemesi kadar biz de çevreyi etkileyebiliriz.4

Durumsallık Planlaması

Durumsallık planı terimi uzun zamandan beri kullanılmakta olan bir terim olup, yönetimin gelecekteki belirsiz durumlar için planlama yapması gerektiğini ifade eder.

3 LUTHANS, s.163

4 a.g.e, s.164

 

Durumsallık planlaması ile hedeflenen olay çevre etkilerini en aza indirgemek ve gelebilecek zararları, veya ortaya çıkabilecek fırsatları önceden tahmin edebilmektir. Stratejik planlamayı daha etkin hale getirmek için çevreye daha fazla önem verilmelidir. Çevredeki değişimleri tahmin etmek için kullanılan tahmin yöntemleri oldukça etkili olmaktadır. Hatta bazı sofistike teknikler yöneticilerin çevredeki teknolojik ve ekonomik değişimleri tahmin edebilmesine oldukça yardım edebilmektedir. Ne kadar etkili olursa olsun hiçbir tahmin yöntemi veya tekniği olduğu gibi tüm geleceği bize anlatamaz. Planlamacılar böyle durumlarda kendilerine bazı sorular sorarak ortaya çıkabilecek durumları daha iyi değerlendirebilirler. Örneğin, “Eğer petrol endüstrisi özelleştirilirse bizim enerji maliyetlerimiz nasıl bir seviyeye çıkacak?” gibi.5

Stratejik planlama süreci kullanılarak dış çevre mutlaka tahmin edilmeli veya Fayol’un belirttiği gibi “öngörülmeli”. Daha sonra kurulacak durumsallık ilişkileri ile birlikte dış çevre değişkenleri ve iç çevre değişkenleri iyi bir uyum içinde birleştirilebilirse bu hem işletme açısından faydalı olacaktır hem de yönetimin etkisini artıracaktır.

Planlamada Durumsallık İlişkileri

Durumsallık planlarının yapılmasının yanı sıra aşağıda sıralanacak bazı durumsallık ilişkileri de göz önüne alınmalıdır: eğer teknolojik çevre çok hızlı değişiyorsa teknolojik tahmin teknikleri kullanılmalıdır; ekonomik çevre hızla değişiyorsa talep ve satış tahminleri teknikleri kullanılmalıdır. Bunun yanında daha genel olan durumsallık ilişkileri de kullanılmalıdır. Örneğin gelecek çevresi çok değişken olursa stratejik planlama daha etkin kullanılmalıdır; veya eğer iç çevre çok hızlı değişiyorsa o zaman taktik planlar kullanılmalıdır.

Daha belirli durumsallık ilişkilerine örnek olarak William H. Newman’ın teknoloji ile ilgili verdiği sınıflama gösterilebilir:

5 LUTHANS, s.164

 

Durgun teknoloji, sorunlar bellidir ve değişime olan ihtiyaç genellikle fazla değildir. Örnek olarak telefon operatörleri, sosyal güvenlik ofisleri gibi.

Düzenli-esnek teknoloji, değişime olan ihtiyaç daha fazladır fakat sorunlar tanıdıktır. Örnek olarak, hastahaneler, gazeteler verilebilir.

Uyarlanabilir teknoloji, değişime olan ihtiyaç oldukça yüksektir ve sorunlar genellikle önceden bilinmeyen sorunlar olarak ortaya çıkarlar.

Burada yalnızca teknoloji için verilen bu ilişkiler çevre değişkenleri gibi diğer konular için de kullanılabilir.6

Organize Etme ve Durumsallık Yönetimi

John Woodward’ın çalışmalarından itibaren ve daha sonra da Lawrence ve Lorsch’un da yaptığı çalışmalarda durumsallık organizasyon yapısına oldukça önem verilmiştir. Buradaki temel nokta bir örgütü organize etmenin tek bir iyi yolu olmadığı düşüncesidir. Tavistock grubu, Gouldner, Woodward, Chandler, Duncan, Hall, Thompson ve Perrow gibi birçok yazarın savunduğu görüş bir örgütte en iyi organizasyon dizaynı, dış çevrenin isteklerini ne iyi şekilde uyum sağlayabilendir.7

Geçmişten günümüze gelen birçok yönetim düşüncesinde genellikle evrensel bir yöntem, tek ve en iyi yönetim şekli ve kurallarını bulma isteği yatmaktadır. Halbuki bu tip görüşler dış çevrenin değişkenliğini ve bu çevreye ayak uydurulması gerektiğine bu yapılmadığı taktirde işletmenin hiçbir şekilde başarılı olamayacağını gözönüne almamışlardır. Yapılan planlar, insanların aklında geçen düşünceler bile günün şartları ve durum neyi gösteriyorsa ona göre değişim gösterecektir. Bugün mantıklı ve iyi gibi görünen bir plan yarın eğer şartlar değişirse çok gereksiz ve işletmeye zarar verecek bir plana dönüşebilir. Şimdi burada geçmişteki görüşleri durumsallık açısında kısaca değerlendirelim.

6 LUTHANS, s.165

7 a.g.e, s.166

 

Klasik Anlayışın Durumsallık Analizi

Klasik yaklaşımlara yapılan en büyük eleştirilerden ikisi davranışsal konulara önem vermemesi ve işletmeyi kapalı bir sistem olarak görerek dış çevre etkilerini gözardı etmesidir. Sistem yaklaşımının ortaya çıkması il birlikte ikinci eleştiri daha da önem kazanmıştır. Burada gözardı edilmemesi gereken en önemli noktalardan biri de bu teoriler ortaya atıldığı zamanlarda dış çevredeki değişimin günümüzdeki kadar etkili olmadığıdır. Günümüzde ise dış çevrenin etkileri oldukça yüksektir. Klasik teorinin durumsallıkla çakışan bazı noktalarını şöyle sıralayabiliriz: yapıların fazla mekanik olması, değişime ayak uyduramayacak şekilde yapılandırılması diğer bir deyişle hantal olması, formal şekilde birçok talimat ve prosedürlerin olması ve bunların etkin haberleşmeyi engellemesi, yeniliğe genellikle kuşkucu gözle bakılması ve bu sebeple yeniliklerin genelde engellenmesi gibi.8

Olumsuz yanları varmış gibi gözükse de klasik yaklaşımlar özellikle bürokrasi yaklaşımı bile durumsallık yönetiminde kullanılabilir. Bilhassa durgun çevre koşullarında ve değişmeyen teknolojilerin olduğu durumlarda bu yaklaşım oldukça faydalı olabilecektir. Bununla birlikte ekonomik koşullar iyi olmadığı taktirde veya politik ve yasal koşullar uygun olmadığı zaman (özellikle anti-tröst yasaları varsa) yine bürokrasi yaklaşımı uygun olacaktır.9

Neo Klasik Anlayışın Durumsallık Analizi

Neo klasik anlayışta önemli olan noktalar merkezcil-merkezkaç yönetim, bölümleşme ve personeldir. Bilindiği üzere neo klasik yaklaşım klasiklerin unuttuğu daha doğrusu önem vermediği insan faktörü üzerinde daha çok durmuştur.

Neo klasik anlayışın durumsallık ile ilgili bağlantısı ise şöyle açıklanabilir. Örneğin değişmeyen bir teknoloji varsa merkezcil yönetim daha uygun olacaktır.

8 LUTHANS, s.167

9 a.g.e, s.168

Değişken bir teknoloji de ise merkezkaç yönetim iyi olacaktır böylece değişikliklere daha kolay ayak uydurulması sağlanacaktır.

Yine diğer çevresel değişkenlere bakılacak olursa; toplum eğer bireysellik ve bağımsızlığı destekleyen değerler sahipse bu durumda bu topluma ait kişileri çalıştıran bir işletmede merkezkaç yönetim şekli daha uygun olacaktır. Diğer bir çevresel değişken olan ekonomik koşullar da burada etkilidir. Kuvvetli ekonomik yapıya sahip çevredeki işletmelerde merkezkaç daha uygun olacaktır. Daha belirsiz ve zayıf olan ekonomik yapılarda ise ayakta kalabilmek için merkezcil yönetim daha uygun olacaktır. Dış çevre koşulları merkezcil ve merkezkaç yönetimde olduğu kadar personel ve bölümleşme üzerinde de etkilidir.10

Modern Yaklaşımların Durumsallık Analizi

Çevresel faktörler başta olmak üzere değişim için oluşan baskılar sebebiyle yeni organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır. Proje ve matris organizasyon yapıları klasik ve neo klasik yapılara alternatif olarak ortaya çıkmıştır.

Matris organizasyon yapı itibariyle durumsallığa en uygun yapılardan biridir. Bu modern dizayn hem eskinin hem de yeninin iyi yönlerini almaya çalışmaktadır. Matris organizasyon yapısı genelde teknolojik olarak gelişen ve özel uygulamalar gerektiren yapılarda matris tipi organizasyon çok daha uygun olacaktır.

Matris organizasyon yapısında çalışanlar iki yöneticiden emir almak durumunda kalmaktadır. Bu ise emir komuta zincirini bozan bir uygulama olarak karşımıza çıkmaktadır. Durumsallık yaklaşımına göre, eğer durum matris yapıyı gerektiriyorsa emir komuta zinciri bozulacak diye matris yapıdan vazgeçilmesi hatalı olacaktır. Aynı şekilde mutlaka matris yapı uygulanacak diye gerekmeyen bir durumda böyle bir yapıyı seçmek yine yanlış olacaktır. Burada sorun her iki yapıyı birbirine uydurabilmek yani matris yapıya uygun bir emir komuta zinciri oluşturabilmektir.11

10 LUTHANS, s.169

11 KOÇEL, s.184

 

Burada yine ekonomik değişkenler açısında bakılırsa eğer ekonomik yapıda baskı yani zorluklar varsa proje bazlı matris yapı uygun olacaktır.12

Burada sonuç olarak ele alınması gereken konu organizasyon dizaynları ve organize etme hakkındaki geçmişten gelen fikirlerin gözardı edilemeyeceğidir. Yönetim akımlarında ilk olarak çalışan bilim adamlarının araştırmaları sonucunda ortaya çıkan fikirlerin bugün de hala değerli olduğudur. Ayrıca bu çalışmalar günümüzde ortaya çıkan yapıların oluşmasına yardımcı olmuş ve onlara yol gösterici olmuştur. Sağduyulu ve dikkatli bir şekilde kullanıldığı taktirde daha önceden ortaya çıkan yönetim ve organizasyon düşünceleri de gayet kullanışlı olacaktır. Durumsallık yaklaşımının da bakış açısı zaten budur.13

 

Yönetme ve Durumsallık Yaklaşımı

Etkili bir yönetim için yönetmenin veya daha farklı bir deyişle liderliğin önemi çok büyüktür. Liderlikte etkili olabilmek için ele alınabilecek iki tür yaklaşım burada incelenebilir. Bunlardan biri üstün insan veya karakter yaklaşımı diğeri ise durumun gerektirdiği şekilde liderlik yapmak olan durumsal yaklaşımdır. Bunlardan birincisi doğrudan kişini kendi karakteri ile ilgilidir. Diğer yaklaşım ise durumsallık değişkenlerine göre liderliği savunmaktadır. Savunulan fikir etkili liderlik tarzı durumun gereklerine bağlıdır şeklindedir.

Hemen bir örnek vermek gerekirse. Daha önceden belirtildiği gibi eğer toplum bireysel ve bağımsızlığa önem veren bir yapıda ise bu tip bir örgütte demokratik bir liderlik daha etkili olacaktır. Ekonomik ve yasal koşullar da yine liderlik tarzını etkileyecektir.14

12 LUTHANS, s.170

13 C. Ray GULLETT, Herbert G. HICKS, Management, 4.Baskı, McGraw Hill, A.B.D,1981, s.627

14 LUTHANS, s.173

 

Liderlikte Durumsallık Modeli

Yapılan araştırmalar sonucu çevresel faktörlerin liderlik tarzını etkilediği görülmüş ve bununla ilgili bazı durumsallık ilişkileri ortaya çıkarılmıştır. Bu araştırmalardan en ünlülerinden biri Fred Fiedler’in araştırmasıdır. Fiedler bu araştırmada liderliğin etkililiği ile ilgili bir durumsallık modeli ortaya çıkarmıştır. Bu modelde durumun elverişliliğine göre uygulanacak liderlik tarzı ile ilgili durumsallık ilişkilerini oryaya koymuştur.

Fiedler durumun elverişliliğini aşağıdaki üç boyuta göre sınıflandırmıştır:

  1. Lider-Üye İlişkileri: Bu en önemli boyuttur. Sevilen, takdir edilen, saygı duyulan ve güvenilen liderler her zaman bu özelliklere sahip olmayanlara göre daha güçlü ve etkili olurlar.

  2. Görev Yapısı: Programlanmış, iyi ifade edilmiş ve iyi yapılandırılmış görevler, yapılandırılmamışlara göre, lidere daha çok etkileme imkanı verir.

  3. Pozisyon Gücü: Astları üzerinde büyük bir otorite sağlayan lider böyle bir gücü

olmayan lidere göre daha etkili olacaktır.15

Kısaca lider olan kişinin kişiliği de işletme için bir girdidir ve bu girdinin etkili bir şekilde kullanılması için lider, o duruma ve yapıya uygun bir liderlik şekli seçip onu uygulamalıdır.16

Kontrol ve Durumsallık Yönetimi

Birçok yazar kontrol sürecinin ve tekniğinin dizaynı ve uygulanmasında bazı değişkenlerin gözönüne alınması gerektiğini belirtse de bu konu hakkında belirli durumsallık ilişkileri ile ilgili eksiklikler bulunmaktadır.

15 LUTHANS, s.173

16 a.g.e, s.174

 

Kontrol Sürecine Durumsallığın Etkisi

Burada ele eldığımız diğer süreç değişkenleri gibi kontrol içinde şunu söylemek gereklidir; tek bir en iyi kontrol şekli yoktur. Bu konuda Howard Carlisle şöyle demektedir:

“Bir yönetici herhangi bir planlama, kontrol sistemi veya benzer teknikler kullanırken dikkat etmesi gereken iki husus vardır: sistem veya konsepti anlamak ve bunları uygulayacağı şartları anlamak.”

Kontrol sistemleri ile durumsallık arasındaki bağlantıyı daha iyi anlamak için birkaç önemli noktaya bakmakta fayda vardır. Lawrence ve Lorsch’un yaptığı araştırmalar sonucunda elde ettikleri bulgular şöyledir:

  1. Çevreden gelen geri besleme zamanı aralığı ile veri raporlama için kullanılan zaman aralığı arasında bir ilişki var mıdır? Hiyerarşik yapılarda bu zaman aralıkları oldukça fazla olmaktadır. Bunlar kontrol raporlarına yansıtılmakta mıdır?

  2. Organizasyonlarda genellikle üretim zaman aralığı araştırma zaman aralığından daha kısa olmaktadır. Bu kontrol sistemleri dizayn edilmesine yansıtılıyor mu?

  3. Bilginin belirsizliğinin seviyesi de kontrol sistemleri dizayn edilirken mutlaka düşünülmelidir.

Burada birinci nokta bize ileri beslemenin faydasını anlatmaktadır. Kısaca eğer çevresel geri beslemede bir zaman aralığı oluşuyorsa, ileri besleme kontrol üzerinde durulmalıdır. İkinci nokta ise kontrol sistemlerinin seçimi ile ilgilidir. Eğer kısa zamanda tepki veren bir sistemse kontrol sistemleri ve ağ analizleri yapmak daha zor olacaktır. Üçüncü nokta ise belirlilik ve belirsizlik ile ilgilidir. Bu iki nokta önemli olup kontrol sistemlerinin dizaynında mutlak suretle dikkate alınmalıdır. Ele alınan görevler eğer belirli ise kontrol sistemi daha gevşek olacaktır fakat görev eğer nispeten belirsiz ise kontrol de daha sıkı olacaktır. Eğer çevre koşulları belirli ise kontrol mekanizması nispeten daha sıkı olacaktır. Çevre koşulları belirsiz ise kontrol daha gevşek olacaktır. Bunun en büyük sebebi ise belirsiz çevrelerde çalışan organizasyonların çalışanlarının daha rahat ve bağımsız çalışmaya duydukları ihtiyaçtır.17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17 LUTHANS, ss.176-177