“Dünyadaki belli baţlı yönetim uzmanlarının tümünün üzerinde birleţtikleri konu, stratejinin önümüzdeki beţ yıl içinde en önemli yönetim konusu olacağıdır. Peki, bu neden böyledir ve strateji denilen ţey nedir?

Önce bu saptamaya nasıl varıldığını anlatmaya çalıţalım. Aslında hikâyenin çıkıţı 1980'li yılların baţlarına dayanıyor. Dünyada daha önce hiç ciddiye almadığımız ve iţletme kararlarını verirken göz önünde bulundurmadığımız değiţik bir kitle doğuyor: müţteri. Müţterinin bireyselliğini keţfetmesi, haklarını çok ciddi biçimde savunması, diğer tüketicilerden çok farklı hizmet ve ürün beklemeye baţlaması, iţletmeleri çok zor bir yönetim sorunuyla karţı karţıya bırakıyor. Nasıl yaparız ve ne yaparız ki, müţteri rakibe değil, bize gelsin ve bizden alıţveriţ etsin?

1980'li yılların baţında bu derdin devası Japonlar tarafından dünyaya tanıtılmıţtı: toplam kalite yönetimi. Tüm firmalar Japonların üstün baţarılarını gözleyip kolları sıvıyorlar ve toplam kalite konusuna eğilmeye baţlıyorlar. Herkes en kaliteli firma olma yolunda ise koyuluyor.

Ne var ki 1990'lı yıllara gelindiğinde, toplam kalitenin, müţterinin sizin firmanızı seçmesi için çok da yeterli olmadığı kavranmaya baţlanıyor. Zira, bir zamanlar yalnızca Japonlar bu iţte öncü olduğu, Japonlar bozulmayan malları çok iyi bir müţteri bakımı anlayıţıyla üretip satabildiği için, tüm piyasada baţı çekebiliyorlardı. Fakat geçen za-man içinde tüm rakipler ve elbette sizin rakipleriniz de bu mucizeyi keţfedip kaliteli hizmet ve üretim konusuna eğiliyorlar. Sonunda, aynı sektörde kaliteleri pek farklı olmayan bir sürü rakip ortaya çıkıyor. O zaman da sorunun boyutu değiţiyor.

Ţimdi sorun, toplam kalite felsefesinin rekabette pazar payını artırmaya tek baţına yeterli olup olamayacağı. Rakipler de kaliteli hizmet verdiklerine gore, müţterinin rakibe değil, size gelmesi için onlardan ne gibi üstünlüğünüz olması gerekir ? Demek ki, o zaman da yepyeni seyler yapmak zorundasınız.

Dünya değiţmiţtir ve giderek daha fazla değiţmektedir. O nedenle, firmaların oturup rekabet stratejilerini sürekli yeniden gözden geçirmeleri ve tekrar tekrar oluţturmaları bir zorunluluktur.”

Stratejik yönetim felsefesini iyi anlatan bir hikaye vardır. Aynı pazarda faaliyet gösteren iki rakip firmanın yöneticileri olası bir birleţmeyi konuţmak üzere kamp yapmak için ormana gitmeye karar verirler. Ormanda iken karţılarına saldırmaya hazır olan büyük bir ayı çıkar. Yöneticilerden biri hemen çantasını atar ve koţu ayakkabılarını giymeye baţlar. Diğeri “Ne gerek var? Bir ayıdan hızlı koţarak kacamazsın” der. Cevap dikkat çekicidir: “Belki ayıdan hızlı koţamam ama seni geçebilirim!”

Stratejik yönetim, ţirketin amaçlarına ulaţmasını sağlayacak çok taraflı kararların incelenmesi, hazırlanması ve uygulanmasını hedefleyen bilim ve sanattır. Stratejik yönetim, ţirketin yönetim, pazarlama, finans, muhasebe, üretim, kontrol, araţtırma ve geliţtirme ve bilgi iţleme sistemlerini uyum içinde çalıţtırarak organizasyonun baţarılı olmasını amaçlar.

Stratejik yönetim bir süreçtir. Ţirket ulaţmak istediği hedefleri, amaçları belirler, onlara ne ölçüde ulaţmak istediğini, ne zaman ulaţmak istediğini belirler ve bunu baţarmak için kullanması gereken araçları belirler. Nasıl davranması gerektiğine karar verir. Daha sonra ise bu verdiği kararları uygulamaya baţlar. Uygulama aţamasından sonra ise kontrol ve geliţtirme süreci baţlar. Yapılan uygulamaların sonuçları incelenir ve amaçlara ulaţabilmek için yapılması gereken değiţiklikler planlanır ve uygulamaya geçilir. Daha sonra bu uygulamalar da konrole tabii tutulur ve çember bu ţekilde dönmeye devam eder.

Bazı yazarlar stratejik yönetim sürecini iki aţamada incelemeyi seçmiţlerdir: strateji oluţturma ve strateji uygulama. Strateji oluţturma sürecinde yapılanlar ţunlardır:

1. Organizasyonun filozofisi ve misyonunu belirleme
2. Misyonu baţarmak için kısa ve uzun vadedeki hedefleri belirleme
3. Bu hedeflere ulaţabilmek için gerekli stratejileri belirme

Strateji uygulama süreci ise ţunlardan oluţur:

1. Belirlenen stratejiye uygun organizasyon yapısının oluţturulması
2. Amaçlara ulaţmak için bütçe, operasyon planı, motivasyon sistemi oluţturulması
3. Belirlenen stratejinin ţirket amaçlarına hizmet edip etmediğinin denetlenmesi.

Strateji kelime anlamıyla “sevketme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme” demektir. Kelime ilk olarak askeri alanda kullanılmıţtır. Bir savaţta kazanmak için yapılacak askeri harekatın planlanması ve yürütülmesi bilimidir. 20. Yüzyılın baţında askeri bir kavram olarak türkçemize giren strateji kelimesi, düţmanın ne yapabileceği ve ya ne yapamayacağını belirleyerek buna göre genel bir plan yapmak, kendi güçlerini yerleţtirerek gerektiğinde harekete geçirmek demektir.

İţletme açısından stratejiyi Andrews “İţletmenin hangi iţi yaptığını veya yapmak istediğini: ne tür bir iţletme olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları gerçekleţtirmek için gerekli yöntemlere verilen addır” diye tanımlamıţtır.

Hofer ve Schendel ise stratejiyi “iţletmenin iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dıţ çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak faaliyetler” olarak ele almaktadır.

Arman Kırım “strateji nedir?” Sorusuna ţöyle cevap veriyor:

“Strateji, farkı yaratmaktır. Aynı müţteriye, rakiplere oranla çok daha farklı yararlar sunabilmektir. Bunun için her kurum “iţ tasarımları”nı yeniden gözden geçirmelidir. Bugün için toplam kalite zaten bir zorunluluktur. Ama rekabette size bir öncelik sağlamaz. Toplam kalite artık piyasaya giriţin ya da sektörde kalabilmenin asgari faturasıdır. O kadar. Kaldı ki, ister toplam kalite, ister re-engineering, isterse yeniden yapılanma olsun, bunların hepsi kurum içinde operasyonel etkinliği artırmaya yarayan ţeylerdir. Ancak günümüzün rekabet dünyasında operasyonel etkinliği artırabilmenin sınırlarına yaklaţılmıţtır. Bu sınıra henüz yaklaţmamıţ kurumlar açısından bu bir hedef olabilir, ama içe dönük bir çaba olmaktan öteye gidemez. Oysa strateji, once dıţarıyla, daha sonra içeriyle ilgili bir konudur.

Strateji, müţteri tercihlerindeki değiţimleri görebilmek, çalıţma alıţkanlıklarındaki değiţimleri gözleyebilmek ve müţteriye rakiplerin sunamayacağı çok farklı yararlar sunabilmektir. Her kurumun bu konuya cok ciddi zaman ve emek harcaması gerekir.”

Günümüzde organizasyonları çevreden bağımsız olarak incelemek imkansızdır. Ţekil 2 de Organizasyonun stratejik yönetim sistemi, çevresi ile iliţkilendirilerek incelenmiţtir. Firma girdileri kullanır, rakipler ile hammadde, iţgücü, pazar payı ve kredi imkanları için çarpıţır. Kar ederek satabileceği ürünler üretmelidir. Pazar isteklerini karţıladığı gibi, değiţen pazar düzeni, sosyal düzen, insanların isteklerinin değiţmesi gibi olaylarla da ilgilenmeli ve bu değiţimlere kendini uydurabilmesi gerekmektedir.

“Michael Porter, Harvard Üniversitesi profesörlerinden ve dünyanın en tanınmıţ strateji düţünürüdür. Porter'ın 1985 yılında geliţtirmiţ olduğu strateji modeli, o tarihten beri en yaygın kullanılan strateji aracı oldu. “Porter Analizi” adıyla da bilinen bu model, strateji oluţturmayı daha çok sirketin dıţındaki güçlerin incelenmesine ve bu incelemenin sonunda uygun stratejilerin belirlenmesine dayandırıyor.

Porter'a gore, bir firmanın karlılığını etkileyen temelde beţ faktör var. Bunlar, rekabetin ţiddeti, alıcıların gücü, tedarikçilerin gücü, ikame ürünler ve piyasaya yeni girenler. Bu beţ güç birarada hem firmanın karlılığını etkiliyorlar, hem de endüstrinin yapısını oluţturuyorlar.

Rekabetin Siddeti: Bir endüstride iţ yapan rakip sayısı ne denli fazlaysa, fiyat rekabeti olasılığı da o denli fazla olacak ve böylece sirket karlılığı azalacaktır. Rakip sayısı ne denli az olursa, karlılık haliyle o denli fazla olacaktır.

Tedarikçilerin Gücü: Eğer tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse, ya da bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle çalıţmaya baţlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan ţirketlerden sağlayacağı kar oldukça fazla olacaktır.

Alıcıların Gücü: Eğer endüstride üretilen ürünlerin önemli bölümünü az sayıda alıcı satın alıyorsa, o zaman firmanın karlılığı önemli ölçüde etkilenecektir. Örneğin, perakende sektöründe bu durum günümüzde artan bir oranda yaţanmaktadır. Büyük mağazalar (grossmarketler) pek çok tüketim ürünü üreten firmanın kârlılığı üzerinde ciddi baskı oluţturabilmektedir.

İkame Ürünler: Sizin ürettiğiniz ürünün alternatifi ne denli fazla ise karlılığınız o denli düţük olacaktır. Burada önemli olan, tüketicilerin gözünde sizin ürününüzün rakiplerin sunduğu alternatiflere göre ne denli farklı olduğudur.

Piyasaya Yeni Giriţler: İţ yaptığınız sektörde karlılık oranı ne denli yüksek olursa olsun, bunu ilelebet sürdürmeniz mümkün olamaz. Zira yüksek karları gören diğer firmalar, sizin sektörünüze yatırım yapmaya baţlarlar. Bu da rakip sayısını artınr ve karlılığınızı düţürür. Firmalar bu olasılığı düţürmek için “giriţ engelleri”ni yükseltme yoluna giderler. Örneğin, her isteyen bir araba fabrikası açamaz, zira ilk yatınm maliyetinin yüksek olması çok ciddi bir giriţ engelidir. Beyaz eţya iţinde Arçelik gibi bir bayi ve servis ağına sahip olmadan Arçelik'le kolayca rekabet edemezsiniz. Yaygın servis ağı zorunluluğu da bir giriţ engelidir. Aynı ţekilde, her isteyen banka kuramaz, zira Hazine buna izin vermez. Bankacılık iţinde de ciddi giriţ engelleri vardır.

Porter'a gore, firmalar öncelikle karlılıkları üzerinde rol oynayan bu beţ faktörü incelemeli, daha sonra ortalamanın uzerinde karlılık sağlayacak stratejileri oluţturmalıdır.”

Ţirketler yaţamları boyunca birçok karar almak zorundadır. İçinde yaţadığımız dönem, toplumsal ve teknolojik değiţim hızının çarpıcı olduğu, her an herţeyin olabileceği, ürkütücü olabileceği kadar olumlu fırsatlara da açık bir dönemdir. Intel’in baţkanı Andrew Grove, yazdığı kitabında böyle ortamlarda ţirketlerin nasıl strateji geliţtirmek zorunda olduklarını anlatırken Stratejik Dönüm Noktası diye bir kavramdan bahsediyor. Matematikte dönüm noktası, bir eğrinin eğiminin ţekil değiţtirdiği nokta olarak tarif edilir. Dönüm noktasından önce sektörde eski usullerle iţ yapılır. Dönüm noktasından sonra ise herţey kökten değiţir. Eğriyi izleyebilen firmalar ayakta kalır, diğerleri yokolur gider.

Politika kavramı sözlükte “bugünkü ve gelecekteki kararlara bir yön verebilmek için birçok alternatif arasından seçilen belirli bir yol veya davranıţ tarzı” veya “genel amaçlar ve kabul edilebilir yöntemleri kapsayan uzun süreli genel bir plan” olarak tanımlanmaktadır.

İţletme açısından politika, “yöneticilere karar vermelerinde rehberlik eden ilke veya ilkeler dizisi” anlamına gelir. Bu ilkeler yöneticilere verecekleri kararlarda yol gösterir. Yöneticiler bu politikalar doğrultusunda karar verir ve uygular. Yöneticilere x tipi olay ile karţılaţırsan A veya B tipi bir davranıţı seç ţeklinde yol gösterir. Böylece üst yönetimin her kararı kendisinin vermesini engeller ama alt yöneticilerin de verecekleri kararlarda üst yönetim gibi düţünmelerini sağlar.

Politika ve kural birbirlerine karıţtırılmaması gereken iki kavramdır. Kurallar kesindir. Bir olay karţısında nasıl davranılması gerektiğini kesin olarak belirtirler. Politika ise sadece karar aţamasında yol gösterir. Bir müdürün belli bir miktara kadar üst yönetimden onay almadan harcama yapabilmesi bir politikadır. Ama çalıţma ortamında sigara içme yasağı uygulaması bir kuraldır.

Politikalar yöneticilere verecekleri kararlarda kullanıcakları amaç ve araçların sınırlarını belirler. Bu sınırlar yöneticiye karar verirken kolaylık sağlar. Politikası olmayan bir ţirketin olması mümkün değildir.

Politikalar iţletmenin uymayı arzu ettiği ilkeleri belirtirken, strateji, amaçları ve arzu edilen bu prensipleri yerine getirmede kullanılacak araçları sunar. Stratejinin amacı, temel hedefler ve politikalar yoluyla ţirketin olmak istediği durumun fotoğrafını çıkarmaktır.

Strateji geleceğin tahminiyle ilgili olduğu için kısmi belirsizlik ţartlarıyla ve riskli durumları içerir. Olayların geliţmine göre değiţiklik gösterebilir. Oysa politkalar daha açık olarak tanımlanmıţtır ve bir kez belirlendikten sonra sık sık değiţiklik göstermezler.

Bu açıklamalardan anlaţılabileceği gibi, strateji ve politika kavramları, birbirinden farklı anlam ve muhteviyata sahiptir. Stratejiler daha çok ileriyi görme ve gelecekte toplum içinde iţletmenin yerini belirleme veya alacağı ţekli tasarlama sürecidir. Halbuki politikalar hem stratejik faaliyetler yerine getirilirken, hem de diğer yönetim kademelerindeki kararlar icra edilirkenuyulması gereken kuralları ortaya koymaktadır. Mesela bir iţletme, yeni stratejisi gereği, aynı teknolojiye dayalı bir mamülünü üretimden kaldırıp, yerine yeni bir mamülü piyasaya sürebilir. Bu stratejik bir karardır. Ancak her iki mamülü üretirken de, hammadde temininde de kaliteyi esas alabilir. Bu ise iţletme politikası ile ilgili bir karardır.

Vizyon için kısaca bilinen gerçekliklere dayanarak bilinmeyene ulaţma yolu diyebiliriz. Bir ţirketin uzun dönemde ulaţmayı hedeflediği ya da rüya olarak gördüğü amaçları bir dizi haline getirmesidir.

Mesela, Apple bilgisayarlarının ortaklarından Steven Jobs, kurduğu firmada herkesin bilgisayar kullanmasını düţlemiţti.

Vizyonu genel bir tanım içine koyacak olursak; geleceğe iliţkin bir tasvir, idealler öncelikler, örgütün neyin özel ve tek kılındığına iliţkin ortak bir duygu, örgütün varoluţ nedenlerini de içeren ve bir dizi ilke ve değerler ortaya koyan ölçütlerdir.

Vizyonun (1) Yönetim felsefesi, (2) Öngörüyle elde edilebilecek hissedilebilir bir imaj, (3) Tahminden oluţtuğunu söyleyebiliriz. Ţimdi bunları inceleyelim:

İţletmeyi oluţturan öğelerin oluţum ve değer yargılarını ele alan örgütün çalıţabilmesi için belli davranıţ kuralları ortaya koyan, ve bu davranıţlara rehberlik eden inançlar bütünüdür.

Yönetim felsefesinin temel değer ve inançlar ve misyon olmak üzere iki boyutu bulunmaktadır. Misyon konusuna ileride değineceğimizden burada bahsetmek istemiyoruz. Örgütlerin belli bir plan doğrultusunda hedef belirlemeleri, bu hedefe ulaţmada ţirketin önceliklerini kendi personeline aţılamaları ve bu aţının tutmasında onlara rehberlik etmeleri yönetim felsefesini asıl kılar.

Belirlenen amaç üzerinde yoğunlaţmayı sağlar. İmaj bir yerde örgütün görünen yüzünü oluţturur. Amaçlar bütünü üzerinde ţirketin değer yargıları, inançları örgütün dıţa vuran yüzüdür. Amaçların gerçekleţmesi ile varılacak noktanın tasviri, motivasyonu da beraberinde getirir.

Ţirketin amaçlarına ulaţmadaki araçlarını belirlemesi gerekir. Bu manada ţirket içinde üretim kapasitesinin incelenmesi, personelin amaca yönelik araçları kullanmadaki mahareti; ţirket dıţında oluţacak politik, sosyo-kültürel, demografik yapının değiţiminin dikkatle gözönüne alınması gereklidir.

Organizasyonların misyonu organizasyonların mevcudiyetinin nedenlerini ve ne yapmaları gerektiğini belirleyen bir tanım olarak anlaţılmalıdır. Günümüz organizasyonlarının yapısı ve görevleri günden güne geliţmektedir.

Misyon stratejik yönetimin en önemli kavramlarından biridir. Misyon ţirketin varlığının nedenlerinin ortaya konmasında önem taţır. Formal misyon kavramıyla ise ţirketin gerek yönetim kademesi gerekse ţirket personeli açısından ortak duyguların, amaçların, yönelimlerin ve önem önceliğinin ţirketten yana kullanılması gereğinin yerleţimini kastetmekteyiz. Maalesef etkin bir misyon tanımı yapmak da gerçekleţtirmek de zordur. Zaten ţirketlerinde genelde bu etkinliği gerçekleţtirdiklerini söylemek yanlıţ olur. Ancak bir ţirketin amaç ve yöntemlerini belirlemesi potensiyel olanaklarını değerlendirmesi açısından önem taţımaktadır

Bazı örgüt yapılarının kendilerine yarar sağlayacağına inandıkları misyon verilerini gizli tuttukları görülmektedir. “Bizim amacımız ulusun yiyecek gereksimine hizmet etmektir” diye açıklamalarıyla Kentucky Fried Chicken ţirketi kar amaçlarını ortak gereksinim kavramıyla örtüţtürmeye çalıţmaktadırlar. Ţirketler açısından iyi organize edilmiţ, planlanmıţ bir misyon globalleţmenin eţiğindeki ţirketleri bir adım öne taţımaktadır.

Bir ţirketin misyonu onun yüksek amaçlarına ulaţmasının ölçütünü belirler. Misyon kavramı genellikle örgütlerin temel üretim ve/veya dağıtım yollarının açıklanmasını, gelir kaynaklarının ve/veya içinde bulunduğu piyasanın tanımını ifade eder.

Bir misyonun etkin olabilmesi için (1) Piyasaya yönelik olması (2) Uygulanabilir olması (3) Motive edilmiţ olması ve (4) Spesifik olması gereklidir. Ţimdi bunları tek tek ele alalım.

Misyon ifadesi tanımında hizmet edilen piyasanın çalıţma alanını ţekillendirmesi yatar. Bu bağlamda misyon belirlemede ţirketin çalıţma alanı üretim sınıfları, teknoloji, müţteri grupları, piyasanın gerekleri ya da bunların tümünün bilinmesini gerektirir. İyi organize edilmiţ piyasa orjinli misyon tanımı özel müţteri gruplarına hizmeti oluţturan ve onların özel nitelikli gereksinimlerini karţılayan bir iţletme olarak ifade edilir.

Uygulanabilir Olmak:

Belirlenen misyon ţirketin dar bir kalıbı ya da üretim sınırlarını tanımlamamalıdır. “Biz hesap cetvellerimize göre üretim yaparız” demek üretim orjinli bir durumu dar bir kalıba sokmaktadır. “Biz iletiţim donanımları üzerine çalıţacağız” demek de içinde baţka sektörlere kayabilecek potansiyel bulunan ţirketi belli bir kısıt altına sokmuţ olur. Mevcut durumdaki kapasitesi baţka bir yayılıma izin vermeyen ancak ilerideki kaynaklarının buna yetebileceğini düţünen bir ţirket misyonunu belirlerken ilerideki kapasitesini dikkate almalı buna göre plan yapmalıdır.

İţçilerin yaptıkları iţte büyük rolleri olduğunu, kendilerinin hem maddi hem de manevi olarak destekleneceklerini bilmeleri iţçileri daha çok üretmeye teţvik edecektir. Eğer mümkünse, yapılan iţin olağan dıţı bir baţarı olduğu, bu yolla ţirketin geliţimini artırabileceği ifade edilmelidir. Bu yolla çalıţanların hedef müţteri grubu için hizmet etmeleri, üretmeleri ortak bir bilinç altına sokulabilecek, böylece yaptıkları iţi, iţ olarak değil zevk olarak adedeceklerdir.

İçerdiği temel politikalar nedeniyle misyon spesifik bir çerçeveye oturtulmalıdır. Misyon ifadesindeki politika ţirket ve onunla bağıntılı müţterileri, arz grubunu, dağıtım kanallarını, rekabeti ve diğer piyasa ţirketlerini ifade eder. Öte yandan misyon aţırı derecede spesifik de olmamalıdır. Etkin bir misyonun çok uzun yıllar ţirketi hedeflerine taţıyacağı ihmal edilmemelidir. Çünkü sosyal, ekonomik ya da benzeri değiţiklikler olmadıkça değiţtirilmez.

Stratejik yönetim açısından diğer bir önemli konu da uzun ve kısa dönemde organizasyonun baţarılarını belirleyecek amaçların irdelenmesidir. Ţirket yöneticileri umut ettikleri sonucu görmeleri açısından organizasyonların amaçlarının iyi ţekillenmiţ olmasına önem verirler. Amaçlar belirli, somut, karţılaţılan olağan dıţı durumlara karţı hazırlıklı ve önlem alınabilir bir nitelik taţımalıdır. Amaçlar seçilen misyonun yürütülmesinde kilometre taţı olma özelliği taţırlar. Amaçlar bir dileği ya da arzu edilen bir durumu, baţarıların hedefini ve bu hedeflerin ne kadar zaman çerçevesi içinde yapıldığını ifade eder.

Amaçların belirlenmesinde önemli konuların baţında o amacın ne olduğu, hedefe hangi zaman sürecinde ve nasıl varılması istendiğidir.

Amaçların uygulanması tipik, belli, somut ilkeleri içerir:

Büyüme : Ţirketin büyüme oranlarının arttırılmasını, üretim kaynaklarının en etken biçimde kullanımını dolayısıyla uzun dönem büyüme stratejilerinin oluţumunu sağlar.

Mali: Kar maksimizasyonunu, para akıţ yönünün belirlenmesini, yatırımların geri dönüţümünü, pay ve oranları içerir.

Üretim / Hizmet: Yeni ürün ya da hizmetlerin geliţimini, yeni method ve uygulamaları ve kalite kavramlarını içerir.

Pazarlama: Tüketici tercihlerini, reklam, satıţ yöntemlerini, piyasanın yayılımını ve satıţ sonrası destek birimlerini içerir.

Personel: İnsan kaynakları planlamasını, performans değerleme, turnover ve iţçi iliţkileri konularını içerir.

Sosyal Sorumluluk: Sosyal düzen, Hava kirliliği kontrolü ve toplumsal iletiţimi içerir.

Stratejik yönetim yavaţ yavaţ geliţen ve yönetimin planlama fonksiyonu ile ilgili olduğu bilinir. Planlama gelecekle ilgili amaçlara nasıl bir yol izleyerek varılabileceğini belirleyen kurallar bütünü olarak tanımlanabilir. Giriţimin temel kilometre taţı olan planlama çeţitli ţekillerde açıklanmaktadır.

Planlama uzun ya da kısa dönemi kapsayabilir. Uzun dönem planlar genellikle belirlenen bir mali yılın sonunda baţlar ve üç ile yedi sene arasında uzanır. Koţulların, endüstrilerin, çevresel faktörlerin ve bulunulan ülke yapısının değiţimi nedeniyle planların uzunluğu bölgeden bölgeye değiţiklik göstermektedir. Örneğin daha iţin baţındaki bir kereste firmasını alacak olursak ağaçların dikilmesi, büyümesi ve kesime uygunlarının seçilip iţlenmesi daha uzun bir planlamayı gerektirirken, oymacılık iţiyle uğraţan bir firmanın ağacı iţlemesine iliţkin planlaması kısa vadeli bir plana tekabül edecektir. Bunun tam tersi bir durumu elektronik sanayiinde görmekteyiz. Bu sanayi kolundaki planlar genellikle altı ayı kapsamaktadır. Varılacak amacın niteliğine göre orta dönemli amaçlar da kullanılmaktadır. Bu tür amaçların süresi bir ile üç yıl arasında değiţmektedir.

Çoğu yöneticinin kullandığı bir planlama türüdür. Farklılık yöneticilerin kullandıkları metottan kaynaklanır. İnformal planlama gündelik temele göre yürütülen bir plandır. Bu tür planlamada önceden varsayılan bir süreç ya da yapılan fikir çalıţmalarının kaydı yoktur. Formal planlamalar ise yazılı, belli ilke ve kuralları olan çalıţmalardır. Ancak bu yazılı planın çok uzun olması da gerekmez. Kimi zaman bir sayfalık bir plan dahi formal bir plana örnek teţkil edebilir.

Stratejik planlama örgüt amaçlarının ve bu amaçlara ulaţmadaki stratejik gereklerin en üst yönetim birimlerince uygulanması ve stratejik açıdan en uygun olanının yürütülmesini ifade eder. Stratejik planlar gerçekte üst düzey uzun dönemli planlardır. Bu tür planlar “İţ birliği planları” olarak da adlandırılabilir. Stratejik planlamanın temel karakteristiklerinden biri de örgütün değer yargılarına göre değiţebilmesidir.

Temel Misyon ile organizasyonlar belirlenen genel planlarından daha derin ve daha kapsamlı bir ţekilde stratejik planlarla uğraţmakta ve bunu kendilerine misyon olarak görmektedirler.

Amaçların Belirlenmesi ki bu konuyu ayrı bir baţlık altında incelememizle beraber stratejik yönetimin amaçlarının belirlenmesinde yönetimin temelinde yatan ödüllerin etkisi, liderlik ve sorun çözümü gibi yaklaţımlar kullanılmaktadır. Stratejik kararlar onların nasıl elde edildikleri ile de ilgilenir.

Strateji Kararı’nda stratejik amaçların elde edilmesinin özünde stratejik amacı gerçekleţtirecek iţletmenin sanayiine ve çevresine bağlıdır. Kimi ţirketlerin lideri takip et politikası, kimilerinin somut kuralları takip ile farklı stratejiler ile pazara girme çabaları, kimilerinin ise pazarı kendi yaratma çabaları ţeklinde ortaya çıkmaktadır.

Planlama Portfolyosu son aţamayı irdelemektedir. Ţirketlerin belli bir üretim çizgilerini numaralandırmaları ve her üretim çizgisi için farklı bir stratejik planlama uygulamaları bu son dönem içinde yer almaktadır.

Kaynakların en etkili ve verimli ţekilde kullanımını ifade eden taktik uygulamaları kısa dönemli planlar arasında yer almaktadır. İţletmede varolan kaynakların harekete geçirilmesi ţeklinde de yorumlayabileceğimiz taktik, stratejik kararların ayrıntılarını içerir. Belli dönemler içerisinde gözden geçirilen gerekirse değiţtirilen taktikler, yeni kaynakların tahsisine iliţkin faaliyetleri de kapsar. Taktiksel açıdan planlama ile ilgili olarak ise mali kararlara iliţkin gelecekte yürütülmesini öngören stratejik yönetim sürecinden bahsetmemiz gerekmektedir. Daha iyi bir düzeyde karar verme stratejisi taktiksel plan olarak düţünülebilir. Bu bağlamda stratejik yönetim içinde taktik uygulamalarının, koordinasyon ve iletiţimin planlamanın her düzeyinde ve yönetimin her aţamasında kullanılabileceğini söylemek yanlıţ olmaz.

Yapılacak faaliyetlerin ve tahsis edilecek kaynakların ayrıntılı dökümünün hazırlanması, yer ve zamanlarının belirlenmesi, kim tarafından ve ne zaman yapılacağının tespit edilmesi sürecidir. Alt kademe yöneticilerinin bir fonksiyonu olan programlar bir defa kullanılan planlar niteliği taţırlar.

Bütçeler ise yapılan planların ve beklenen sonuçların rakamlarla ifadelendirilmesidir. İţgücü, üretim miktarı vs. ölçüleri belirler, bunları para, rakam cinsinden ifade eder.

Stratejik değiţim iţletmeler için amaç ve stratejilerde değiţikliği ifade eder. Bu değiţiklikler yavaţ yavaţ olabileceği gibi, aniden, hızlı, yıkıcı ve hatta ihtilal niteliğinde olabilirler.

Stratejik bilinç ile gerek iţletmeler gerekse o iţletmeye rakip firmalar takip edildiğini, bu stratejilerin verimliliği sağlanırsa iţletmenin geliţebileceğini ifade eder.

BYARS, Lloyd L., Concepts of Strategic Management: Formulation and Implementation, 3. Bası, HarperCollins Publishers Inc., New York, 1992

DAVID, Fred R., Strategic Management, 5. Bası, Prentice Hall, Inc, ABD, 1995

DIGMAN, Lester A., Strategic Management, Richard D. Irwin Inc., ABD,1990

DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İţletme Politikası, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul 1998

HODGETTS, Richard M. ve KURATKO, Donald F., Management, 3. Bası, Harcourt Brace Jovanovich, Inc, ABD, 1991

KIRIM, Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık No:158, Istanbul, Temmuz 1998

RUE, Leslie W. ve HOLLAND, Phyllis G., Strategic Management: Concepts and Experiences, 2. Bası, McGraw-Hill, Inc., ABD, 1989

THOMAS, Joe G., Strategic Management : Concepts, Practice and Cases, Harper & Row Publishers, New York, 1988

THOMPSON, John L., Strategic Management: Awareness and Change, 3. Bası, International Thompson Business Press, Londra, 1997