1. Toplumsal sorumluluk stratejisi: şirket toplumsal öğeleriyle nasıl bağlantı kurmaktadır
2. Misyon belirleme stratejisi: organizasyonun çalışma sahaları neler olmalıdır
3. Birincil misyon stratejisi: organizasyon birincil misyonunu nasıl gerçekleştirecektir
4. Misyon destekleyici strateji: birincil misyon stratejisi nasıl desteklenecektir.

Strateji seviyeleri ile ilgili daha bir çok yorumlar ve önermeler mevcuttur. Buradaki ana değişken bu stratejilerin uygulandıkları organizasyon seviyeleridir. Fakat yukarıda belirtilen ve diğer birçok seviye ile ilgili önermelerin ortak yönleri de vardır. İlk olarak her tasarıda en üst seviyeler genellikle organizasyonun çevreye uyum sağlaması problemiyle ilgilenmektedir. Daha alt seviyeler ise, üst seviye stratejileri destekleyecek şekilde fonksiyonel alanların entegre edilmesi sorunu ile uğraşmaktadırlar. İkinci olarak üst seviyelerde, bölümlenmiş şirketlerin kazanç kümesini oluşturmaya yönelmektedir bunun içinde şirket seviyesi stratejileri oluşturulmaktadır. Üçüncü olarak çoğunda bir işletme veya stratejik iş birimi strateji seviyesi yer alıp bu seviyede şirketin yalnızca bir iş kolu ile ilgili ve birden çok işle ilgilenen şirketlerde alt birimlerle ilgili stratejiler uygulanmaktadır.

Son yıllarda bazı yazarlar dördüncü seviyeyi de katmaya başlamışlardır: kurum veya toplumsal amaçlar ve stratejiler. Toplumsal strateji işletmenin yüzleştiği önemli sosyal konularla ilgili amaçlarına nasıl karşılık vereceğine ilişkin en uygun yolları bulmaya çalışır.Sonuçta temel olarak yorumlandığında dört ana strateji seviyesi olduğu görülür. Bunlar; toplumsal seviye, şirket seviyesi, işletme seviyesi ve fonksiyonel seviye. Burada ilk üç seviye genellikle şirketin fonksiyonel alanları için tanımlar yaratırlar. Yani genelde her şey temeldeki birimler için yapılmaktadır denebilir. Çünkü sonuç olarak şirketin yapması gereken işler en alt birimden başlanarak yapılacaktır. Tek başına bir lokomotif vagonlar olmadan yolcu taşıyamaz bunun yanında vagonlar tüm yüklenme işini yapsalar dahi başlarındaki lokomotif olmadan nereye gideceklerine bilemezler. İşletmelerdeki durum da buna benzetilebilir.

Bunlara bağlı olarak bu ilk seviye şirketlere göre değişim göstermeyebilir. Bunu şu şekilde açıklamak mümkündür. Her işletme hayatını sürdürmek ister kar elde etmek ister. Ayrıca her işletmede temelde muhasebe, personel araştırma geliştirme işleri aynı temeller üzerine kurulmuştur. Bölümlerin amaçları aynı fakat amaca ulaşma yolları birbirinden farklıdır. Farklı olarak fonksiyonel alanlar stratejileri diğer stratejilere oranla operasyonlara daha çok odaklanmışlardır. Her fonksiyonel alanın nasıl yönetileceğinin sürecini belirlemek ise daha özelleşmiş bir problemdir. Bu tür sorunları çözümünde hem pratik hem de teorik bilgilerden yararlanmak daha faydalı olacaktır.

1. Toplumsal strateji

Toplumsal strateji işletmenin kendisinden istenen temel sosyal talepleri karşılayabilecek bir şekilde yönetilmesini amaçlayan hedefler ve faaliyet planlarından oluşmaktadır. Bu organizasyonun toplumsal sorumluluğunun apaçık bir tanımıdır: Dış elemanların taleplerine karşı nasıl davranılacağının beklendiği.

Toplumsal sorumluluğun diğer seviyelerden ayrı olarak değerlendirilmesi ilk defa 1979 yılında Ansoff tarafından ortaya atılmış ve daha sonra Schendel ve Hofer tarafından geliştirilmiştir. Ansoff tanımı şu şekilde yapmıştır:

Orijinal ürün/ pazar stratejisi konsepti sadece daha geniş bir konseptin bir elemanı olarak karşımıza çıkmaktadır. Buna “Kurum Stratejisi” adı verilebilir. Bu konsept stratejik problemlerin yeni boyutları ile mutlaka ilişkilendirilmeli ve entegre edilmelidir.

Toplumsal (veya kurumsal) stratejinin gelişimi Ansoff’ un “ şirketin hayatında, artarak önemli hale gelen sosyo-politik değişkenlere” karşı önerdiği çözümdür. Bu değişkenler içinde müşterilerin yeni yaklaşımları, toplumsal kontrolün yeni boyutları ve hepsinden daha önemlisi firmanın toplumdaki yerinin sorgulanması vardır. Başka bir deyişle Ansoff yöneticilerin çabalarını firmanın yeni toplumsal rolü ile ilgili yeni liberal görüşlerle, giderek büyüyen eşitlikçilik ve diğer toplumsal talepleri karşılamakla ilgili anlaşabilmek üzere konsantre etmek istemektedir.

Farklı şekilde ifade edilse de bazı yazarlar burada belirtilen toplumsal sorumlulukların işletmedeki tüm stratejik seviyelere yayılarak yerine getirilmesini savunmaktadırlar.

Burada sonuç olarak toplumla çok fazla ilgili şirketlerin, örneğin alt yapı şirketleri, oyuncak üreticileri, eğitim enstitüleri ve petrol şirketleri gibi, çevreleriyle daha hassas ilişkilerde bulunmalarından dolayı böyle bir kurumsal strateji oldukça yararlı olacaktır. Toplumla daha az etkileşim içinde olan firmalar için ise şirket, işletme ve fonksiyonel stratejiler çerçevesinde geliştirilen amaçlar ve hedefler toplumsal sorumluluk açısından daha verimli ve etkili olacaktır.

2. Ţirket seviyesinde stratejiler

1. Her amaç ve hedefin karakteristiğini belirlemek
2. Her hedefin somut eşik değeri: bu, o noktaya ulaştığımızda hedefe ulaştığımızı anlamamızı sağlayacak bir engel değerdir (bu genellikle değerlendirilebilir kritere göre tanımlanan belirli bir değerdir)
3. Değerlendirilebilir kriter firmanın istenen değere doğru ilerlemesini ölçmek amacıyla mutlaka izlenmelidir
4. Zaman çerçevesinde eşik değeri: somut eşik değerine ulaşılacak tarih veya ulaşılması beklenen süre

İşletme seviyesinde faaliyet özellikleri toplu halde aşağıdaki elemanları açıklayabilecek şekilde geliştirilmelidir:

1. Strateji tarafından belirtilen stratejik bakış açısı
2. Şirketin ürün- pazar faaliyet alanı : üretilen ürün veya hizmetin özellikleri ve şirketin girdiği pazarlar
3. Şirketin ilişkili olduğu girdi- çıktı dönüşümleri: şirketin çalışanları ve malzeme girdilerine değer kattığı faaliyetler ve bu girdilerin neler olduğu
4. Şirketteki faaliyetinde hangi sinerjiler aranmakta

1. Fonksiyonel seviyede stratejiler

Fonksiyonel hedef ve faaliyet planları diğer stratejilerin hayata geçirilmesinde her alt birimdeki çalışanların davranışlarına bir yol gösterici olacak şekilde her alt birim için geliştirilir. Örneğin bir şirketin işletme seviyesindeki stratejisinin bir kısmı satışlarda % 10 artış şeklindeyse bunun için pazarlama ya satış elemanlarıyla ilgili bazı politikalar belirleyecek ya reklam bütçesinde bir artış yapılacak gibi bazı faaliyetlerde bulunacaklardır. Daha sonra pazarlama stratejisinin belirlediği şekilde pazardaki faaliyetler uygulanacaktır.

1. Stratejik Yönetimin Süreci

Stratejik yönetim esas olarak iki temel safhadan meydana gelir. Birinci safha stratejilerin belirlenmesidir. Bu safha dört adımı içerir:

1. Organizasyonel misyonun belirlenmesi
2. Orgaznizasyon ve çevresinin değerlendirilmesi
3. Belirli yön ve amaçların belirlenmesi
4. Bu amaçların gerçekleştirilebilmesi için gerekli stratejilerin belirlenmesi

1. Stratejiler faal hale getirilmesi
2. Stratejilerin değerlendirilmesi
3. Stratejik kontrol

Genelde strateji ve politika tanımları stratejinin belirlenmesi ile ilgilidir. “Stratejik Yönetim” deyiminin artan kullanımı ile birlikte ikinci safha yani uygulama safhası daha önemli hale gelmiştir. Gerçekte bir çok yönetici uygulama safhasına daha önemli safha olarak görmektedirler⁵².

1. Çevresel Etmenler

53Modelin en dış kısmı stratejik yönetim sürecinin yer aldığı çevreyi belirtmektedir. Bu çevrenin dört elemandan oluştuğu söylenebilir: sosyal, politik, teknolojik ve ekonomik yüzler.

52 SHARPLIN, s. 9-10

53A.g.e, s. 10-11

Çevrenin sosyal yüzü organizasyonun ve stratejistlerin bireylerle, gruplarla ve genel olarak toplumun kendisiyle olan insan ilişkilerinden oluşmaktadır. Bu yüz stratejik yöneticilerin bireylere karşı olan ve karşılaşacakları yasal, ekonomik veya politik zorlamalarla değil de kendi insanlıklarından doğan sorumlulukları ve ahlaki ve manevi etmenleri içermektedir.

Buna karşın her stratejik yöneticinin tamamen akılcı olması gerektiği hatta kendi çıkarlarına göre hareket edeceği düşünülse bile her yöneticinin de insan olduğu ve aşk, arkadaşlık, acı, keder, övünme ve bunun gibi duygular taşıdıkları da göz ardı edilmemelidir. Bu duygular organizasyonel stratejistleri etkilediği için dolaylı olarak organizasyonları da etkileyecektir. Onlar da sosyal yüzün bir parçasıdır.

Çevrenin politik yüzü ise işletmenin uyması gereken kanunlar, yönetmelikler ve bunları uygulamakla görevli devlet memurları, mahkemeler ve bunun yanında toplumda güç sahibi kurumlardan oluşmaktadır.

Artan kanun ve yönetmelik yükümlülükleri her yöneticini düşünmesi gereken konuların başında gelmektedir. Kanunlar her ne kadar tarafsız olarak hazırlanıp herkes için eşit olarak uygulansa da organizasyonel stratejistlerin faaliyetlerini kısıtlayan birer sınır veya kısıt olarak karşılarına çıkar. Çelişkili olarak uygulandıkalrı taktirde kanunlar bir belirsizlik ortamı yaratırlar.

Hükümete ek olarak toplumda güç sahibi daha başka grup ve kurumlar da mevcuttur. Organizasyonel stratejistler hem bu gruplardan etkilenirler hem de bu grupları etkilemeye çalışırlar. Örnek olarak siyasal partilerle olan ilişkiler şirketler için önemli bir konudur. Partileri destekleyen işletmelere bu partilerden de aynı oranda destek gelebilir.

Çevrenin teknolojik yüzü ise mal ve hizmetlerin üretilmesi için kullanılan makine, malzeme ve bilginin toplamıdır. Teknolojik yüz, yüksek teknoloji ile karıştırılmamalıdır. Çünkü yüksek teknoloji, ileri düzeyde olan, çoğunlukla elektronik olan ve bilgisayarlar, robotlar ve uzay yolculukları gibi konularla ilgilidir. Tabii ki teknoloji yüzü bu elemanları da içermektedir fakat bunun yanında uygulamalı her türlü amacın gerçekleştirilmesi için kullanılan tüm makine ve sistem türlerini de içerir. Çevrenin ekonomik yüzü ise finansal pazarlar, kapital kaynakları, ürün ve hizmet pazarları, ürün ve hizmetler için talepler ve ekonomideki değişim ve trendlere bağlı olarak kar etme fırsatlarından oluşmaktadır. Organizasyonel çevrenin ekonomik yüzü birçokları tarafından en önemli yüz olarak görülmektedir. Örnek olarak Nobel ödüllü ekonomist Milton Friedman “ Bir işletmenin tek sosyal sorumluluğu, oyunun kuraları içinde kar etmektir” demiştir. Adam Smith ‘in önerdiği ve “Kapitalist Manifesto” olarak belirtilen düşünceye göre, müteşebbisler kendi çıkarlarını göz önünde bulundurdukları taktirde toplumun da bundan kazançlı çıkacaktır.

2. Stratejik Yönetimin Safhaları
1. Strateji Geliţtirme

Strateji geliştirme şirket misyonu oluşturma, içsel ve dışsal faktörlerin belirlenmesi için araştırmalar yapılması, bu faktörlerin birbirine uydurulması için analizler gerçekleştirme, uzun dönem amaçlarını belirleme ve alternatif stratejiler arasından seçim yapma sürecinden oluşur. Bir şirketin stratejisi onun kuvvetli yanlarından faydalanmalı, zayıflıklarını azaltmalı, dış fırsatların avantajlarından yararlanmalı ve dış tehditlerin üstesinden gelmelidir⁵⁴.

Bu adımları önce kısa bir şekilde belirttikten sonra daha geniş şekilde açıklayalım.

Bu süreçte ilk adım şirket misyonunun belirlenmesidir. Bu misyon şu sıralayacağımız sorulara cevap verebilmelidir: Yönetimde kimin için ne yapmaya çalışıyoruz? Karı yükselterek şirket sahiplerinin daha fazla pay almasını mı sağlamalıyız yoksa tüm işletmenin kar payı mı yükselmeli? Veya öyle bir kazanç dengesi mi kurulmalı ki işverenin durumu daima güvenli olsun? Bunların yanında başka ihtimaller de olabilir. Misyon belirleme organizasyonun genel karakterinin belirlenmesi olarak da algılanabilir. İlerleyen bölümlerde misyon belirleme daha geniş olarak ele alınacaktır.

Misyon belirlendikten sonra organizasyon güçlü ve zayıf yönleri ve tehdit ve fırsatlar yönünden değerlendirilmelidir. Bu faktörler çevre koşulları göz önüne alınarak değerlendirilir. Bu değerlendirmeler ışığında amaçlar belirlenir ve bu amaçların gerçekleştirilmesi için stratejiler geliştirilir⁵⁵.

Şimdi bu süreç adımlarını daha geniş olarak ele alalım.

1. Misyon oluţturma

Stratejik yönetim sürecinin ilk safhası olan strateji geliştirmenin en önemli adımı misyon ve ana hedeflerin belirlenmesidir⁵⁶. Tüm organizasyonların bir misyonu vardır.

54 DAVID, s.14

55 SHARPLIN, s.12

56 HILL, JONES, s.9

Misyon şu sorunun cevabını verir: Biz hangi işi yapıyoruz? Örnek olarak tarımsal alanda kullanılmak üzere kimyasal maddeler üretmek güzel bir cevap olabilir⁵⁷. Ayrıca misyon bir organizasyonun varoluş nedenini ve ne yapması gerektiğini de açıklar. Ana hedefler ise organizasyonun orta ve uzu dönemde neler gerçekleştirmek istediğini belirler. Kar işletmelerinde belli amaç hiyerarşisi vardır.

 

Bu hiyerarşide şirket sahibinin karının artırılması en üstte veya oraya yakın bir yerlerde olur. İkincil amaçlar ise yine şirket sahibinin varlıklarını artırmaya yönelik ise değerlendirilir. Buna örnek olarak General Electric firmasının ikincil amacı olan girdiği her pazarda birinci veya ikinci olma amacı birincil amaç olan şirket sahibinin varlıkların artırıcı nitelikte bir amaçtır. Yine Coca-Cola’ nın ana amaçlarında biri de meşrubatlarını dünyadaki herkesin ulaşabileceği şekilde satmaktır. Kar amacı gütmeyen organizasyonların daha farklı amaçlar kümesi mevcuttur⁵⁸.

Bir organizasyonun misyonunu belirlemek çok önemlidir. Çünkü misyon yapılacak işlemlerin sınırlarını belirler ve organizasyonun çalışma alanındaki fırsatları gözden kaçırmasını önler. Misyon organizasyon kritik kaynaklarının nasıl dağıtılacağını yöneten en önemli göstergedir. Misyon dar veya geniş kapsamlı olarak yazılabilir. Misyonun yazım şekli organizasyonun gelecekteki gelişimi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Örnek olarak bundan yıllar önce demiryolu endüstrisi işini yalnızca demiryolu yapmak olarak belirlemişti. Halbuki bunun yerine Theodor Levitt’ in de söylediği gibi eğer işlerinin yalnızca demiryolu değil aynı zamanda taşımacılık olduğunu da düşünmüş olsalardı şimdiki durumları daha iyi olabilirdi. Burada tartışmasız olarak en büyük sorun demiryolu işletmelerinin misyonun dar olarak belirlenmesidir. Halbuki demiryolları müşteri isteklerini belirleyip hizmetlerini ona göre vermiş olsalardı bu onlar için bir avantaj olacaktı. Aynı zamanda faaliyetlerini kısıtlamış olmaları onların daha iyi fırsatları kaçırmalarına da sebep olmuştur⁵⁹.

 

57 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.7

58 HILL, JONES, s.9

59 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.7

2. Organizasyonun Çevresel Değerlendirmesi

Strateji geliştirme faaliyetleri, genel olarak üç temel işlemden oluşmaktadır; araştırma, sezgileri analizlerle entegre etmek ve karar vermektir. Birçok organizasyon bu araştırma işlemlerini içsel ve dışsal denetim olarak adlandırmaktadır. Dışsal denetim genellikle işletmenin bulunduğu pazar ve endüstrideki durumun belirlemek için yapılır. Bunu diğer bir ismi de “Çevresel tarama” dır. İçsel olarak ise yapılan araştırmalar ise işin fonksiyonel alanlarındaki anahtar güçlülük ve zayıflıkların belirlenmesi için gereklidir.

Sezgiler ise genellikle çok belirsiz durumlarda karar vermek için yöneticiye yardımcı olan bir olgudur⁶⁰.Yukarıda bahsettiğimiz araştırma ve analizler aslında çok bilinen bir tanım olan SWOT veya türkçesiyle FÜTZ analizi olarak ;yani Fırsat, Üstünlük, Tehdit ve Zayıflık, karşımıza çıkar. Şimdi aşağıda bu konuyu daha ayrıntılı olarak inceleyelim.Bir organizasyonun kuvvetleri, rekabetçi bir ortamda organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olacak, organizasyonun içsel kapasitesidir. Zayıflıklar ise bunun tam tersini yapar: organizasyon amaçlarının gerçekleştirilmesini engeller. Fırsatlar organizasyonun amaçlarını gerçekleştirmek ve hatta aşmak için imkan yaratan dış koşullar, olaylar veya durumlardır. Tehditler ise fırsatların tam zıddıdır: tehditler organizasyonun amaçlarını gerçekleştirme kabiliyetini tehlikeye sokacak, organizasyona zarar verecek veya sorun yaratacak dışsal güçler, olaylar veya durumlardır⁶¹. Swot analizinden çıkarılan sonuçlar aslında şirketin kuvvetli yönlerinin belirlenmesi ile bu yönlerin daha iyi kullanılması, zayıf yönlerin belirlenerek bu yönlerin kuvvetlendirilmesi, dış fırsatların görülerek işletme yararına olan faaliyetlere girişilmesi ve son olarak da dış tehditlerden mümkün olduğu kadar organizasyonu uzak tutmak veya en az zararla bunların etkilerinin atlatılması için kullanılır.

 

 

 

 

---

60 DAVID, s.14

61 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.7

Swot analizi yalnızca bir defaya mahsus olarak yapılıp bırakıldığı taktirde pek bir yarar getirmez. Bu analiz de sürekli gelişme sürecine benzer bir şekilde devamlı takip edilmeli ve yeniden yapılmalıdır. Bunun en büyük nedenlerinden biri ise belirlenen organizasyon zayıflıklarının geçen süre içinde ortadan kaldırılabildiğini ve hatta kuvvetli yönlere getirildiğinin görülmesi için gerekli olmasıdır. Ayrıca yapılan bir analizde eğer birden fazla kritik zayıf yön ortaya çıkmışsa tüm bu yönler belli bir önem sırasıyla ortadan kaldırılmaya çalışılır. Bunun amacına ulaşıp ulaşmadığının kontrol edilmesi için ise yine bu analizlerin yapılması gereklidir.Swot strateji geliştirmenin en önemli safhalarından biridir. Bunun en büyük sebeplerinden bir swot analizinin organizasyonun misyon, amaç ve politikalarında değişikliklere yol açabilecek olmasıdır. Bir organizasyon belirlediği güçlü ve zayıf yönlerinde yola çıkarak dış çevredeki fırsatları kullanıp tehditleri bertaraf ederek bir çok kazanç sağlayabilir. Böyle yapmamak yıkıcı etkiler yaratabilir. Örnek olarak General Electric ve RCA firmasının 1970’ li yıllardaki durumu verilebilir. .

 

Bu iki firma IBM ile bilgisayar pazarında rekabete girmişlerdir. Fakat yeterli kaynakları olmadığı için ve pazarı ve kendi güçlerini iyi bilmediklerinden dolayı milyonlarca dolar zarar ettikten sonra pazardan çekilmek zorunda kalmışlardır⁶².

Yine yapılan bu analizlere güzel bir örnek olarak BIC firmasının 1980’lerin başında yaptığı çevresel araştırma verilebilir. BIC’in yaptığı bu araştırmaya göre piyasada kullanıldıktan sonra atılan tıraş bıçaklarına yönelik çok büyük bir fırsat vardı. BIC’ in yaptığı organizasyonel değerlendirmeler sonucunda yine görüldü ki şirket plastik bazlı küçük parçaların yığın üretiminde diğer tüm Amerikan firmalarından daha büyük bir kapasiteye sahiptir. Şirket buradan edindiği bilgileri kullanarak satış, üretim ve kar amaçlarını belirlemişi stratejilerini oluşturmuş ve çok kısa bir sürede atılabilen tıraş bıçaklarında dünyanın lider kuruluşu haline gelmiştir⁶³.

 

 

---

62 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.7

63 SHARPLIN, s.12

Swot analizi çerçevesinde yapılan bu analizler temel olarak iki analizdir. İçsel ve dışsal analizler. Dışsal analizlerde yapılan organizasyonun faaliyette bulunduğu dış çevrenini analizi sonucunda fırsat ve tehditlerin ortaya çıkarılmasıdır. Bu safhada dış çevre üç parça olarak değerlendirilir. İlk parça işletmenin faaliyette bulunduğu çevre yanı endüstriyel çevre, ikinci parça ulusal çevre ve son olarak daha geniş olan makro çevredir.

Endüstriyel çevrenin analizinde organizasyonun bulunduğu endüstrinin rekabetçi yapısının değerlendirilmesi yapılır.

Ulusal çevrenin analizi ise ulusal bağlamdaki koşulların, şirketin global pazarda rekabet edebilmesini kolaylaştıracak yapıların değerlendirilmesidir. Eğer bu tür yapılar şirketin ana ülkesinde mevcut değilse, şirket faaliyetlerini bu tür kolaylıkların olduğu diğer ülkelere taşır.

Makro çevrenin analizi ise, organizasyonu etkileyebilecek makroekonomik, sosyal, hükümet, uluslararası ve teknolojik faktörlerin araştırılmasını içerir

İçsel analiz ise organizasyonun güçlü ve zayıf yanlarını ortaya çıkarmak için yapılır. Bu tür analizlerde temel olarak organizasyonun kullanılabilir olan kaynaklarının niteliği ve niceliği bulunmaya çalışılır. Bu kaynakları kullanarak organizasyon daha verimli, kaliteli, yenilikçi ve müşteriye karşı daha sorumlu hale gelecektir⁶⁴.

 

3. Stratejik Amaçların Belirlenmesi

Yapılan bu analizlerden sonra işletmenin sorumluluk alanlarına göre ulaşılmak istenen amaçlar hedefler tanımlanır⁶⁵.

Stratejik amaçlar organizasyonun belirlenmiş bir periyot sonunda ulaşmak istediği sonuçlardır. Bir organizasyonun misyonunu gerçekleştirmek için gereken terimleri spesifik olarak belirtir. Örneğin organizasyonel misyonu erkekler için kişisel bakım ürünleri üretmek olan bir firmanın stratejik amacı gelecek 5 yılda her yıl % 8 büyüme kaydetmek olabilir. Stratejik amaçların belirlenmesi birçok organizasyon içi ve dışı güç odağı tarafından etkilenmektedir. Bunlar müşteriler, mal sahipleri, tedarikçiler, hükümet ve birçok toplumsal kuruluştur.

---

64 HILL, JONES, s.10-11

65 DİNÇER, s.51

4. Stratejinin Belirlenmesi

Çevre analizleri yapıldıktan sonra ve organizasyonun yönü yani amaçları belirlendikten sonra yönetim artık organizasyonu başarıya götürecek alternatif rotalardan birini seçer. Başka bir deyişle stratejisini belirler⁶⁶ .

Bu adımda şirketin amaçlarına ulaşması için stratejik alternatifler belirlenir, belirli kriterler kullanılarak bu alternatifler değerlendirilir ve sonuç olarak yukarıda belirtildiği organizasyonu başarıya götürecek strateji bu alternatiflerin arasından seçilir. Stratejik alternatifler belirlenirken seviyelere de dikkat etmek gerekir. Burada bazı seviyelerdeki stratejik alternatiflerin nelere göre belirlendiğini deyineceğiz.

Toplumsal stratejinin ana amacı organizasyonun en yakın çevresiyle, toplumda, ülkede ve global çevrede nasıl ilişkiler içinde olduğunu belirlemektir. İşte bu kriterler göz önüne alınarak alternatifler arasından bunları en iyi sağlayacak olan seçilir⁶⁷.

Burada yeri gelmişken bir miktar da global stratejilerden bahsetmekte fayda vardır. Çünkü artık günümüzde işletmelere sadece yerel pazarlar yeterli olmamakta ve dış pazarlara açılma ihtiyacı duymaktadırlar. Tabii ki bu pazarlara açılırken deyine işletmeleri başarıya götürecek unsur iyi belirlenmiş bir stratejidir.

Günümüzün global pazar ve global rekabet dünyasında işletmeler rekabette avantaj kazanmak ve işletme performansını sürekli artan bir şekilde ençoklamak için dışa açılma ihtiyacı hissetmektedirler. Bu sebeple işletmeler uygulayabilecekleri birçok global stratejiyi göz önüne almak zorundadır. Bunu yaparken dikkate alması gereken dört tür strateji mevcuttur. Multidomestik, uluslararası, global ve uluslarötesi. İşte işletme bu ve bunun gibi stratejilerden kendi kriterlerine en uygun olanı seçmelidir⁶⁸.

Şirket seviyesinde stratejiler değerlendirilirken stratejinin şu üç soruyu cevaplandırması gerekmektedir: Hangi işi veya işleri yapıyoruz? Hangi işi veya işleri yapmalıyız? Bu iş veya iş grupları organizasyonun stratejik amaçları gerçekleştirme yeteneğini geliştirmek için nasıl yönetilmelidir?

---

66 Samuel C. CERTO, J. Paul PETER, Strategic Management;Concepts and Applications, 2.Edition, Mcgaw-Hill,U.S.A, 1991, s.18

67 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.10

68 HILL, JONES, s.12

Birinci sorunun cevabı bize misyonu verecektir. İkinci sorunu cevabı ise organizasyon eğer yanlış bir iş alanında ise onun kurtuluşu olacaktır. Son sorunun cevabı ise işletme kaynaklarının nasıl dağıtılması gerektiğini bize verecektir⁶⁹.

Şirket seviyesinde seçilebilecek stratejilerden bazıları dikey birleşme ( ileriye veya geriye doğru olabilir, yeni iş alanlarında çeşitlendirme yapmak, stratejik birliktelikler, satın alma ve yeni venturelar olarak sayılabilir⁷⁰.

İşletme seviyesinde stratejiler şirket seviyesini destekleyecek şekilde olmalıdır. Bu seviyedeki bir stratejinin asıl amacı işletmeye bulunduğu endüstri dalında rekabet avantajı yaratacak şekilde olmasıdır⁷¹.

İşletme seviyesinde uygulanabilecek stratejiler ise maliyet liderliği, farklılaşma, beli bir pazar boşluğuna odaklanma olabilir⁷².

Fonksiyonel seviyede stratejiler ise fonksiyonel tüm alanlarda stratejilerin geliştirilmesi temeldir. Eğer doğru bir şekilde uygulanırsa işletme stratejilerini destekleyecektir.

Uygulanabilecek fonksiyonel seviye stratejileri arasında toplam kalite yönetimi, sıfır stok, esnek üretim sistemleri, tam zamanında üretim sistemleri gibi stratejiler sayılabilir⁷³.

 

 

 

 

 

 

---

69 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.10

70 HILL, JONES, s.13

71 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.10

72 HILL, JONES, s.12

73 BOSEMAN, PHATAK, SCHELLENBERGER, s.10

2. Stratejilerin Uygulanması

Bir stratejinin işe yarayabilmesi için organizasyon doğru bir yapı benimsemelidir⁷⁴. Organizasyonel yapı, organizasyon içinde belli bir zamandır varolan veya yeni oluşturulan ilişkiler topluluğudur. Bütün stratejiler mutlaka yapıya önem verecek şekilde oluşturulmalıdır. Ayrıca yeni stratejiler hayata geçirilirken mutlaka organizasyonel yapı da değiştirilip, iyileştirilmeli ve uygun hale getirilmelidir⁷⁵.

Burada uygulanabilecek bazı organizasyonel yapılara örnek olarak basık veya dikine bir yapı kullanılması, karar verme yetkisinde ne kadar merkeziyetçi veya ademi merkeziyetçi olunacağı veya organizasyonun ne derecede yarı otonom bölümlere ayrılacağı ve bunların hangi mekanizmalarla entegre edileceği verilebilir⁷⁶.

Stratejilerin başarıyla uygulanmasında kişilerin yetenekleri de özellikle kritik bir rol oynar. Çünkü strateji uygulamaları işletmede çalışan tüm işgören ve yöneticileri etkilemektedir. Bu sebeple organizasyonda faaliyette bulunan tüm departmanlar şu soruların cevaplarını bulamaya çalışmalıdır: Organizasyon stratejisinde kendi payımıza düşeni ne şekilde uygulamalıyız? İşi nasıl en iyi şekilde gerçekleştiririz? Bir stratejiyi uygulamanın en zahmetli kısmı ise organizasyondaki işgören ve yöneticileri belirlenen amaçlara ulaşmak için heves ve gururla çalışmaya teşvik edebilmektir⁷⁷. Burada organizasyonlarda uygulamaya konan genel stratejik kararlar ve bunların uygulanmasında karşılaşılan genel sorunları gözden geçirmekte yarar vardır.

Organizasyonlarda yeni bir ürün veya hizmet tanıtımı yapılıp piyasaya sürülebilir, yeni bir tesis veya bina hizmete açılıp faaliyete geçirilebilir, işletme faaliyet alanı yeni pazarlara genişletilebilir.

 

 

 

---

74 HILL, JONES, s.13

75 SHARPLIN, s.13

76 HILL, JONES, s.13

77 DAVID, s.15

Bir ürünün üretiminden tamamen vazgeçilebilir veya yeterince etkili değilse bir süre için pazardan çekilebilir.

Başka bir firmayla satınalma veya ortaklık şeklinde birleşme yapılabilir.

Fonksiyonel bölümlerdeki stratejilerde değişiklikler yapılabilir.

Bu ve bunlar gibi uygulamalar yapıldığı taktirde karşılaşılabilecek genel sorunlar ise şöyle sıralanabilir:

Uygulama başta ayrılan zamandan daha uzun sürebilir.

Daha önceden ortaya çıkmayan veya öngörülemeyen bazı sorunlar uygulama safhasında su yüzüne çıkabilir.

Uygulama faaliyetleri arasındaki koordinasyon yeterince etkili olmayabilir.

Krizler veya rekabetsel faaliyetler dolayısıyla bu kararların uygulanmasına dikkat yeterince verilemeyebilir.

Uygulamaya dahil edilen çalışanların yetenekleri yeterli olmayabilir.

Alt seviye işçilere verilen eğitim ve talimatlar elverişli olmayabilir.

Dış çevredeki kontrol edilemeyen faktörler uygulama üzerinde ters bir etki yaratabilir.

Bölüm yöneticilerinin liderlik ve yöneltmeleri yeterli olmayabilir.

Anahtar uygulama faaliyetleri ve görevleri yeterince detaylı açıklanmamış olabilir.

Uygulamayı izlemeye yönelik bilgi sistemleri uygun olmayabilir⁷⁸.

3. Stratejilerin Değerlendirilmesi ve Kontrolü

Organizasyonda stratejileri hazırlayan kişilerin görevi stratejik plan hayata geçirildiği zaman yani uygulanmaya başlandığı zaman bitmez. Stratejiler mutlaka devamlı olarak değerlendirilip gerekli ise değiştirilmelidir. Planın tekrar belirtilmesi yeterli olmayacaktır bunun yanısıra faaliyetler planlara uyacak şekilde kontrol edilmeli ve iyileştirilmelidir. Organizasyonlar dinamik yapılardır. Bugün doğru olarak gözüken bazı kararlar yarın çok saçma gelebilir. Stratejik değerlendirme, stratejik planlar ve performans hakkında bilgi toplamak ve bunları standartlarla karşılaştırmak demektir.