İşletme yönetiminde, faaliyetleri genel olarak iki farklı seviyede incelemek mümkündür: İşletmenin bölümlerine veya fonksiyonlarına ait faaliyetler ve işletmenin bütününe ait faaliyetler.

Her şirket, kuruluşunda görev amaç tanımlamasını yapar. Fakat zamanla şirketin büyümesi, pazarın yapısında meydana gelen değişiklikler v.s. gibi nedenlerle önceden tanımlanan görev ve amaçlar belirsizleşmeye başlayabilir ya da artık, önceden belirlenen amacın, şirketin bugünkü şartlarında, en iyi çözüm olmadığı düşünülebilir.

• Bizim işimiz (faaliyet alanımız) nedir?
• Bizim müşterimiz (hedef kitlemiz) kimdir?
• Tüketiciler neye önem veriyor?
• Firmamız nerede olacak?
• Firmamız nerede olmalı?

Her yöneticinin, ulaşma sorumluluğunu taşıyabildikleri amaçları olmalı. Bir amaçlar hiyerarşisi oluşturulmalı. Amaçlar mümkün oldukça ayrıntılı ve açık olmalıdır. Örneğin “pazar payını yükseltmek” yerine “pazar payını 15 %’e yükseltmek” daha ayrıntılı ve açık bir amaçtır.

“Strateji seçmenin ve planlama sürecinin bir aracı olarak Portföy Analizi’nin kullanılmasında 3 safha vardır.

1. Strateji iş birimlerinin tanımlanması
2. Portföy matrisinin hazırlanması
3. Matrisin yorumlanması ve yeni strateji seçilmesi”

Stratejik Portföy Analizi’nin amacı, şirketin elindeki kaynakları pazar durumu iyi olan ve rekabet avantajlarından yararlanabilecek SİB’lere uygun bir şekilde dağıtmaktır.

1. SİB (Stratejik İş Birimi)’lerin tanımı

SİB, bir işletme için uygun stratejinin seçiminde görev devredilen en küçük örgüt birimidir.

1. Tek bir iş ya da bir grup ilişkili işten oluşur.
2. Belli bir görevi vardır. Özel bir misyona sahiptir.
3. Her birinin kendi rakipleri vardır. Rakiplerle karşılaştırma yapmak mümkündür. Yani relatif pazar payları belirlenebilir.
4. Sorumlu bir yöneticisi vardır. SİB yöneticilerin, firmanın stratejileri doğrultusunda kendi SİB’inin başarısı için kararlar alabilir, uygulayabilir ve kontrol yetkisine sahiptir.
5. Bir ya da daha çok program ve fonksiyonel üniteden oluşur.
6. Stratejik Planlamadan yarar sağlayabilir.

• Son yıllardaki pazar payı ve en güçlü rakibe göre pazar payı,
• Mamul çeşitliliğinin rakibe göre genişliği,
• Alıcıların birleşme durumu,
• Rekabeti yüzde yüz etkilemeyecek kuvvetli ve zayıf yönler,
• Rakiplere göre teknolojik ve diğer üstünlükler,
• Bu faaliyet dalına giriş sebepleri,
• İşletmenin ve mamul markasının pazardaki değeri,
• Satış usulleri, dağıtım kanalları ve fiziki dağıtım,
• İleriye veya geriye doğru bütünleşme derecesi ve imkanları,
• İşletmenin ve rakiplerinin kapasite ve üretim durumu,
• Birim maliyetler ve tecrübe eğrileri üzerindeki konum,
• Pazar hayat safhasının özellikleri.

1. Matrikslerin yorumlanması ve yeni stratejilerin seçimi

Şekil 1. Boston Matriksi (Armağan Kırım, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, 2. Baskı, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1999, s. 24)

“Büyüme/Pazar Payı Matriksi” olarak da adlandırılan bu analizde dikey eksen büyüme oranını gösterir. Normal büyüme oranı %10 olarak kabul edilir, bunun üzerinde kalan oranlar yüksek, altında kalan oranlar düşük olarak adlandırılır. Bu oran, istatistiki araştırmalar sonucunda elde edilmektedir.

Bu paylar birbirine eşitse 1,0; bu SİB’in payı büyükse yüksek, küçükse düşük olarak adlandırılır.

1-Yıldızlar : Bu alandaki ürünler yüksek büyüme oranı ve yüksek pazar payına sahiptir. “Bu ürünler olan talep yükselme gösterir.”

Hızlı büyümelerini finanse edebilmek için nakit ihtiyaçları büyüktür.Güçlü rekabet şartları içeren bir alandadır. Ürünün mevcut durumunu koruyabilmek için firmanın bu ürüne harcama yapması gerekmektedir. Büyüme yavaşladığında ya da durmaya yaklaştığında nakit ineklerine dönüşürler.

2- Nakit İnekleri : Bu alandaki ürünler düşük büyüme oranına ve yüksek relatif pazar payına sahiptirler. Bu ürünlerin satışından elde edilen gelir, diğer SİB’lere nakit akışı sağlamakta, AR-GE faaliyetlerinde veya firmanın giderlerini karşılamakta kullanılır ürünün mevcut durumunu korumak için fazla harcama yapılmasına gerek yoktur. “Bu alandaki ürünler, fazla yatırım yapılmadan sağılmalıdırlar.” .

3- Soru İşaretleri : Yüksek büyüme potansiyeli olan pazarlarda bulunan düşük pazar payına sahip olan SİB’lerdir. Pazar payları düşük olduğu için üründen sağlanan gelir de düşük olur. Bu alandaki ürünler ya pazara yeni girmiştir ya da önceden girmiş olmasına rağmen henüz tam tutunamamış ürünlerdir. Ancak gelişmeye açıktırlar.

1. Yıldızlar:

1. Nakit İnekleri:

1. Ürüne yapılan yatırımların arttırılması, rakip işletmeler satın alınarak ürünün yıldızlar sınıfına kaydırılması (Ofansif).
2. Kaynak bulunamadığı takdirde üretimi durdurmak, uygun bir başka pazar bulunarak bu kesime yoğunlaşmak (Defansif).

• Matriksteki yüksek-düşük sınıflandırması, orta seviyedeki işler için yeteri kadar dikkat sarfetmemektedir. Başka bir ifadeyle, her mamul bu dört alandan birine tam olarak uygun düşmeyebilir.
• İki faktörün ele alınması; mamuller arasında sinerji, rekabet üstünlüğü, risk gibi bazı önemli stratejik faktörleri ihmal etmektedir.
• Pazar cazibesi, karlılık ve nakit akışı için büyüme oranı ve pazar payı faktörleri her zaman iyi bir gösterge olmayabilir.
• Matriks çapraz mamuller arasında yatırım oranı karşılaştırmalarına imkan vermez. Matrikse göre yıldız birimler, nakit birimlerinden her zaman daha iyidir.
• Tasfiye birimleri, her zaman matrikste olduğu gibi tanımlanmaz.
• İşletmeler, SİB’in düştüğü alanı tanımlamakta zorluk çekebiilir.
• Genellikle hizmet edilen pazar bölümünün alanını tanımlamakta da zorluk çekilmektedir.

Aynı Boston grubunun yaptığı gibi 2 kriter kullanılmıştır; bunlar pazarın cazibesi ya da çekiciliği, yani nasıl bir pazar olduğu, pazara olan ilgi, pazara giriş ve çıkışların nasıl ve hangi yönde gerçekleştiği; ve de göreceli rekabet durumu ya da işletmenin üstünlüğü, yani bu pazarda ne derece rekabet gücünün olduğu, başka bir ifadeyle pazardaki rekabetin boyutlarıdır.

1. Pazar çekiciliğinin yüksek/orta, işletmenin üstünlüğünün yüksek olduğu durumlarda bu alanda kalmak, mevcut durumu korumak hatta daha da fazla pay kapmak için yatırım yapmak ve büyüme stratejileri uygulamak bu alandaki SİB’ler için en uygun stratejidir. Karlılığı arttırmak esastır. “Yapılacak yatırımlar; teknolojiyi geliştirmek, üretim kapasitesini arttırmak, mevcut ürünleri geliştirmek, yeni ürün tasarımları yapmak şeklinde olabilir.”
2. Pazar çekiciliğinin yüksek, işletmenin üstünlüğünün düşük ya da pazar çekiciliğinin düşük, işletmenin üstünlüğünün yüksek olduğu; veya her ikisinin de orta olduğu alanlarda iki alternatif strateji vardır: ofansif ya da defansiv davranılacaktır. İkisinin de orta olduğu ve ya da pazar çekiciliğinin düşük, işletmenin üstünlüğünün yüksek olduğu durumda, mevcut kaynak, kabiliyet ve değerlerin karlılığını attırmaya yönelik stratejiler daha uygundur. Fazla nakit gerektirdiği için yapılacak yatırımların çok yüksek nakit gerektirmeyecek yatırımlar olmasına dikkat edilmelidir. Bunların dışında kalan alanda ise yöneticinin kararına bağlı olarak yatırım yapılır veya ürünler tasfiye edilir.
3. Diğer alanlarda uygulanacak stratejiler tamamen geri çekilme yönünde olacaktır. Yatırım neredeyse tamamen kısılır, ürün tasfiye edilir ya da düşük fiyat v.b. politikalarla tutunmaya çalışılır.

9 alan matriksi de strateji seçmedeki eksikliğitam olarak giderilememiştir. Pazarın cazip olmadığı, rekabet durumunun da çok düşük olduğu durumlarda dahi SİB’lerin başarılı olma ihtimalini göz önünde bulundurmak gerekmektedir.

• Her iki matriks de sorunlu yöntemlerdir.
• 1970’li yıllarda hazırlanmışlardır.
• Bir çok sınırlamaları vardır.
• Zorluklarla karşılaşılabilir.
• Zaman ve para kaybına yol açabilirler.
• SİB’leri ayırmakta veya gerekli kriterleri ölçme ve saptamada güçlükler çıkabilir.
• Olayları etkileyebilecek olan bir çok değişkenin sadece ikiye indirgenmesi sonucu detaylı bilgi atlanabilir; olabilecek ihtimalleri aza indirerek seçim şansını azaltmaktadır.

• Bu matriksler şu anki pozisyonu göstermekle beraber, küçük de olsa ilerisi için fikir verebilirler.
• Bu analizlerle henüz faaliyet gösterilmeyen alanlarda incelenip tanınabilir.
• Basit gösterimli ve birbirleriyle iletişebilirdirler, yani karşılıklı bilgi transferi kolayca yapılabilir.

A.A. Thompson ve J. Strickland tarafından ortaya çıkarılmış bir analiz şeklidir. Bunda kullanılan kriterler Pazarın Büyüme Hızı ve İşletmenin Rekabet Durumu’dur. Bu kriterlerden oluşturulan stratejik alanlar ve bu alanlarda uygulanacak stratejiler ise şunlardır:

4. Hofer Analizi

Boston ve GE matrikslerine getirilen eleştirilerden sonra, bunların eksik yanlarını tamamlamak amacıyla oluşturulan bir analizdir. Hofer Analizi’nin matriksini oluşturan kriterler Rekabet Durumu ve Mamül Hayat Safhaları’dır. Klasik mamül hayat safhalarından farklı olan ve beş safhadan (gelişme, büyüme, sarsılma, olgunluk ve düşüş) oluşan bu kriter, güçlü-orta-zayıf olarak üç dereceye ayrılan rekabet durumu ile hazırlanır.

Alanlardaki daireler, Boston ve GE’nin aksine SİB’lerin satış hacmini değil, SİB’lerin faaliyette bulunduğu pazarın büyüklüğü ile işletmenin toplam sanayii içindeki pazar payını gösterir.

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bu alanlarda uygulanacak stratejiler ise şöyledir:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hofer analizindeher SİB, matriks üzerinde pazar potansiyellerine, mamülün pazardaki payına, pazarın rekabet durumuna ve mamülün içinde bulunduğu hayat safhasına göre değerlendirilmektedir.

Bu analiz tekniğinin diğerlerine üstünlüğü, sadece iki değil, dört ayrı değişkenin aynı anda incelenebilmesini mümkün kılabilmesi, bu sayede daha gerçekçi kararların alınabilmesini sağlamasıdır. Bu analizle aynı zamanda rakip SİB’lerin analizinin de yapılması mümkündür.

5. Mamül Hayat Eğrisi

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Rekabet Tablosu

Stratejik analizlerin yapılması, sadece şirketin kendi ürün ya da SİB’lerinin analizleri ile yeterli sonuca ulaştırmaz. İşletmenin faaliyette bulunduğu alandaki diğer işletmelerin (rakipler) ve ürünlerinin analizlerinin de yapılması, şirketin stratejik kararlarının alınmasında önemli avantajlar sağlayacaktır.

7. Öğrenme (Tecrübe) Eğrileri

“Öğrenme veya tecrübe eğrisi, herhangi bir mamülün üretilen bir biriminin işçilik veya maliyetinin, o mamülün toplam üretim miktarıyla karşılaştırılmasıyla elde edilen bir çizgidir.”

Bir işletmede, bir mamülün üretilmesinde bir süre sonra işçiler uzmanlaşıp, daha az hata yaparak daha hızlı çalışmaya başlarlar. Bu, maliyetlerin düşmesini ve daha fazla mamülün üretilmesini beraberinde getirir.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Artan üretim hacmiyle, işletme daha verimli hale gelir, ölçek ekonomisini elde eder. Böylece yapılacak yeni yatırımlarda daha az sermaye kullanılacak ve kapasite kullanım oranı yükselecektir.

Bazı şirketler, öğrenme eğrileri sayesinde başarılı stratejiler geliştirebilmiştir. Örneğin 1980’lerde Bausch & Lomb firması yumuşak kontakt lens pazarında, lenslerini bilgisayarla dizayn ederek pozisyonunu sağlamlaştırdı. Bunun sonucu, pazar payı %65’e yükselmiştir.

İşletmenin kendi öğrenme eğrisini çizebilmesinin bir başka avantajı da, gelecek için maliyet tahminlerinin yapılmasına imkan vermesidir.

 

8. PIMS Analizi
9. Pazar Çekiciliği Analizi

1. Uygun kriterlerin seçimi: Pazarın göreli karlılığı, hükümet düzenlemelerinin yapısı, rekabet baskısı, mamül pazarının hacmi, büyüme oranı, maliyet-büyüklük-karlılık ilişkisi gibi.
2. Bu seçilen kriterlerin derecelendirilmesi.
3. Bu kriterlerin pazar bilgilerinin toplanması.
4. Toplanan bilgilerin analizi ve kriterler için standart ölçeklerin belirlenmesi.
5. Yapılan derecelemelerin karşılaştırılması.