Çevre koşullarının bir işletmenin varolabilmesi ve yaşayabilmesi için oldukça önemli bir faktör olduğu gayet iyi bilinmektedir. Özellikle 1950'lerden sonra Sistem Yaklaşımı ve Durumsallık Yaklaşımı'nın da etkisiyle, çevre konusu büyük önem kazanmış ve işletmelerin içinde bulundukları çevre koşulları ve kendi iç faktörleri stratejilerin belirlenmesinde oldukça etkin hale gelmiştir. Doğaldır ki, özellikle günümüzde hiç bir işletme içinde yer aldığı ulusal ve uluslararası çevreden ve bunların kendi iç yapısına olan etkilerinden soyut düşünülememektedir.

İşletme stratejisini ve planını belirleme her seviyedeki yöneticilerin hayal güçlerini kullanmalarını gerektiren bir konudur. Ancak bu konu işletme strateji ve planlarının gerçekçi olabilmesi açısından işletmenin değerlemesi, güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya konulması, çevresel koşullar için söz konusu olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesi zorunluluğunu da getirmektedir. Bu görevi yerine getirebilmek için işletmenin, ana faaliyet konuları, içinde bulunduğu endüstri ile sahip olduğu üstünlük ve yeteneklerini derinliğine incelemeyi gerekli kılmaktadır.

Etkili bir stratejik planlama sisteme giren inputlarla direk olarak ilişkilidir. Bu inputlar; insan, sermeye, yönetsel ve teknik bilgi ve yetenekleri kapsar. Örnek vermek gerekirse, çalışanlar daha yüksek ücret, kazanç ve iş güvenliği beklerken, tüketiciler iyi bir fiyata güvenilir ve kaliteli mal almak isterler. Tedarikçiler, kendi mallarının satın alınmasını, yatırımcılar ise yatırdıkları paranın büyük kazançlarla geri dönmesini beklerler. İşte bu ve bunun gibi pek çok değişkenin ve baskı unsurunun altında firmalar amaçlarına ulaşmak için bunların hepsini dikkate almak ve uzlaştırmak zorundadır. Bu da ancak içinde bulunulan çevre koşullarının ve firmanın kendi niteliklerinin dikkatli bir şekilde analizi sonucunda ortaya çıkan uzun dönemli planlarla mümkündür.

• Yapılan işin kapsamı nedir?
• Bizim müşterilerimiz kimlerdir?
• Müşterilerimizin talepleri nelerdir?
• Biz bu konuda neler yapmalıyız?

Bu ve bunun gibi sorular firmanın temel nitelikleri (ürünler ve servisler, coğrafi konum, rekabet pozisyonu ve tepe yönetimin görüşleri) konusunda cevapların verilmesini sağlar.

Stratejik yönetim açısından işletme ile çevresi arasındaki ilişki, iki farklı noktada odaklaşır ; - çevre şartları

Şekil 1. Çevre Şartları ile İşletme Kabiliyetleri Arasındaki İlişki

Çevre kavramı özellikle günümüzde işletmeler için çok önemli hale gelmiş ve çevre analizleri oldukça ayrıntılı şekillerde uygulanmaya başlanmıştır. Çevre denilince sadece işletmenin dışında varolan etmenleri değil işletmenin kendi yapısı içindeki faktörleri de anlıyoruz. Dolayısıyla çevreyi “dış çevre” ve “iç çevre” olarak iki kategoriye ayırabiliriz. Çevre organizasyona birtakım imkan ve fırsatlar tanıdığı gibi tehlike ve güçlüklerin de kaynağını oluşturmaktadır. Çevresel değişmeler çok süratli olduğu için yöneticiler bunları sistematik bir şekilde analiz ve teşhis etmeye ihtiyaç duyarlar. Çünkü bu değişimler beraberinde gelişme ve büyüme fırsatları getirdiği gibi, mevcut faaliyetleri kısıtlama, sınırlama ve tehlikeye sokma gibi güçlükleri de taşırlar.

Çevre analizi stratejistlerin çevresel faktörlerin işletme için yarattığı fırsat ve tehlikelerin belirlenmesi için yaptıkları incelemelerdir. Sistematik biçimde çevresel analizlerde bulunan ve teşhisler yapan işletmeler bu fonksiyonu yapmayanlara oranla daha etkindirler. Çünkü, çevresel analizler stratejist ve planlamacılara fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik seçimlerde bulunma ve planlama sağlayacaktır. Ayrıca işletmeler bu faaliyetleri sayesinde bir erken uyarı sistemi geliştirecekler, tehlikeleri zamanında önleyecek veya tehlikeyi işletmenin avantajına çevirebilecek stratejiler geliştirebileceklerdir. Şu halde, stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etkin olabilmesi için işletme yöneticileri sürekli ve sistematik bir çevrede analiz ve teşhis sistemi kurmalıdırlar.

• Firmanın varolan strateji ve amaçlarına ulaşmada hangi çevresel faktörlerin tehlike yaratabileceğinin belirlenmesi,
• Firmanın varolan strateji ve amaçlarına ulaşmada hangi çevresel faktörlerin fırsatlar sunabileceğinin belirlenmesi.

Çevresel analiz ve teşhislerin yapılması sorumluluğu, tek ürünlü firmalarda, öncelikle üst yöneticilerin sorumluluğundadır. Ürün ve pazarın çeşitli olduğu işletmelerde bu sorumluluk, her iş biriminin başında bulunan yönetici ile tepe yöneticileri tarafından paylaşılmaktadır. İşletmeler, planlayıcıları ve danışmanları bu göreve yardımcı olmak üzere kullanabilirler.

1. Büyüklük (şimdi olan ve potansiyel)
2. Büyüme ve değişim (ürün hayat eğrisi)
3. Müşteri profili ve fayda
4. Yabancı fırsatlar

1. Gerekli girdilerin uygunluğu
2. Girdilerin maliyeti
3. Bulunan ve yeni giren tedarikçiler
4. Tedarikçilerin gücü

1. Firmaların sayısı ve piyasa paylaşımı 4.
2. Kapasite
3. Rekabetçi davranış
4. Pazara giriş engelleri, özellikle dış tehlikeler
5. Stratejik gruplar ve hareketler

1. Devlet ve yerel yönetim düzenlemelerine ilişkin faktörler :

Ya da tam tersi durum söz konusu olup devlet, antitröst kanunlarla, işletmeler arası birleşmeler veya Pazar kartelleriyle oluşan suni tekeller devlet tarafından yasaklanabilir. Hükümet politikası da, devletin bazı endüstri alanlarına girerek onlara rakip olması, pazarı paylaşması, ithalatı kolaylaştırıp gümrükleri azaltarak iç pazarı dış rekabete açması gibi etkilerle işletmelere tehdit oluşturabilir.

2. Pazar koşulları ve müşterilerin özelliklerine ilişkin faktörler :

Bu konuda en önemli malzemeyi bize nüfus bilgileri vermektedir. Nüfusta meydana gelen değişmeler, ürün ve ya hizmetler için olan talebi değiştirmektedir. Nüfus miktarında ki değişiklikler, nüfus piramidinin değişmesi, nüfusun alabilirlik derecesi işletmeleri yakından ilgilendirir.

İşletme müşteri bilgilerine de önem vermek zorundadır. Müşteri sayısı, yaşı, gelir düzeyi gibi demografik bilgiler hizmete veya mala olan talebi etkiler.

Sosyal faktörler de işletme stratejileri üzerinde oldukça güçlü etkiye sahiptir. Tüketici koruma hareketleri gibi etkinlikler ürün güvenliği ve ambalajlama gibi konularda özellikle dikkat gösterilmesini gerektirebilir. Benzer birşekilde, halkın temiz hava, temiz su, temiz bir çevre isteği gibi faktörler işletmeler için bir tehdit unsuru yaratabilir. Bu faktörler aynı zamanda, kimi işletmeler için bir fırsat anlamına da gelebilir.

 

 

 

3. Satıcılara ve satıcı piyasasına ilişkin faktörler :

Etkili stratejistler işletmeye mal, enerji veya hizmet satanlarla ilgili olarak çevrede meydana gelen değişimlerle de yakından ilgilenirler. İşletmede halihazırda kullanılan tüm üretim faktörlerinin bulunabilir olması ile maliyetleri önemlidir. Ayrıca mevcut ürün ve hizmetlerimize ikame olabilecek yeni ürün ve hizmetlerin üretim faktörlerindeki ve teknolojideki değişikliklerle de ilgilenecektir. Hammadde, yardımcı malzeme, yarı mamul temini ve tedarik imkanları ile maliyeti, işletmeyle satıcılar arasındaki güç ilişkilerine bağlıdır.

4. Finansal kurumlara ilişkin faktörler :

Strateji uzmanları para piyasasını, merkez bankasının kararlarını ve devletin para ile kredi kararlarına ilişkin olayları dikkatle izlemeli, mevcut durumun işletmeyi ne yönde etkileyeceğine bakmalıdır. Ayrıca tabii ki ekonomik kararları, işsizlikle ilgili verileri ve fiyat-kredi oranını sürekli takip ederek hangi koşulların kendisi için ne anlama geldiğini iyice belirlemelidir. Bilindiği üzere işletme, sadece çevreden hammadde, yardımcı malzeme ve yarı mamüller tedarik etmez. Bunun yanında olanaklar elverdiği ölçüde faaliyetlerini genişletmek amacıyla yabancı sermaye kaynaklarına başvurarak borçlanmak isteyecektir. Eğer, sermaye maliyetini oluşturan faiz haddi ve komisyonların oranları işletmenin karlılık oranının altında ise, işletme borçlanmaktan çekinmeyecektir. Dolayısıyla, ekonomik ve finansal çevre bir işletmenin parasal güç anlamında ayakta kalabilmesi için hayati önem taşımaktadır.

 

 

5. Sendikal kurumlara ilişkin faktörler :

Sendikalar, özellikle işletmenin direkt iş gücü maliyetleri üzerinde etkili olarak işletmenin rekabet avantajını önemli oranda etkileyebilmektedir. Ancak iş gücüne sağlanan motive edici faktörler verimliliği yükseltirse durum işletmenin lehine çevrilebilir.

 

6. Rakiplere ilişkin faktörler :

ÇEVREYE GÖRE ZAYIF VE GÜÇLÜ YÖNLERİN TESPİTİ

Dış çevrenin organizasyon üzerindeki talepleri firmanın kendi kaynakları tarafından karşılanmak zorundadır. Fakat bir işletmenin faaliyetleri ve niteliklerinin her zaman mükemmel olması beklenemez. Her organizasyon farklılıklar olsa bile çeşitli zayıf ve güçlü yönlere sahiptir. Önemli olan firmanın bu zayıf ve güçlü yanlarını tanıması, analiz etmesi ve onlardan gerekli ders ve sonuçları çıkararak, kendi çıkarı yönünde kullanabilmesidir. Yöneticilerin kararlarını vermesinde bu niteliklerin payı çok büyüktür.

İyi bir strateji ve planlama sistemi mevcut faaliyetleri düzeltmeyi zorunlu kılmaktadır. Mevcut faaliyetlerin düzeltilmesi ve hatta yeni faaliyetlerdeki başarı şanslarının değerlendirilmesi ise işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin araştırılmasını gerektirmektedir. İşletme Değerleme, hataları düzeltme olanağını sağlayan bir içe bakış faaliyeti olarak nitelendirilebilir. Bazı düşünürlere göre bu faaliyet " işletmenin kimliğini ortaya koyma " çabası olarak da nitelendirilmektedir. Çünkü söz konusu faktör ve elemanların iyi bir biçimde ortaya koyulması stratejistlere ( işletme tepe yöneticileri ve kurmaylara ) işletme için en uygun planı yapma imkanı verebilecektir.

Şekil – 3 de güçlü ve zayıf yönlerin değerlemesinde etkili unsurları görebilmekteyiz.

Şekil.3

1. Pazarlama ve dağıtım faktörleri :

Pazarlama ve dağıtım faktörlerini belirlemek için işletme analizler yapar. İşletme stratejisi açısından bu analizler, işletmenin faaliyet yaptığı sahalarda üretmesi gereken temel ürünleri, bu ürünlerin satılacağı pazar bölümlerini ve bunlardaki gelişmeleri değerlemek üzere yapılmaktadır. Pazarlama ayrıca ürünlerin dağıtım kanalları, marka koruması, rekabetçi fiyat, müşteri tanımlaması, firma imajı gibi faktörleri de kapsamaktadır. Böylece işletmenin pazarlama yönünden güçlü ve zayıf olduğu hususlar ortaya çıkmış olacaktır.

2. Finans ve muhasebe faktörleri :

Firmanın çok dikkatli incelenmesi gereken faaliyetlerinin başında finansal yapısı gelmektedir ki bu, karlılık, finanslama, vergi konumu ve muhasebe sistemi gibi faktörleri içermektedir. Diğer taraftan işletmenin nakit akışı durumu ile finansal masrafları (faiz ve komisyonlar) azaltma yada ortadan kaldırma imkanları analiz edilmesi gereken iki elemandır.

3. Ar-Ge ve teknoloji faktörleri :

4. Üretim ve tedarik faktörleri :

Bu konuda üzerinde durulacak husus, işletmenin tüm üretim araçları ve teçhizatları olacaktır. Bu üretim araç ve teçhizatının tam kapasite ile etkin biçimde kullanılmakta olup olmadığı ve iki üretim biriminin aynı bina içinde rasyonel biçimde çalışabilmesi hususu işletmenin hangi bakımdan güçlü, hangi bakımdan zayıf olduğunu bize gösterecektir.

5. Endüstri ilişkileri ve personel yönetimi faktörleri :

6. İşletme değerlemede sinerji faktörleri :

2. İşletmenin yönetsel kaynaklarına ilişkin faktörler :

Yukarıda bir firmayı etkileyen ya da etkileyebilecek iç ve dış çevre faktörlerinin tanım ve açıklamalarını vermeye çalıştık. Fakat, firmalar bu faktörleri nasıl bir araya getirip, ileriye dönük planlarında ve stratejilerinin belirlenmesinde kullanacaklardır? İşte bu faktörleri sistematik bir şekilde bir araya getirmek için FÜTZ analizi kullanılır. FÜTZ analizi oldukça geniş bir bakış açısına sahiptir ve hem işletmenin güçlü-zayıf yönlerini hem de dış çevreden kaynaklı fırsat-tehditleri bir arada görerek karşılaştırabilmemizi sağlar.

İşletmenin bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartlarıyla uyumlu hale getirilmesi sürecine "FÜTZ", Fırsat-Üstünlük-Tehdit-Zayıflık ( SWOT ), Strenght-Weaknesses-Opportunities- Threats ) adı verilmektedir. Bu analizin yapılabilmesi öncelikle işletmenin çevresindeki her bir faktörü kendisi için anlamlılık derecesine göre değerlendirmesine bağlıdır.

Ya da daha kısa şekilde fırsatları şöyle tanımlamak mümkündür: "gelecekteki büyüme için gerçek olanaklar sağlayan yollar ve rekabet avantajını geliştirmek için en çok potensiyele sahip konular." Fırsatların tanımlanabilmesi için sorulması gereken sorular şunlardır:

• İyi şanslarla nerede karşılaşabiliriz?
• Bizi ilgilendiren eğilim ve akımlar nelerdir?

• Piyasadaki ve teknolojideki değişimler
• Firmanın faaliyet alnıyla ilgili devlet politikasında meydana gelen değişimler
• Sosyal konumlarda, nüfus özelliklerinde ve yaşam biçimlerinde oluşan değişimler
• Yerel olaylar

Görüldüğü gibi fırsatlar her zaman bir rastlantı sonucu ortaya çıkmış rastgele olaylar değildir. Aksine, varolan durum üzerine çeşitli alternatiflerin araştırılması, çevre incelemeleri sonucunda ortaya çıkarılır. Piyasa şartlarında meydana gelen her yeniliğe ve değişikliğe bu gözle bakmayı öğrenmek, işletme için bir fırsat yaratıp yaratmayacağını araştırmak gerekmektedir. Eğer elimizdeki mevcut kaynaklarla sürekli çalışmalar yapar ve çevre şartlarını çok iyi bilip geleceğe dönük tespitlerde bulunmaya uğraşırsak, karşımıza çıkabilecek fırsatları daha iyi değerlendirme şansına sahip olabiliriz.

ÜSTÜNLÜK :

Çevreden gelen fırsatlar, işletmenin kaynak ve kapasitesinin yeterli olması halinde değerlendirilebilecek bir gelişmedir. Bu sebeple, işletmeler, herhangi bir gelişmeyle karşılaşmadan önce, hangi yönlerden üstün olduklarını bilmek zorundadırlar. Üstünlük, "işletmenin herhangi bir konuda rakiplerine göre daha etkili ve verimli olması halidir." Başka bir deyişle firmanın neyi iyi ve doğru yaptığının belirlenmesidir. İşletmeler rakiplerine karşı konumlarını belirleyebilmek için esas olarak beş kriter kullanırlar:

1. Göreli pazar durumu
2. Göreli mali yapı
3. Göreli üretim ve teknik kapasite
4. Göreli Ar-Ge potansiyeli
5. Göreli beşeri kabiliyet ve yönetim etkililiği

Bu sorular firmanın kendi görüş açınızdan ya da firmayla ilgili kişilerin görüş açısından cevaplanmalı ve mümkün olduğunca gerçekçi olunmalı, hayallere kapılınmamalıdır. İşletme rakiplerine karşı üstün olduğu yönleri belirlemekle, faaliyetlerini yönlendireceği alanları da belirlemiş olur. Yani rakipleriyle hangi alanlarda mücadele edeceğini açığa çıkaracak, ve bu da uzun dönemde kendisine avantajlar ve fırsatlar sağlayacaktır.

TEHDİT :

Tehdit veya tehlike, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmesini zorlaştıran veya imkansız hale getiren yeni bir durum demektir. Çevresel faktörler firmanın gelecekteki performansını kötü bir şekilde etkileyecek yönde değiştiğinde işletme için tehdit unsuru haline gelirler. Başka bir deyişle bir işletmede başarıyı engelleyebilecek veya zarara sebep olabilecek her şey bir tehdit unsurudur. Tehdit durumunda işletmeye yönelik kargaşa ve elverişsiz bir eğilimin zorunlu kıldığı bir meydan okuma vardır.

Çevre şartlarında ki bir değişimin işletme için tehdit yaratması, işletmenin bu tehlikeye karşı yeterli kaynaklara sahip olmamasından ya da tehlikenin farkında olmayarak buna yönelik çaba harcamamasından kaynaklanır. Oysa tehditler de fırsatlar gibi, çevre koşullarının iyi bir analizi ve değerlendirmesiyle açığa çıkartılabilir ve buna karşı önlem alınabilir, hatta bazı koşullarda gizli bir fırsat haline bile çevrilebilir.

• Karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir?
• Rekabet koşulları ne durumdadır?
• İşimizin gerektirdiği konularda, ürün ve servislerde, bir değişiklik var mı?
• Teknoloji bizim aleyhimize mi değişiyor?
• Kötü bir borç durumu veya nakit akış problemi var mı?

ZAYIFLIK :

• Neleri geliştirmemiz gerekiyor?
• Neyi kötü yapıyoruz?
• Nelerden kaçınmalı, uzak durmalıyız?

Zayıflıkların belirlenmesinde de üstünlüklerde olduğu gibi mümkün olduğunca gerçekçi olunmalı, zayıflıklarımızla yüzleşmekten kaçmamalıyız. Zayıflıkların bilinmesi, üstünlüklerin bilinmesi kadar önemlidir. Çünkü böylece uzun dönemli strateji ve planlarımızda karşımıza çıkacak ve engeller çıkaracak içsel faktörlerin farkına varmış ve bunları giderme yönünde adımlar atmış oluruz. İşletme içindeki zayıf unsurlar tamamen yokedilemese bile büyük oranda ortadan kaldırılabilir ve gelecek dönem içerisinde bir tehdit faktörü olarak karşımıza çıkması engellenebilir.

İncelemesi ; Faktörlerin

1(a) Değerlendirme; Denetleme

* Görev Yöneticileri ; SWOT

Değerlendirme * Amaçlar * Yöneticiler

İç Çevre Stratejik

Yapısı * Kuvvet

• Kuvvet ile fırsat
• Zayıflık ile fırsat
• Kuvvet ile tehlike

- Zayıflık ile tehlike olmak üzere dört çeşit strateji oluşturulur.

SO ( FK ) stratejisi (maxi-maxi): Bu stratejide işletmenin iç kuvveti ile dıştaki fırsatlar bir araya getirilerek büyüme olanakları aranır. SO pozisyonu firmanın güçlerini ve fırsatlarını maksimize ettiği noktadır. İşletme sahip olduğu güçleri ve üstünlükleri, piyasa şartlarında ortaya çıkan fırsatlardan en avantajlı şekilde yararlanmak üzere bir araya getirir.

WO ( FZ ) stratejisi (mini-maxi): İşletmenin iç zayıflığı, dış fırsatlar değerlendirilerek ortadan kaldırılmaya çalışılır. Başka bir deyişle zayıflıkların en aza indirilerek fırsatlardan en üst düzeyde yararlanmaktır. Örneğin elinde bol miktarda makine ve vasıflı personeli bulunan bir müteahhitlik işletmesi son yıllarda ülkemizde hızla artan konut ihtiyacını karşılamak amacıyla yeni siteler geliştirme işine girebilir.

ST ( TK ) stratejisi (maxi-mini): Dış tehlikeleri azaltmak için firma, kuvvetinden yararlanır. Bu stratejide amaç dış çevreden gelebilecek tehlikelerin firmanın üstün ve kuvvetli yönleri tarafından bastırılması ve bir tehdit unsuru olmaktan çıkarılmasıdır. Örneğin ülkemizin Avrupa Gümrük Birliği’ne girmesi sonucunda beyaz eşya ya da otomobil endüstrilerinde rekabet olanaklarını kaybedeceğini düşünen işletmeler kudretli mali bünyeleri nedeniyle tekstil endüstrisine girebilirler.

WT ( TZ ) stratejisi (mini-mini): Bu bir savunma stratejisi olup firmanın iç zorlukları ve olumsuz çevre tehlikelerini atlatmaya yönelir. Firmalar dış tehlikelerle ve iç zayıflıklarla çok zor koşullarda ve aynı anda karşı karşıya kalabilirler. Bu durumda işletmelerin yaptığı daha çok, bir şekilde yaşamayı becermek için çeşitli tasfiye ya da birleşme yollarına başvurmaktır. Örneğin borcu fazla ve iş sahası daralan işletmeler ayakta kalabilmek için başka firmalarla birleşir veya varlıklarını satarlar. Çünkü en son ve en kötü olasılık iflas istenmesidir.

FÜTZ Matrisi zamanda belli bir nokta için yapılır. Dış ve iç çevre dinamik özellikler göstermektedir ve bazı faktörler hiç değişmezken, bazı faktörler sürekli ve çok hızlı bir değişim içerisindedir. Çevrenin bu dinamikliği sebebiyle, stratejistler farklı zaman aralıkları için farklı FÜTZ Matrisleri oluştururlar. Örneğin, geçmiş konumlar için, bugün için ve geleceğin farklı periyotları için yapılabilir.

Aşağıda bir şema şeklinde vereceğimiz örnek bir otel için yapılmış bir çalışmadır ve çok ayrıntılı sınıflandırmalar ve analizler içermemektedir. Ancak FÜTZ kriterlerinin uygulama halinde nasıl olduğunun görülmesi açısından yararlı olabilir. Bundan sonra bir havayolu firması için vereceğimiz 2. Örnek çalışma çok daha detaylı bir çalışmadır ve FÜTZ'ün ayrıntılı olarak bir firmaya nasıl uygulanacağına iyi bir örnek teşkil etmektedir.

X bir havayolu şirketidir. Analiz yapmak amaçlı Fırsat, Üstünlük, Tehdit, Zayıflık vasıflarını şu şekilde ortaya koymuştur.

• X müşteri odaklı bir işletmedir. Dağıtım sistemi son derece etkin olup, sık sık yapılmakta ve tam zamanında ulaşım sağlanabilmektedir. Bu mükemmel servis nedeniyle havayolları sadık bir çok müşteriye sahiptir. Düşük bilet ücretleri ve zamanında uçuşlar nedeniyle piyasada çok iyi bir imaja sahiptir.
• İşletmede bir aile atmosferi hakim bu nedenle çalışanların motivasyonu yüksek. Yöneticiler çalışanların problemleriyle seve seve ilgileniyorlar. Çalışanlar diğer havayollarından daha az ücret almalarına rağmen X havayollarında çalışmayı tercih ediyorlar.
• Fiyatlar açısından X işletmesi oldukça avantajlı. Çünkü ucuz fiyata hızlı ve dakik bir ulaşım sağlayabilmekteler. İşletmenin ucuz hizmet verebilmesinin sebebi etkin ve az yakıt kullanan Boeing 737 S uçaklarına sahip olmasıdır.
• İşletme kendini dakiklik üzerine odaklamış. Uçuşlar kısa olduğu için genelde yolcuların lüks beklentileri yok.

• Adı geçen havayolları hiç lüx içermemektedir. Müşteriler seyahat ajandalarından bilet alamamaktadır ve sınırlı uçuş sahasına sahiptirler. Lüxleri olmaması nedeniyle first class uçmak isteyen ve zamanda uçuş boyunca yemek servisi isteyen müşterileri kaybetmektedir. Ayrıca X havayollarında ilk gelen istediği koltuğa oturmaktadır. Bu nedenle müşteri adedi düşmektedir. Çünkü müşteriler uçağa binmeden önce nereye oturacaklarını bilmek istemektedir. Bazıları cam kenarında oturamazken, bazıları da özellikle cam kenarında oturmak istemektedir.
• İnsanlar seyahate çıkmak istediklerinde, seyahat acentalarına gitmektedir. Ancak X havayollarının biletleri sadece hava alanındaki terminallerden temin edilebilmektedir. Bu ise çoğu zaman insanlara zahmet vermektedir.
• X havayolları fakir bir stratejik vizyona sahiptir. Gelişmek için yapılabilecekler göz önüne alınmamaktadır ve havayollarının büyümesi için hiçbir hazırlık ve potensiyel değerlendirmesi yapılmamaktadır.

Fütz durum analizi strateji tespiti ( formülasyonu ) ile başlar. Strateji yöneticileri şirketin iç çevresindeki fırsatlar ve tehditler ile dış çevresindeki fırsatlar ve tehditler arasında en uygun stratejiyi bulmaya çalışırlar. Fütz ( swot ) analizinde fırsat, tehdit, kuvvet ve zayıflık stratejik faktörlerinin birbiri arasında organize olmasını sağlar. Bundan dolayı fütz analizi işletmenin sahip olduğu kaynakları, kapasiteyi ve diğer ayırt edici vasıfları ortaya koyar ve bu niteliklerden en iyi nasıl yararlanılabilineceğini bulmamızı sağlar. İşletmenin kapasitesindeki mevcut farklılıklar değişik stratejileri ortaya koyar ve bu ayırt edici farklılıkların tespiti ile kifayetli kullanımı işletmeye büyük avantaj sağlar

STRATEJİK FAKTÖR ANALİZİNİ OLUŞTURMAK

Stratejik faktör analizini yaparken ;

• Dış stratejik faktörleri Şekil-3 ( EFAS – External Strategic Factor Analysis Summary) ve
• İç stratejik faktörleri Şekil-4 ( IFAS – Internal Strategic Factor Analysis Summary )

belirlememiz gerekmektedir.

Fütz analizini yaparken ilk önce işletme için en önemli iç ve dış stratejik faktörleri bir sütun halinde sıralarız. Ayrıca her faktörün zayıflık, kuvvet, fırsat ve tehdit unsurlarından hangisini veya hangilerini içerdiğini belirtir ve bir tablo oluştururuz. İkinci olarak tabloda belirlediğimiz iç ve dış stratejik faktörleri önemleri doğrultusunda puanlarız. Puanlama yaparken önem kolonunun toplamı 1.00 olmalıdır. Ardından değer sütununa geçeriz. Bu sütunda işletmenin tablolarda belirtilmiş her bir faktörü ne çapta karşılayabildiğini ifade ederiz. Ardından her bir faktör için önem ve değerleri çarparak önem puanını buluruz. Süre kolonunda belirlediğimiz stratejik faktörlerin geçerli olduğu zamanı işaretleriz. 1 yıldan kısa olanlar kısa, 1 ila 3 yıl arasındakiler orta, 3 yıldan fazla olanlar uzun zaman dilimi içinde yer alırlar. Son olarak 6.kolona dış ve iç stratejik faktörler hakkında yorumlarımızı belirtiriz.

Önem : Belirlenen faktörün işletmenin stratejik pozisyonuna olası etkisi.

En önemlisi 1.00, önemsiz ise 0.00 değeri verilir.

İç Stratejik Faktörler Önem Değer Önem Yorum Puanı

Önem : Belirlenen faktörün işletmenin stratejik pozisyonuna olası etkisi.

İşletme analizi, çevre fırsatlarından yararlanmak ve tehlikelerden korunmak için bir firmanın hammadde, pazar, insan ve diğer kaynaklarını inceleyerek sahip olduğu gücü belirleme sürecidir.

Görüldüğü gibi işletme analizi, işletmenin neleri yapıp neleri yapamayacağını ortaya koymasıdır. Bu noktada işletme yöneticilerinin neleri hayal ettiği ve yapmayı arzuladığı değil, işletmenin gerçek olarak içinde yer aldığı koşullar kapsamında üstün ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması, kaynak ve kapasitesinin incelenmesi söz konusudur. Bu fark çok önemlidir. Çünkü, arzulanan hayaller, firmanın kaynaklarının çok dışında ve ötesinde şeyler içerebilir ve bilinçsizce gerçekleştirilmeye çalışıldığında firmayı felakete sürükleyebilir. Analiz etme, gerçek koşulların ve işletmenin bulunduğu yerin belirlenmesini sağlar.

Elbette ki her işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları farklı alanlarda meydana gelmektedir. Hiç bir işletme mutlak üstünlüklere ve mutlak zayıflıklara sahip değildir. Önemli olan işletmenin bu farklı nitelikleri ve fonksiyonları belirleyerek, bunlar arasında bir denge oluşturmasıdır. Böylece işletme, ileriye dönük çok önemli stratejik ve taktik kararları için bilgi altyapısına sahip olacak, neleri iyi ya da kötü yaptığının bilincinde olarak kendisi için en faydalı alana yönelecektir. Çevre şartlarındaki fırsatların ve muhtemel tehdit unsurlarının da incelenmesiyle, işletme çok daha etkili planlar yapabilir hale gelecektir.

İşte FÜTZ Analizi bir işletmenin bu bilgilere sistematik ve bilimsel yollarla ulaşması için gerekmektedir. İşletmenin içinde bulunduğu koşulların gerçekçi bir tarzda analiz edilmesinin getireceği yararlar yukarıda da bahsettiğimiz gibi çok önemlidir, dolayısıyla bu bilgilere ulaşmak amacıyla izlenecek metodun da mümkün olduğunca bilimsel nitelikli olması şarttır. Aksi takdirde, salt subjektif görüş ve düşüncelerle yetinmek, ve boş hayallerin peşinde koşmak durumunda kalabiliriz. FÜTZ Analizi bize bu faydaları sağlayan bir metottur. Bu analizde hem işletmenin kendi zayıf ve üstün yanlarını görebilir, hem de çevredeki koşulların bizim için fırsatlar mı yoksa tehditler mi yarattığını açık seçik farkedebiliriz. Bir kez bunları liste halinde sıraladıktan sonra da şema halinde hepsini bir arada görebilir ve değerlendirmemizi tüm bilgilerin ışığı altında çok daha sağlıklı bir şekilde yapabiliriz.

Çevre şartlarının çok büyük bir hızla değiştiği günümüz dünyasında işletmeler bunlara kendi kaynakları ölçüsünde cevap vermek, kendilerini bu şartlara adapte etmek zorundadırlar. Dolayısıyla FÜTZ Analizi işletmeler için kaçınılmaz bir ihtiyaç ve gereklilik halini almıştır.

1.DİNÇER, Ömer; Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul ,1998

2. DYSON, Robert G.; Strategic Planning: Models and Analytical Techniques, John Willey and Sons Pub., England, 1990

3. EREN, Erol; İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der Yayınları, İstanbul

4. HATİPOĞLU, Zeyyat; İşletmelerde Stratejik Yönetim, 1. Baskı, Sedok Yayınları , İstanbul, 1995

5. JAUCH, Lawrence R. Ve GLUECK, William F.; Strategic Management and Business Policy, 3^rd edition, McGraw-Hill Pub.

6. STAHL, Michael J. ve GRIGSBY, David W.; Strategic Management For Decision Making, PWS Kent Pub., Boston, 1992

7. WHEELEN, Thomas L. ve HUNGER, J. David; Strategic Management and Business Policy, 5. Baskı, Addison – Wesley Publishing Company

8. Output URL: www.greenwave-marketing.com

9. SWOT Analysis, http://www.blade-consulting.com/swot.html

10. SWOT Analysis, http://www.mindtools.com/swot.html