GİRİŞ .........................................................................................................................................*

Dünya üzerinde her ülkenin, her bölgenin, her toplumun birbirinden bir çok konuda farklılıklar gösterdiğini düşünürsek dünyanın homojen bir Pazar olmadığını görürüz. Bu farklılıklar küreselleşmek isteyen işletmeler için zorluklar doğurmaktadır. Bu işletmelerin başarıya ulaşabilmeleri için yönetim süreçlerinde bir çok farklı konuyu göz önünde bulundurmaları gerekir. Biz çalışmamızda bu konulardan biri olan “Çapraz Kültürlerde Liderliği” ele alacağız.

Kültür kelimesinin, bakmak veya yetiştirmek manasına gelen klasik Latin fiillerinden olan “colere” veya “cultura” den geldiği kabul edilir. Fransızca’da da kullanılan bu sözcük, ilk kez Voltaire tarafından insan zekasının oluşumu, gelişimi ve geliştirilmesi anlamında kullanılmıştır. Sözcük buradan Almanca’ya geçmiş 1793 tarihli bir Alman Dili Sözlüğünde Cultur olarak kullanılmış, daha sonradan kültür haline gelmiştir.

En basitinden en ilerisine kadar her türlü insan topluluğunda kültür denilen ortak bir olgu vardır. Kültürün oluşması için insanların belirli esaslara göre bir araya gelmeleri gerekir. Yani kültür ile toplum yan yanadır. Kültür tanımları içerisinden en eskilerinden birisi E. B. Taylor’un tanımıdır. Taylor’a göre kültür; “bilgiyi, inancı, sanatı ve ahlakı, örf ve adetleri, ferdin bağlı olduğu bir cemiyetin üyesi olması sebebiyle kazandığı alışkanlıkların ve bütün maharetleri içine alan karmaşık bir bütündür.”

Simgeleyicidir; kültür bir olgunun başka bir olgu tarafından tanımlanması, simgelenmesi veya kullanılmasıdır.

Eğer genel kültürü özel bir toplumun sahip olduğu kültür olarak düşünürsek ne kadar toplum varsa, o kadar da genel kültür var demektir. Bir ülke veya ulusun kültüründen söz edildiği zaman genel kültür düşünülür. Söz konusu ülkenin veya toplumun hakim inançları, değerleri, hareket tarzları ve yaptırımlarının türleri genel kültürü oluşturan parçalardır. Toplumun genel özellikleri hakkında bilgi edinmek istendiğinde genel kültürün incelenmesi gerekir.

Bunun yanında bir çerçeve içinde bulunan ve bazı ortak yönlerinin yanında önemli farklı yönleri bulunan alt kültürler (subcultures) de vardır. Alt kültürler bazı hakim değerleri kapsarlar fakat, kendilerine özgü yaşama şekilleri, değerleri vardır. Alt kültürler genel kültür içinde yer alırlar, genel kültürün bazı özelliklerini taşırlar. Böyle olmasına rağmen genel kültür alt kültürlerin bir toplamı olarak düşünülmez.

Farklı kültürlerden iki veya daha fazla grup birbiriyle ikili kurduğu zaman, belirli durumlarda kültür öğeleri birinden diğerine karşılıklı olarak geçebilir. Daha genel olarak, kültür öğeleri bir gruptan diğerine yayılır. İlişki ve yayılma devamlı olduğunda, bu aktarma süreci kültürleşme (acculturatıon) olarak adlandırılır. Kültürleşme iki veya daha fazla kültürün belirli bir zamanda karşılıklı ilişki kurmasıyla başlar, kültür öğelerinin aktarılması ve bir kültürün etkili öğelerinin diğer kültürün veya kültürlerin zayıf öğelerinin şeklini değiştirmesi, onun yerine geçmesiyle devam edip; önceki kültürden az çok değişik bir kültür oluşmasıyla sonuçlanır.

Bunlar; güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma, bireysellik ve erkeksiliktir. İnsanların, yöneticilerin emirlerine körü körüne bağlı oldukları ülkelerde yüksek güç mesafesi söz konusudur. Belirsizliği sevmeyen ülkelerin insanları güvenliğe, tecrübelere inanmaya ve kendi bilgilerine çok önem verirler. Belirsizlikten kaçınma değerleri düşük insanların yaşadığı ülkelerde riskleri kabullenme ve bilinmeyenlerle mücadele etme hayatın devam etmesi için gereklidir.

Hofstede erkeksilik boyutunu bir toplumdaki baskın değerlerin, başarı, para ve eşyadan oluşması durumunda gözlemlemiştir. Bunun tersine dişi yaklaşımlı toplumlarda baskın değerler, toplumun diğer insanlarını gözetmek, toplumun hayat kalitesini yükseltmektir.

Organizasyon kültürü veya örgüt kültürü için, “bir şirketin benimsediği hakim değerler”, “şirketin çalışanlarına ve müşterilerine yönelik politikalarına rehberlik eden felsefe”, “bir örgütün üyelerinin paylaştığı temel varsayımlar ve değerler” gibi birçok tanımlama yapılabilir. Bu tanımların ortak yönleri göz önüne alınarak, örgüt kültürü, bir örgütün içindeki insanların davranışlarını yönlendiren normlar, davranışlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemi olarak tanımlanabilir.

Edgar Shein, örgüt kültürünün üç seviyede ortaya çıktığını belli etmektedir. Yüzeyde ve en üst alanda kültürel gösterge ve semboller, daha derinde norm ve değerler, en derinde de inanç ve varsayımlar yer alır.

Yüzeyde ve en üst alanda kültürel gösterge öğeleri, fiziki nesneler ve özel davranışlar olarak ikiye ayrılabilir. Fiziki nesneler içinde, statü sembolleri olarak fiziki yerleşim, bina, bina tasarımı ve dekorasyon, logo ve amblemler, sekreterya, elbise ve görünüm örnek gösterilebilir. Özel davranışlar içinde ise, törenler, toplantılar, haberleşme modelleri, adet ve gelenekler, sözsüz mesaj ve işaretler, ödüller ve cezalandırmalar, özel dil ve kelimeler vs. vardır.

İnsanlar, toplu olarak yaşamaya başladıklarından beri bir düzen kurmuşlar, kendilerine bir yönetici seçmişler veya içlerinden birinin yönetimini kabul etmişlerdir. Yönetim, bir amaca ulaşmak için insanların işbirliğini sağlama ve onları amaca doğru yürütme faaliyet ve gayelerinin toplamıdır. Bunun yanında her toplumda “insan ihtiyaçlarını doğrudan doğruya veya dolayısıyla karşılamak amacıyla işleyen ve işletilen, işletme dediğimiz iktisadi birimler vardır”. İşte bu iktisadi birimleri oluşturan işletmelerin yönetimi açısından yaklaştığımızda yönetimi idame ettiren yöneticilerin içinde bulundukları toplumun kültürel değerlerini çok iyi tanımaları gerektiği gerçeği ortaya çıkar.

Yönetici kavramı genel olarak liderlik ile aynı anlamda kullanılır. Ancak gerçekte bu iki kavram birbirinden farklıdır. Yöneticiler kendilerine verilen formal yetkileri başka bir deyişle yasal güçlerini kullanırken, liderler kendi kişisel özelliklerinden kaynaklanan gücü kullanırlar. Geniş yetkileri olduğu halde bir grubu etkileyemeyen yöneticiler olduğu gibi, resmi yetkileri olmamasına rağmen büyük bir grubu peşinden sürükleyen liderler olabilir. İyi bir yönetici olabilmek için liderlik niteliklerine sahip olmak gerekir.

Günlük yaşantımızda kullandığımız eşyalara bakacak olursak uluslar arası ticaretin hayatımızın içine ne kadar girdiğini görürüz. Örneğin İtalya ve Brezilya’dan ayakkabılarımız olabilir, televizyon ve DVD’miz Japonya’dan, giydiğimiz T-shirt Kore’den olabilir. Bunun yanında Amerikan malı olarak bildiğimiz bir eşya Amerika dışında çok uzak bir ülkede üretilmiş olabilir. Bu gibi durumlarda malların bir ülkeden diğerine gittiği, bu ülkelere satıldığı paraların diğer ülkelere transfer edildiği görülebilir. İşte uluslararası işletmeciliğin görevi, diğer ülkelerle kurulan ticari işletmelerin yönetimini, planlamasını ve kontrolünü yapmaktır.

Uluslararası işletmecilikte yer alan organizasyonları daha iyi anlayabilmemiz için bazı kavramların tanımlarını yapmamız gerekir. Bunlar;

Uluslararası işletmecilik: Bir işletmenin, iki veya daha çok bağımsız ülkede ya da arasında yer alan her türlü işletme faaliyetleridir.

Uluslararası işletmeler ticarette yükselen öneminin yanında yönetim araştırmalarında da büyük önem kazanmaktadır. Bu işletmeler coğrafya olarak dağınık, hedef olarak aynı düzlemde olan organizasyonlardır. Esasen uluslararası işletmeler değişik nüfusların ve kültürel değerlerin olduğu yerlerde kurulan işletmelerdir. Çalışanlar işyerlerine değişik değerler, anlayışlar ve hedeflerle gelmektedir ve bu yüzden yönetim sürecinde bazı sorunlar yaşanmaktadır.

Uluslararası işletmecilikte yer alan organizasyonlar, büyüklüğüne ve ülke sınırları ötesindeki iş aktivitelerinin yaygınlığına göre farklılık gösterirler uluslar arası işletmecilikteki organizasyonların özel bir şekli de “Çokuluslu Şirketler”dir. Çokuluslu işletme tanımına benzer olarak, çokuluslu şirket terimi de bağlı olduğu ana kuruluşun hizmet ve üretim aktivitelerini birden fazla ülkede yerine getiren, ana kuruluşun politikalarına göre kontrolü sağlanan ve küresel bir perspektifle yönetilen organizasyonlar için kullanılmaktadır.

Formalizasyon: Formalizasyon, tanımlanmış yapı ve sistemlerin karar verme, komünikasyon, ve kontrolde kullanılmasıdır. Bazı ülkeler formalizasyonu diğerlerinden daha

Subjektif formalizasyon, belirsiz ve şüpheli hedeflere yönelme, informal kontrol kullanımı, işlem yapmak için kültürün meydana getirdiği değerleri kullanmakla ölçülür.

Yatay ihtisaslaşma, bireylere belirli fonksiyonları yerine getirme ve bu alan içinde sınırlı kalmalarını sağlama şeklindedir. Yatay ihtisaslaşmanın yoğun olduğu yerlerde personel belirli alanlarda tecrübelerini geliştirirler.

Dünya ekonomisi uluslararası bağımlılık ve ilişkiler yönünde, hiçbir milletin kendini koruyamayacağı bir hareket göstermektedir. Uluslararası bağımlılık yine de pazarların birleştirilmesi ve yönetim pratiklerinin evrenselleşmesi anlamına gelmemektedir. Kültürel, politik ve ekonomik farklılıklar milletleri ayırmakta ve birleştirilmiş Pazar parçalarını oluşturmaktadır. Yönetim, ister ulusal ister uluslararası olsun bu ayrımı anlama işidir.

Uluslararası işletmelerin ve ulusal işletmelerin yönetimleri; aktivitelerin koordinelerini ve kaynak kullanımında benzerlik gösterirler. Fakat kültürel ve çevresel bakımından farklıdırlar. Bu farklılık yönetim anlayışları ve mentalitelerden kaynaklanmaktadır. Uluslararası işletmeler çok çevreli, çok kültürlü bir çerçevede çalışırlar. Bu da bu şirketlerin yönetimine çok karışık ve açık olmayan problemler yükler. Yönetim için zorluk ulusal işletmelere göre çok uluslu işletmelerin yönetim mentaliteleri ve süreçlerinin farklı olmasıdır. Eğer bu farklılıklar uluslararası yönetici tarafından göz önünde bulundurulmazsa bu işletmelerden başarı beklemek doğru olmaz. Bir çok yabancı kültür ve çevreyle iş yapan şirketler buralarda ulusal mentalitelerini uygulayamazlar.

Ethnocentric (anayurt oryentasyonu), Polycentrik (evsahibi ülke) oryentasyonu, Geocentric (Dünya) oryentasyonu, Centocentric (klasik küresel) mentalitelerdir.

Polycentrik mentalitede hakim olan görüş, yabancıların farklı ve anlaşılması zor olduğudur. Bu yüzden yabancılarla kurulacak ilişkilerin yönetimini o ülkenin yerel çalışanlarına bırakmak gerekir. Ev sahibi ülkenin insanlarının kendi kültürlerini, iş ahlaklarını ve pazarlarını daha iyi tanıdıkları kaçınılmaz bir gerçektir. Polycentrik mentaliteyi anlatan iyi bir ifade de şöyledir; “uluslar arası şirketler ile yerel topluluklar arasındaki en güçlü bağlantı halkası, üst düzey yöneticiler de dahil olmak üzere o topluluk içinde yaşayan elemanlardır.”

Centocentric mentalitedeki şirketlerde, farklı milletlerin tercihlerinin ve zevklerinin farklı olduklarından ziyade benzerlik gösterdikleri düşünülür. Dünyayı tek bir pazar olarak özelleştirmek, telekominikasyon teknolojilerinden faydalanmak, transport serbestisi ve ticari sınırları kaldırmak klasik küresel stratejilerinin öngörüleridir. Bir şirketin bu yönde varsayımlar kullanması centocentric mentalitelerin belirtileridir. Centocentric firmalar merkezi kontrolü diğerlerinden fazla kullanırlar. Şirket ana merkezi, küresel sorumluluk taşıyan ürün veya iş yöneticileri atayarak kontrolü sürdürürler. Şirket ev sahibi ülkenin kültürüyle ve yöneticileriyle yönetilir. Sadece baskın kültürlerin olduğu yerlerde anahtar pozisyonlara yerel yöneticiler getirilir.

Geocentric mentalite: küresel firmalardan iki tür beklenti vardır. Bunların birincisi, yerel ortama cevap verilmesi, ikincisi ise, dünya çapında rekabetçiliğini yüksek etkinlik derecesinde sürdürmesidir. Bunun için firmaların geocentric mentaliteyle hareket etmesi gerekir. Geocentric firmalar kendilerini coğrafik merkezi olmayan ve hiçbir milliyetin hakim olmadığı küresel kuruluşlar olarak görürler. Dünyayı kendi evleri olarak görmeleri onlara esneklik ve etkinlik kazandırır. Başarılı geocentric firmalar küresel düşünür, yerel hareket ederler.

Hükümet ve işletme arasındaki ilişki her zaman göz önünde bulundurulan bir ilgi alanı olmuştur. Hükümetin ekonomik politikaları ve sosyal gündemleri her zaman işletmenin amaçları ve hedefleriyle çakışmayabilir. Hükümetler özellikle yabancı firmaların kendi ülkelerindeki alt kuruluşlarına şüpheci gözüyle yaklaşabilirler. Ev sahibi ülke yabancı firmaların yatırımlarını kendi ülkeleri içinde yapmalarını, iş olanakları yaratmalarını, teknoloji transferi gerçekleştirmelerini, ithalat miktarının maaşlarla dengelenmesini isterler. Hükümetler verdikleri politik kararlarla, o ülkede faaliyet gösteren yabancı firmalar üzerinde etkili olabilirler. Bazı durumlarda da yabancı işletmeler ve hükümetler işbirliği yaparak her iki tarafın çıkarına uygun kararlar olabilir.

Geleceğin yöneticileri milletlerarası yatırımlarda istenen etkili performansın yönetsel fonksiyonlardan geçtiğine şaşırabilirler. Planlama, organize etme ve kontrol göz ardı edilmeyecek yönetsel ayarlamalardır. Bunun yanında kültürler arası farklılıklar çok uluslu yöneticileri özel çevresel faktörleri ve kuruluşları öğrenmeye zorlayacaktır. Hatta bunlar yöneticinin rolünü, halka bakış açısını, organizasyonları bile değiştirebilir. Etkili bir lider, kültür, ekonomi, politika ve teknolojilerdeki değişiklikleri dikkate almak zorundadır.

Kültür: Kültür, inanışlar, değerler, kanunlar, sevinç, gelenekler ve diğer alışkanlıkların içinde bulunduğu bir kuramdır. Bu konular farklı kültürlerde değişiklikler arz etmektedir. Eğer uluslar arası bir şirket global olarak iş yapmak istiyorsa yöneticiler ev sahibi ülkelerdeki kültürleri dikkate almak zorundadırlar.

Politika: Ev sahibi ülkenin politik etkileri çok uluslu bir şirketin çalışma başarılarında çok büyük bir yer almaktadır. Ev sahibi ülke yönetimi uluslar arası yatırımlara geniş anlamada yer verebilir ya da sınırlı bir şekilde müsaade edebilir. Çokuluslu şirket ise bunu göz önünde bulundurmalıdır.

Teknoloji: Teknoloji, ürünlere, görevlere, personel arası ilişkilere ve organizasyon yapısına etki eder. Bir ülkenin diğer bir ülkeye yapacağı yatırımın esas sebebini oluşturmaktadır. Uluslar arası yöneticiler yabancı ülkelerde etkili olacak teknolojinin seçimine çok büyük bir önem göstermelidirler.

Çokuluslu çevrede yönetim fonksiyonlarının her biri çok büyük önem taşımaktadır. Çokuluslu çevrede yönetim fonksiyonları aşağıdaki gibi açıklanabilir:

Çokuluslu şirket ev sahibi ülkenin ve hükümetinin hedeflerini destekleyecek faaliyetlerde bulunursa arada oluşabilecek çelişkiler azaltılabilir. Örneğin bu yabancı şirketlerin bu ülkelerde faaliyet göstermesi iş olanakları ve gelir artışı sağlar, ekonomik büyümeye yardımcı olur. Planlama fonksiyonları bu çerçevede ele alınmalıdır.

Çokuluslu bir şirketin organizasyonel yapısı, uluslararası çevrenin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde oluşturulmaktadır. Bu amaçla oluşturulacak firmanın organizasyonel fonksiyonel yapısı başlıca üç ihtisaslaşmanın seçilmesiyle sağlanabilir.

Bunlar;

Fonksiyonel anlayış: bu tip organizasyon yapısı kullanan firmalar üretim, finans ve pazarlama gibi fonksiyonel konulardan yöneticileri sorumlandırırlar. Çok sınırlı ürün yelpazesine sahip firmaların uygulayabildiği bu organizasyon yapısına örnek olarak petrol şirketleri, soft-drink üreticileri vb. gösterilebilir.

Kontrol, aktüel performansın standartlarla kıyaslanarak gerekli düzeltme işlemlerini yapma süreci olarak tanımlanmıştır. Firmalar çokulusluluklaştıkça, kontrol sistemlerinin önemi de artmıştır. Hazırlık kontrolü, uyum kontrolü ve geri besleme kontrolü kavramları çokuluslu firmalarda da uygun kontrollerdir. Ancak kültürel farklılıklardan dolayı kontrol fonksiyonu her ülkede aynı derecede kullanılmaz. Örneğin performans değerleme veya kalite kontrol bazı ülkelerde fazla önem taşımaz. Bununla beraber uluslararası çevrede kontrolü yürütmede yerel olarak da kullanılan üç ana koşul gereklidir; Standartlar, enformasyon (bilgi) ve faaliyet.

Standartların oluşturulmasında bütün şirket hedefleri ve yerel koşullar göz önünde bulundurulmalıdır. Bu genellikle yerel yöneticileri planlama sürecine almayı da kapsar. Ev sahibi ülkenin vatandaşı olan yöneticiler standartların oluşturulmasında girdilerin daha rahat sağlanmasına ve organizasyonel hedeflerin kültürler arası çelişkilere yol açmamasına yardımcı olurlar.

Enformasyon, aktüel performansı rapor edebilmeli ve standartlara uymayan performansların tahmine izin vermelidir. Bazı durumlarda yerel organizasyonlarda yaşanmayacak problemlerle uluslar arası firmaların kontrolünde kullanılan enformasyon konusunda karşılaşılabilir. Örneğin ev sahibi ülkenin para birimiyle, şirket ana merkezinin olduğu ülkedeki para birimleri farklı olduğundan karlılığın hesaplanmasında yerel yöneticiler ile şirket merkezindeki yöneticiler tarafından farklı sonuçlar elde edilebilir.

Sapmaları düzeltmek için gerekli yönetsel faaliyetleri göstermek kontrol fonksiyonunun son aşamasıdır. Bu aşamada da uygulanacak faaliyetlere karar vermede yerel yöneticiler ile merkezdeki yöneticiler arasında farklılaşma olabilir.

İletişim bilginin, fikirlerin, anlayışın veya duyguların insanlar arasındaki transferidir. Çokuluslu çevrede en sık rastlanılan zorluklardan biri etkin olmayan iletişimdir. Elbette farklı bir dilin kullanıldığı farklı bir ülkede çalışırken iletişimde aksaklıklar yaşama olasılığı normaldir. Hatta bazen, aynı dilin kullanılmasına rağmen problemler yaşanabilir. Kullanılan kelimeler aynı olsa da anlam bakımından farklılıklar gösterebilir, başka manalara gelebilirler. Bunun dışında aynı kelimeler farklı tonlamalarla kullanıldığında farklı kültürlerde değişik anlamlar ifade edebilir.

İletişimci Olarak Liderler:

Uluslararası yöneticiler aynı zamanda becerikli birer iletişimci olmak zorundadırlar. Küresel bağımlı ekonomi ile ticaret ortaklığının dünyaları anlaşılmak zorundadır. Fakat uluslararası çalışan yöneticiler yabancı bir çevrede çalışmanın bir çok problem doğurduğunu görmüşlerdir. Adetler, davranışlar ve değerlerde çıkan problemlerde yöneticiye düşen etkili bir çapraz kültür iletişimi ve davranışı sergilemektir. Farklı geçmiş kültürlere sahip olan çalışanlar birbirlerini tanımak ve işleri paylaşmak için birbirleriyle daha çok zaman geçirmek zorundadırlar. Eğer değişik kültürlerde çalışanlar arasında anlaşılmazlık ve hatalar oluşuyorsa bunlar hiçbir problemin farkında değillerdir. Genellikle birçok ciddi problemin esas sebebi özel nedenlerden değil etkisiz iletişimlerden dolayıdır. Yöneticiler, eğiticiler ve yazarlar genellikle kültürel farklılıkların iletişim engelleri olduğu kanısındadırlar. Bu engelleri aşmanın tek yolu kültürler arasındaki farklılıkların yöneticiler tarafından anlaşılmasıdır. Örneğin ABD’de dahilik önemlidir. Bazı ülkelerde ise randevuya geç gelmek oldukça doğal bir harekettir ve değerler geç geliş saatine göre artabilir. Yönetici ve yönetim kavramları geçmişle kıyaslandığında değişik manalara gelebilir. Drucker’e göre personel fonksiyonlarında ve yardımlarında yöneticiden görüş ve kapasite göstermesi beklenir. Yöneticinin anlamı budur. Kast ve Rozensweig’e göre yönetici organize edilmemiş insan kaynağını, makine, malzeme, para, zaman ve boşluğu yararlı ve etkili hale getirebilendir. Yöneticilerin zamanını en çok ne ile geçirdiğini sorusuna verilecek cevap bir yöneticinin zamanını iletişim ile geçirdiğidir.

Örgütsel performans çalışanların örgütsel amaca yönelik iş görme şeklindeki katkısıdır. Çalışanların işte sarf ettiği efor, onların motivasyonlarıyla ilgilidir. Motive edilmiş bir işçi daha üretken bir kimlik sergiler. Motivasyonu tanımlarken iki kavram üzerinde durmak gerekir. İş ve kişi. Her iki kavramında evrensel bir tanımı yoktur. Kişi kavramını ele aldığımızda kültürel getirileri de göz önünde bulundurmak ve dolayısıyla işin tanımın ona göre yapmak gerekir.

Tarih boyunca iş bir gereklilik, zorunluluk, görev ve ibadet olarak algılanmış ve tanımı da buna göre şekillenmiştir. Toplumların kültürel birikimi bu tanımın neredeyse her yerde farklı şekilde yapılmasına neden olmuştur. Max Weber bu durumu şu sözüyle ortaya koymaktadır: “Belki de biz, bizim protestan çalışma ahlakımız ve de etki ve tepkiye olan basit inancımız yüzünden yaptığımız işle övünüyor, işi sosyal işlerle birleştiriyor ve eve iş getiriyoruz. İş bize bir kimlik kazandırır. Sıklıkla kendimizi ve de diğerlerini ne yaptıklarıyla tanımlarız. Her yerde kimlik, din, aile ve yaşanılan şehirden kaynaklanmıştır.” Örneğin, Amerikalılar kendilerini tanımlarken “ben bir doktorum”, “ben bir mühendisim” şeklinde tanımlarlar. Tam tersine Japonlar ise “Mitsubishi’nin Morio’su”, Toyota’nın Tanaka’sı” şeklinde kendilerini takdim ederler. Bu iki tanım arasındaki temel fark kültürel farklılıklardır. Konuyu biraz daha açacak olursak Amerikalılara göre, kişi yapmak istediği işi yapmalıdır. Hatta derler ki; Ellerimizi kirletmeyi arzulamalıyız.” Ancak Amerikalıların işe karşı olan bu tutumu evrensel bir tutum değildir. Örneğin bazı Güney Amerika ülkeleri ile Orta Doğu ülkelerinde, özellikle belli bir eğitim seviyesine gelmiş insanlar iş konusunda düşük ya da yüksek statü ayrımı yaparlar. Bir üniversite mezununun çöpçü olarak çalışmayı kabul etmeyeceği ve bu işi daha düşük eğitim seviyesindeki insanlar için uygun göreceği gibi. Bu noktadan hareketle insanların ne amaçla çalıştıklarına bir göz atalım. İnsanlar genellikle aşağıda yazılı nedenlerden dolayı çalışmak isterler:

¾ Daha rahat ve vakur (asil) bir hayat yaşamak için (Ekonomik neden).

¾ İşin kendi yapısındaki çekilicilik ve sağladığı sosyal fırsatlar (sosyal neden)

Yukarıda yazılı bu iki neden aynı zamanda motivasyonun hangi yönlerde yapılacağını da ortaya koymaktadır. Finansal yönden kendini güvende hisseden birisini parasal ödüllerle motive etmek her zaman olası değildir. Çünkü bu tarz insanlar yaptıkları işten zevk almak isterler. Önemli olduklarını hissetmek işteki en büyük beklentilerinden biridir. İşte bu noktada sosyal ya da kültürel motivasyon yöntemlerinin kullanımına ihtiyaç vardır. Yukarıda da belirttiğiz gibi sosyal statü, yapılan işten zevk almak, kendine güven, örgüt içindeki konum ve benzeri daha bir çok neden sosyal ve kültürel motivasyonun ilgi alanına girmiştir. Dünya üzerinde değişik kültürlerin yaşadığını düşünecek olursak kültürel motivasyonun ülkeden ülkeye değişeceğini rahatça görebiliriz. Çok uluslu firmalarda ise yöneticiler farklılaştırılmış motivasyon programları takip ederek çalışanlarını firmanın amacına motive eder.

Benliğin tanımı bireysellik ile karıştırılmamalıdır. Bireysellik, bize bireyin sosyal ve dışsal görünümü hakkında bilgi verir. Bir başka deyişle toplumun bireye ve bireyin toplum üyeleriyle olan ilişkisine bir bakıştır. Benlik kavramı ise daha farklı bir anlama sahiptir. Batılılar bireyi benlik sahibi otonomik ve özgür bir varlık olarak tanımlarlar. Bu tanımdan hareketle bireyi ortak özellik, beceri, motif ve değerlere sahip varlıklar olarak ele alabiliriz bu özellikler bireyin davranışlarını şekillendirir. Psikolojik, ekolojik, kişisel maneviyat ve halkla ilişkiler benliğin üç ana yönüdür. Bir anlamda benlik kendini bu noktalarda ortaya koyar.

Farklı kültürlerdeki insanların halkla ilişkilerinde ortaya koydukları benlikleri diğerlerinden kopuk ve bağımsız ya da ilişkili ve birbirine bağlıdır. Bağımsız olanların katı, bölünmez ve durağan bir yapıları vardır. Düşünce duygu ve becerileri içsel ve özeldir. Kendi değerlerini ön plana koyan, kafasındakini söyleyen, içsel özelliklerini gerçekleştiren ve bölünmez bir benliğe sahiptirler. Birbirine bağımlı olanlarda ise esneklik ve değişkenlik, sosyal çevreye bağımlılık, kafasındaki dolaylı yollardan anlatmak şeklinde tam anlatımıyla zıt bir benlik tanım vardır.

Bu iki farklı benlik türünün motivasyonu da doğal olarak farklı şekillerde sağlanabilir. Birbirine bağımlı olanların motivasyonları grupla sağlanabilir. Bundan dolayı birbirine bağımlı olanlarda bağımsız olanlara oranla daha çok motivasyon sağlayıcı motife ihtiyaç vardır. Diğerlerini taklit etme ihtiyacı, suçtan korunma, benzerlik, itaat, üstlerini gönüllü olarak takip etmek, eğitim ihtiyacı sempati vb. birbirine bağımlı olan benlikleri motive etmekte kullanılabilir.

Temel motivasyon teorileri:

Motivasyon teorileri iki kısımda incelenebilir; Hoşnutluk teorileri ve Metod teorileri. Hoşnutluk teorileri insanları nelerin motive ettiğini araştırır. En ünlüleri Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisi teorisi, Herzberg’in iki faktör teorisi ve Mc Clelland’ın üç faktör teorisidir. Metod teorileri ise motivasyon metodunu daha da iyileştirmek için araştırmalar yaparlar. Vroom’un beklenti teorisi ve Adam’ın adalet teorisi bu teorilerin en ünlü olanlarındandır.

¾ Maslow’un ihtiyaç hiyerarşisi teorisi: Abraham Maslow bazı ihtiyaçların bireyler için diğerlerinden daha önemli olduğunu saptamış ve ihtiyaçları önem derecesine göre sıraya dizmeye çalışmıştır. Ona göre en düşük ihtiyaç en az, en yüksek (acil) ihtiyaç ise en fazla tatmin edici ihtiyaçtır. Çalışanların motivasyonunu sağlamada ihtiyaçlar teorisi bize takip edemeyeceğimiz yolu çizmektedir. Maslow’a göre ihtiyaçlar önem sırasına göre şöyle sıralanmıştır;

¾ Herzberg’in iki faktör teorisi: Herzberg motive edicileri ve hijyen faktörlerini incelemiştir. Bu iki grubun motivasyondaki etkisini inceleyen Herzberg hijyen faktörünü kişinin çalışma ortamındaki rahatlığının sağlanması açısından ele almış ve bunu motive edici bir faktör olarak değerlendirmemiştir. Bu faktörler işin dış yapısıyla alakalıdır v teknik gözetim, çalışma şartları, ödeme, çalışanların birbiriyle ilişkileri gibi konuları kapsar. Hijyen faktörleri hiyerarşi teorisinde düşük seviyedeki ihtiyaçlarla ilişkilidir. Motive edici faktörler ise işin kendisini, başarıyı, sorumluluğu tanımayı ve ilerlemeyi içerir.

Bu teoriye yönelik birinci ana eleştiri motivasyondan çok tatmine yönelik olmasıdır. Herzber çalışanları tatmin eden şeylerin onları motive edeceğini de düşünmüştür. İkinci ana eleştiri ise bu teorinin ödemeyi bir hijyen faktörü olarak ele alması ve motivasyon üzerindeki etkilerini reddetmesidir. Herzberg’e göre başarı en önemli motive edici etkendir. Sonuç olarak hijyen faktörlerinin motivasyon için mutlaka bulunması gerektiği ve motivasyonunu da motive edici faktörlerle gerçekleştirilebileceği kanısına varılmıştır.

¾ Mc Clelland’ın üç motifi: Bu teori üç önemli bireysel ihtiyacı inceler; ilişki kurma ihtiyacı, güç kazanma ihtiyacı ve başarı gösterme ihtiyacı. Böylece yönetici, personelin sahip olduğu ihtiyaçları belirleyecek ve bireyi bu ihtiyaçların en yoğun biçimde karşılanacağı görevlere yerleştirecektir.

Liderliğin Tanımı: Bugünkü anlamda liderlik, insanları belli hedef veya hedefleri başarmaya çaba göstermek için etkileme süreci olarak tanımlanmaktadır.

Başka bir tanımla liderliğe, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirme, bilgi ve yeteneklerinin toplamıdır, diyebiliriz.

Lider grup üyeleri tarafından hissedilen ancak açıklığa kavuşmamış olan ortak düşünce ve arzuları benimsenebilir bir amaç biçiminde ortaya koyan ve grup üyelerinin potansiyel güçlerini bu amaç etrafında faaliyete getiren kimsedir. Grubu yönetebilmek liderin etkileme gücüne bağlıdır. Liderin bu gücü kişisel özelliklerinden, bilgi, yetenek ve toplum içindeki saygınlığından gelir. Bu gücünü kaybetmemek ve devamlılığını sağlamak için yasaların tanıdığı yetkiler, ödüllendirme, cezalandırma ve kurallar gibi bir takım araçlardan yararlanabilir.

Liderin başarılarına etki eden diğer bazı faktörleri de gözden uzak tutmamak gerekir. Bir liderin faaliyetlerine etki eden diğer hususlar; grubu oluşturan ve lideri takip eden üyeler, amaçların niteliği ve bu amaçların gerçekleştirileceği çevrenin özellikleridir. Bu durumda liderliği bir faaliyet fonksiyonu olarak ele alacak olursak şu formül ortaya çıkacaktır:

Çokuluslu bir şirketi başarıyla yönetmek için bir yöneticinin faaliyet gösterilen ülkenin çalışanlarının ihtiyaçlarını, değerlerini ve problemlerini çok iyi anlaması gerekir. ABD, Kanada, İngiltere, Avustralya veya bir çok Avrupa ülkesindeki personelin etkili liderlik arayışından beklentileri ile Türkiye, Meksika, Malezya, Tayvan ve diğer Afrika, Asya ve Güney Amerika ülkelerindeki beklentileri farklılıklar gösterir. İhtiyaçlar ve değerler milletten millete, ekonomik yaşam standartlarına göre farklılaşır.

Ülkelerarası görevlere atanacak bireylerin seçiminde yönetim, her ülkede etkili olabilecek bir tek liderlik şekli olduğunu aklından silmelidir. Farklı ülkelerde insanların geçmişleri, eğitimleri, kültürleri, dinleri, içinde yaşadıkları sosyal koşullar, ekonomik ve politik sistemler de birbirlerinden farklıdır. Yönetici bütün bu faktörleri göz önünde bulundurmalıdır. Aksi takdirde bu faktörlerin hepsinin iş çevresi üzerinde dramatik etkileri olabilir. Başarılı bir uluslar arası yöneticinin aşağıdaki nitelikleri taşıması gerekir;

· Temel tarih bilgilerine sahip olmalıdır, özellikle eski ve homojen kültüre sahip ülkelerde,

· Ülkeden ülkeye farklılaşan temel ekonomik ve sosyolojik görevleri tanımalıdır,

· Ev sahibi ülkeye karşı ilgi duymalı, dilini öğrenmeye ve pratik yapmaya çalışmalıdır,

· Farklı düşünsel yaklaşımlara karşı samimiyetle saygı duymalıdır.

Organizasyonel performans tamamen bütün üyelerin ortak katkısına bağlıdır ve etkili bir lider olmadan bu performans başarısızlıkla sonuçlanabilir. Liderlik çok kolay bir görev olmamasına rağmen yerel firmalardaki liderlik uluslararasındaki daha kolaydır. Kültürel farklılık yaşayan uluslar arası bir şirkette yönetim ve hedef belirleme çok zor bir iştir. Yerel bir firmada yöneticiler ve çalışanlar aynı kültürü, dili, değerleri taşıdıkları için bir çok işte ince eleyip sık dokumaya, ekstra açıklamalara gerek yoktur. Kültürel normlar, işlerin yerine getirilmesi ve kontrol edilmesinde temel bir çalışma çerçevesi oluştururlar. Bir çok işletme hataları eksik planlama veya pazarlama yani fonksiyonel eksikliklerin bir sonucudur. Bunlardan bir çoğu ise yöneticilerin yanlış yönetimi sonucudur. Etkili bir lider astlarını organizasyonunun başarısına etki edecek şekilde yöneten kişidir. Bu başarı ise kolay kolay kazanılmaz. Yönetsel beceriler arasında liderlik, erişilmesi en güç olan konulardan birisidir. Yöneticiler başkalarının tekniksel tecrübelerine güvenebilirler, fakat liderlik sorunlarınıysa kendi becerileriyle çözerler. Yani liderlik becerisi yönetsel başarı için çok kritiktir. Eğer yerel işletmelerde liderlik başarının bir şartı ise uluslararası operasyonlarda bunun payı çok daha fazlalaşmaktadır. Bir kültürdeki iyi bir lider, diğer bir kültürde de başarılı olacak diye bir kaide yoktur. Örneğin bir çok Amerikalı, demokratik lideri severken başka kültürlerde bir lider astlarına danışmadan yönetim işini tamamen sırtlanmıştır.

Bütün bunların yanında yoğun göçler pek çok ülkenin kültürel, dini ve ırksal birleşimlerini değiştirmektedir. Eski Sovyetler Birliği ile Orta ve Doğu Avrupa ülkelerinden yeni göç Batı Avrupa’da –çalışmak içi her ücreti kabul eden- yeni bir alt sınıf yaratmaktadır. Yüzyılın sonunda ABD’de işgücüne yeni katılan insanların sadece %57’si ABD doğumlu beyaz olacak. Bu da yöneticilerin kendi anavatanlarında bile etnik olarak karışık bir işgücünü yürütmeye alışmaları gerektiği anlamına geliyor.

Liderlik teorilerinin hemen hepsi batı ülkelerinde ortaya çıkarıldığı için düşünce ve felsefeleri batı kültürünün değerlerine ve tavırlarına hitap etmektedir. Yine de bu teoriler genel olarak evrensel teoriler kabul görmektedirler.

Ohio State ve Michigan üniversitesinde yapılan araştırmalar sonucunda modern liderlik teorileri özellik teorisinden ayrışmıştır. Ohio State üniversitesinin bulgularına göre izleyicilerin iş performansını etkileyen lider davranışlarında iki farklı boyut ortaya çıkmıştır. Bunlar, çalışana itibar ve görev oryantasyonudur. Aynı şekilde Michigan üniversitesi de buna benzer iki boyut geliştirmiştir, çalışan oryantasyonlu ve üreten oryantasyonlu lider davranışları. Çalışan oryantasyonlu lider davranışları çalışanlarla sıkı ilişkiler kurmak, onlara güleryüzle yaklaşmak ve yardımsever olmayı, alınan kararları onlarla paylaşmayı öngörür. Görev oryantasyonlu ya da üretim oryantasyonlu lider davranışları ise iş aktivitelerini düzenlemeyi, görevleri oluşturmayı, iş eğitimini sağlamayı, yani genel olarak çalışanların işlerini yapmaları için emir vermeyi ve desteklemeyi öngörür. Bu teorilerin ana fikri, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlardır. Bu yüzden “davranışsal liderlik teorisi” olarak adlandırılmıştır. Davranışsal teori liderin kendisi kadar izleyicilere de ağırlık vermektedir.

Liderlik fonksiyonunun üçüncü değişkeni “koşullar değişkeni” idi. Diğer değişkenlerin yanında işte değişkene de yer veren teorilere “durumsallık teorileri” denmiştir. Bu teoriler koşulları kapsadığı için aynı zamanda koşul bağımlılık teorileri olarak da adlandırılırlar. Bu teorilerin genel varsayımı değişik koşulların (durumların) değişik liderlik davranışları gerektiğidir. Liderlik olayını koşulları da dikkate alarak açıklamaya çalışan bu teoriye göre, liderin etkinliğini belirleyen faktörler şunlardır: gerçekleştirmek istenen amacın niteliği, izleyicilerin yetenekleri ve beklentileri, liderliğin cereyan ettiği organizasyonunun özellikleri, liderin ve izleyicilerin geçmiş tecrübeleri.

Dönüşümcü liderlik: Bu anlayışa göre, lider izleyicilerinin ihtiyaçlarını, inançlarını, değer yargılarını değiştiren kişidir. Andrew Pettigrew’in kültürü biçimleme süreci yöneticinin en önemli rolü olarak görmesi bu yaklaşımı destekler. Pettigrew’e göre lider, örgütlerin yapı ve teknoloji gibi ulusal ve somut yönlerini yaratmakla kalmaz, simgelerin, ideolojilerin, dilin, inançların, törenlerin ve efsanelerin de yaratıcısıdır.

Sömürücü – Hoşgörülü Olmayan Tür Liderlik:

Bu tür liderlik anlayışında çalışan işçi ve personele bir insan olarak değil yalnız bir üretim aracı olarak bakılır. Olumlu motivasyon etmeni olarak para ve fiziksel çalışma koşullarına önem verilir. İş kaybetme korkusu, maaşı kaybetme olasılığı, personeli işletmede tutmak için olumsuz motivasyon aracı olarak kullanılır. Bu tür yönetim kendisine karşı düşmanlık yaratır. Düşmanlık daha çok alt kademe yöneticilerden ve işçilerden gelir. Normal piyasa koşulları hakim oldukça ve iş olanakları bulundukça bu tür yöneticiler personel bulmakta ve buldukları personeli işletmede tutmakta büyük sıkıntı çekerler.

Bu tür yönetici samimidir, bununla berber tamamen otoriterdir. Fakat personelin ekonomik ve sosyal gereksinimlerini karşılamayı, onların refahını sağlamayı düşünür ve onlarla ilgilenir. Otokrat oldukları için bütün kararları kendileri verirler. Yukarıdan aşağıya haberleşme kanalları güçlü olmasına rağmen aşağıdan yukarıya olanlar gayet zayıftır.

Bu iki tür yönetimde, personeli verilen emirleri tümüyle uyması için kuvvet uygulamasına dayanır. Bu yönetim biçimi ancak personel sadık ve itaatkar olduğu zaman başarılı olur. Kişilik sahibi, yaratıcı olanlar bu ortamdan kaçarlar.

Bu tür liderlikte yönetici bir plan hazırlar ve gerek duyduğunda yardımcılarının fikirlerini ister. Bununla beraber kesin kararı daima kendisi verir.

Yukarıda örneklediğimiz liderlik türleri çerçevesinde liderlerin farklı davranış şekilleri gösterdiğinden söz edebiliriz. Bu davranış şekillerinin, liderlik ortamının faklılığına göre yararları ve sakıncaları vardır. Örneğin otokratik liderin aşırı ölçüde bencil davranması ve izleyicilerin sözlü olmasa dahi inanç ve duygularını hiç dikkate almaması sakıncalar doğurur. Ne var ki otokratik bir liderlik, otokratik ve bürokratik ortamlarda yetişmiş ve eğitim görmüş izleyicilerin beklentilerine uygun görülür. Geleneksel, büyüğe aşırı saygı duyma ve kararı büyükten bekleme, aileden devlete kadar topluma yansımışsa, hiç kuşkusuz böyle toplumlarda otokratik davranan lider etkili olacaktır, karar süreci hızlanacak ve zaman kayıpları asgariye inecektir.

Demokratik ve katılımcı liderlik davranışı, izleyicilerin de lider kadar örgütü etkileyen karar, plan, amaç ve politikalara katılmalarına imkan tanır. Böylece daha sıhhatli kararlara varma olasılığı artar. Böyle bir ortamda izleyicilerin iş görme arzusu artar, psikolojik tatmin duyarlar. Yüksek çalışma gücü ve morale kavuşurlar. Ancak bu tip liderlik davranışı, önemli-önemsiz bütün kararlara izleyicilerin katılmaları dolayısıyla zaman kaybına da yol açabilir. Bunun dışında herkesin fikir vermeye zorlandığı durumlarda kişilerin uzmanı olmadığı konularda kendilerinden fikir sorulması yanlış kararlar alınmasına yol açabilmektedir.

Tam serbesti sağlayan önderlik davranışının birinci yararı, grup üyelerinin veya izleyicilerinin amaçları, plan ve politikalarını kendilerinin saptayıp icra ile ilgili karaları kendilerinin alıp uygulamaları suretiyle her üyenin bireysel eğilim ve yaratıcılığını harekete geçirmesidir. Ancak bu tür bir lider davranışı, ancak mesleki uzmanlık hallerinde ve bilim adamlarının çalışmalarında, yüksek uzmanlık, tecrübe ve bilgiye sahip olan elemanların

Bireysel kültürlerde liderler davranışlarını gruplardan ziyade bireysel olarak çalışanlarına odaklamak ihtiyacındadırlar. Tersine kollektif kültürlerde liderin davranışları bireysel olarak grup üyelerine değil grubun kendisine odaklanmalıdır. Japonya oryental bir kültürde etkin bir lider, grup harmonisini sağlayarak astlarına rehberlik etmelidir. Örneğin Sony firmasında yöneticilerden, istemeleri halinde çalışanlarının daha çok ilgilendikleri bir mevkide çalışmalarını kabul etmeleri beklenir. Böylece firmada baştan aşağı her çalışan daha istekli çalışacaktır. Japon firmalarda yöneticilerden konsensusu sağlayıcı çabalar beklenmektedir ki lider ve çalışanlar ortak kararları verebilsinler. Bir lider astlarına kararlarını kabul ettirmek için diktatörce davranışlarda bulunursa grup harmonisini bozar.

Güç oryantasyonu durumsal liderler için daha fazla karışıklıklar taşır. Güce saygı duyan kültürlerde liderin işi ele almasının, kararlar vermesini ve kendilerini yönetmesini kabul ederler. Liderler böylece performan oryantasyonlu davranışlardan sakınırlar ve katılımı engelliyici giriş,imlerde bulunurlar. Ancak eğer güç toleransı düşük kültürlerde, yönetici performans oryantasyonlu davranışlar yerine, katılımcı ve çalışanlar oryantasyonlu davranışlarda bulunursa daha etkili sonuçlara ulaşır.

Belirsizlik oryantasyonu da göz önünde bulundurulması gereken önemli bir durumsal faktördür. Belirsizliğin olduğu yerde çalışanlar yapılanmaya ve yönetilmeye güçlü bir istek duyarlar. Örneğin alman yöneticiler otokratiye ve görev oryantasyonuna yönelirler. Kararların alınmasında şirketin mevcut kuralları ve prosedürleri referans alınır. Belirli departman amaçları, astlara kesin görevler şeklinde verilir. Onlardan amaçları ve görevleri yeterli şekilde başarmaları istenir.

Tam tersine, belirsizliğe karşı kabullenme gösteren çalışanlar, katılım için uygun fırsatlara cevap verebilirler. Bunlar ayrıca liderlerinin tarafında katılımcı davranışları tercih edebilirler. Ancak çalışanlar oryantasyonlu liderlik küçük etkiler gösterebildiği halde performans oryantasyonlu liderlik arzu edilmeyen ve gereksiz olabilir. Bu, çalışanlar katılım için güçlü bir istek duyduklarında ve işlerini kucakladıklarında, yöneticiler tarafından gösterilen performans oryantasyonlu ve ya çalışanlar oryantasyonlu davranışları, kendi katılım fırsatlarına karşı çıkış olarak görebilmelerindendir.

Sonuç olarak, hedef oryantasyonundaki farklılıklarda liderlik için karışıklıklar sergiler. Pasif hedef davranışlı kültürlere karşı, ödülle değerlendirilen agressif davranışlı kültürler liderlerin davranışlarını etkiler. Örneğin agressif hedef davranışlı kültürlerde insanların paraya ve diğer materyalist ödüllere önem verir.eğer performans oryantasyonlu liderlik veya yüksek katılımcılık, yandaşlar tarafından daha büyük ödüller getireceği sezinlenirse, bu davranışlar daha çok kabul görür. Aksine pasif hedef davranışlı kültürlerde hayatın sonuç getiren kalitesi daha çok arzulanır. Çalışanlar lider davranışları, yandaşları için organizasyondan ve işlerinden tatmin olmayı sağlar.

Yukarıda anlatılanlar, uluslar arası çevredeki bir liderin durumsal faktörleri geniş bir yelpazede göz önünde bulundurduğunda davranışlarının ne kadar etkili olabileceğini göstermektedir. Örneğin Bridgestone adlı Japon firması Firestone adlı Amerikan satın aldığında Firestonenin yöneticisi John Nevinin işin başına geçerek operasyona başlamasını istedi. Ancak açık sözlü ve sözünü esirgemeyen liderlik tarzıyla yeni Japon patronları tarafından maalesef hoş karşılanmadı. Onların ülkesinde liderlerden daha kibar ve ağzı sıkı olmaları bekleniyordu. Her iki tarafta dürüst bir çalışma çabası ortaya koyduysa da, Nevin sonuçta firmayı bırakmak zorunda kaldı.

Kültürel faktörler karar verme ve anlamada en zor ve komplike faktörlerdir. Etkili liderliğin tanımını yapmada çok önemli kriterlerdir. Liderlerin kendi davranışlarını genel durumlarla, liderlik ettikleri insanlarla ve içinde bulundukları organizasyonlarla karşılaştırmaları önemlidir. Örneğin bir araştırma aynı çokuluslu şirketin Amerika ve Meksika`da ki verimliliklerini analiz etmiştir. Bu iki ülke arasında açık kültürel farklılıklar bulunmaktadır. Meksika’nın güce saygı göstermesi Amerika’ya göre daha fazladır. Meksika’da ailevi değerlere daha çok önem verilmesine karşın, Amerika vatandaşları daha bireyseldirler.

İnsan yönetiminde, milletten millete değişen etkin motivasyonel dürtü ve değişik faktörlere göre, uygulanan liderlik stili değişebilir. Yabancı organizasyonlarda çok uluslu bir şirketin etkili yönetimi, yöneticilerden, iş yapılan ülkenin insanlarının ihtiyaçlarını, değerlerini ve beklentilerini anlaması bekler. İş anlayışları, pazarlardaki çekişmeler ve otorite kültürlere göre büyük değişiklikler gösterir. Buna göre ABD’de, Kanada’da ve İngiltere’de seçilen etkili liderlik stili, Meksika’da, Afrika’da, Taiwan ve Güney Amerika’da etkili olmayabilir. Sadece kültürlerin farklılığından değil, insanların temel ihtiyaçlarından da seçilecek liderlik farklı olabilir. Bir çok ülkede uygulanan liderlik şekli ve ticaret yapma yolları birbirinden farklılıklar arz ettiği için uluslar arası şirketin yönetiminde sorunlar çıkmaktadır. Buralarda ki faaliyetlerin yerel halktan seçilen liderler mi veya anayurttan giden yöneticiler mi ele alacaktır? Expatriate, bir uluslar arası işletmenin kendi özünde kalmak üzere diğer bir ülkeye çalışmaya gönderdiği elemanıdır. 250.000’in üzerinde Expatriate bugün ABD adına çok uluslu işletmelerde görev almaktadır. Bu şekilde çalışmanın avantajlı ve dezavantajlı yanları vardır. Örneğin, Expatriate çalıştırmak yerel birini çalıştırmaktan daha pahalı olabilir. Expatriate’lerin karşılaştıkları sorunlar arasında en önemlileri kültürel, sosyal ve ticari çevrenin yönlendirilmesi konularıdır. Bunun nedeni ise, ülkelerinde hazırlanmadan başka ülkelere gitmeleridir. Büyük bir hızla büyüyen uluslararası işletmeler Expatriate’lerini kültür kamplarına, çapraz kültür eğitimleri almak amacıyla göndermektedir. Bu kamplarda yöneticiler günler, haftalar hatta aylarını gidecekleri ülkelerin kültürlerini, geleneklerini ve adetlerini öğrenmekle geçirirler. Ayrıca bu tür eğitim veren dünya çapında programlar vardır. Örneğin, Sundridge Park Management Centre’ın “çokuluslu yöneticinin gelişmesi” konulu programına katılan katılımcılar program tamamlandığında, çeşitli ulusların farklılık ve benzerliklerini, diğer kültürden gelen kişilerle ilişkide davranışlarının, yönetsel süreçleri nasıl uyarlamaları gerektiğini kavramaktadırlar.

Bazı ulusla arası işletmeler çalışanlarını Expatriate görevlerine göre elemektedirler. Mc. Donall-Douglas firmasının personel seçiminde alışkanlıklar, din, politik görüşler, sağlık geçmişleri ve aile durumları göz önünde tutulmaktadır. Yurt dışında çalışmasına mani olacak bütün bilgiler titizlikle incelenmektedir. Mc. Donall-Douglas, Expatriate yöneticilerine moral kazandırmak amacıyla, bunları belirli periyotlarla ülkelerine geri çağırıp vatan ve aile özlemlerini gidermektedir. Bir çok Expatriate’nin korkusu yurt dışında çalışırken unutulup, vatanlarına geri döndüklerinde dikkate alınmamaktır.

Yönetsel liderlik, yönetici ve takipçileri arasında merkezileşmiştir. Çalışanlarla alaka, güç kullanımı, ürün stili, kriz ve belirsizliklerle uğraşma tarzları yönetsel liderliğin konularını belirler. Bütün bunların meydana geldiği ortamlarda birçok kültürle karşılaşılmaktadır. Amerikalılar yumuşamış olarak güç kullanmayı ve resmi olmamayı tercih ederler. Pragmatik ve pratiktirler. Ürünlerinde iyi bir imaj için hassas olmalarına karşın uygun bir görünüş için sonuçları feda etmezler. Performansta iyileşmeye ve üründe gelişmeye katkıları olduğu sürece astların organizasyon yönetimine katılmasına izin verirler. Aynı durum Avrupa için söz konusu olabileceğini söyleyemeyiz. Sonuçlar hayal kırıklığına yol açabilir. Yönetsel liderlikte kültürel farklılıkların etkisini anlayabilmek için bazı ülke ve bölgelerdeki kültürel farklılıkları incelemek gerekir.

İngiltere belirsizlikten kaçınma ve güç mesafesi konularında Amerikalılara benzerler. Belirsizlik ve düşük güç mesafesi konularındaki yüksek toleransları endüstriyel ilişkilerinde ortaya çıkmaktadır. Belirsizliğe karşı büyük tolerans göstermelerine karşı İngilizler yöneticileri için genel bir eğilimi tercih etmektedir. Bir İngiliz yöneticisi “bir işin planlaması ne kadar zorsa profesyonel planlayıcılara o kadar az ihtiyaç vardır” düşüncesiyle anılır. Yüzyıllardır süren sınıf çatışması günümüzde çalışma ortamlarında devam etmektedir. İngilizler genellikle işverenlerini sömürücü bir kesim olarak görmektedir. Bunun nedeni ise, onlar tarafından yüzyıllar boyunca sömürülmeleridir. Yıllar sonra İngiliz iş gücü sosyal bir anlayış içerisinde işletmelerin halka ait olması savını savunarak sosyal bir anlayışa varmıştır. Patronları için hevesle çalışmamaktadırlar. Elit ve hiyerarşik organizasyonel sistemler fabrikalarda çalışan insanları fazla ezememektedir. İngilizler şahsi alanları konusunda gayet koruyucudurlar. Avrupa’nın diğer ülkelerinde görülen açık hava kahvelerine rastlanmaz. Çünkü İngilizler başkalarıyla yakınlaşmayı sevmezler. Bir İngiliz için en kötü şey tatilde kumsaldayken bir başkasının gelip yanlarına oturmasıdır.

Fransa’da çok sınıf çok önemlidir. Bu sınıflar aristokrasiyi içermektedir. Üst kapitalist sınıf, üst-orta kapitalist sınıf, orta sınıf, alt-orta sınıf, alt sınıf. Sosyal statülerin değişikliği en az Fransız insanında görülmektedir. İş yerindeki pek çok Fransız rekabetle, yarışmayla motive edilememektedir. Onlar çalışma konusunda pek istekli olmasalar da, düzenli çalışma saatleri içerisinde çok çalışmış ve en yüksek verimliliğe sahip olmuşlardır.

Fransız şirketlerinde üst yöneticiler Amerikan şirketlerine benzer pozisyonundaki yöneticilerine göre daha fazla yetkiye sahiptirler. Aynı zamanda kendi hareketleri için çok az sorumlulukları vardır. Sonuçta Fransız yönetim tarzında daha fazla bir otokratik tutum söz konusudur.

Unvanlar çok önemlidir. Doktor, profesör gibi...

Sonuçta unutulmaması gereken, Hintlilerin yabancılara karşı oldukça toleranslı ve anlayışlı olduklarıdır. İstenilene kavuşmak için nazik ve kibar olmak yeterlidir.

Amerika’da klişeleşmiş bir söz bulunmaktadır “zaman paradır” Arap ülkelerindeki bir deyim ise “bukra inşaallah” yani Allah kısmet ederse yarın anlamındadır. Bu anlatım Arapların zamana karşı kaderci yaklaşımlarını sergilemektedir. Arapların gelecekte bir tarihte herhangi bir şeyi yapmayı üstlenmeleri durumunda, sonucun başarısız olduğu gözlemlenmektedir. Çünkü onlar için zaman kavramı diye bir olgu gelişmemiştir.

Araplar dinsel törenleri, dinsel ayinleri için kazançlarından vazgeçebilirler.

Corning İnc., fiberoptikler, çevresel ürünler ve labaratuar gereçleri gibi farklılaşmış ürün yelpazesi dışında ününü fırınlanmış cam üretimiyle yapmıştır. Vitro gibi Corning’in de geçmişi başarılı Joint Venture’larla ve küreselleşme ile doludur. Vitro ve Corning benzer şirket kültürlerini paylaşmaktadır ve müşteri oryantasyonlu felsefeye sahiptirler.

Aradaki benzerliklerin fark edilmesiyle ve Meksika pazarına girmek için NAFTA’dan sermaye kullanımıyla 1992 yılında Corning, Vıtro ile bir Joint Venture’a girmiştir. Benzer geçmişleri, felsefeleri, kültürleri, hedefleri ve amaçlarına bakarak mantıki bir sonuç olarak bu ittifakın kolay bir başarı elde edeceği düşünülmüştür. Ancak New York’lu bir analizci olan Smith Barney Shearson ile Francisco Chevez’in sözleriyle “kültürler birbiriyle uymadı... bu cehennemde yapılmış bir evliliktir.” açıklaması yapılmıştır. Bu açıklamadan yirmibeş ay sonra Corning ve Vitro sözleşmelerini feshetmişlerdir.

Corning İnc, yetmişüçyıldır yaptığı yabancı ittifaklarla yenilikçi bir lider olmuştur. Firmanın ilk başarısı 1920’lerde Fransız bir cam üreticisi olan St. Gobain ile Pyrex mutfak üretimi için yaptığı ittifak olmuştur. Corning geçen yıllar içinde bu şekilde elliden fazla atlıma girmiştir. Yapılan araştırmalarda bulunan, yabancı ve ulusal ittifakların yarısından fazlasının başarılı olamadığı gerçeğine rağmen sadece dokuz atılımı başarısız olmuştur. Corning ‘in joint venture’lardan yaptığı satış son beş yılda 3 milyar USD’dır ki bunun 500 milyon USD net kar içerir. Corning’in joınt venture’lara girişmesinin ana nedeni geçmişinde sahip olduğu deneyimler ve yeni marketlere girişte rekabet avantajı sağlamak için hızlı uyum sağlayabilmektir.

İkinci neden ise teknolojisini farklı pazarlara sokabilmektir. Örneğin, Corning’in Mitsubishi ile yaptığı stratejik ittifak Comotec İnc’in oluşmasını sağlamıştır. Corning otomobil katalitik konventörlerindeki seramik malzemeyi üretmektedir. Mitsubishi tarafından geliştirilen kaplama teknolojisi kullanan bu atılım sayesinde Corning “sabit kirlenme kontrolü “ işine girebilmiştir.Corning bu atılımın başarıyla devam ettiğini rapor etmiştir.

Sorumluluk devredilmemelidir.

Corning’in katettiği yol,çok sayıda ve başarılı joint venture’lar gerçekleştirdiğini göstermektedir.ancak Vitro ile yapılan atılımda yanlış olan neydi? Corning ile Vitro’nun operasyon prosedürleri, ürün çizgileri ve tüketime yönelik üretimleri birbirlerine benzer görünmekteydi. Bu kadar mükemmel görünen bir ittifak nasıl hüsranla sonuçlanırdı? Corning-Vitro joınt venture’unun derinlemesine incelenmesi, uluslar arası ittifaklarda kültürün önemini ortaya koyacaktır.

Her iki firma yüzeyde ne kadar benzer gözükseler de, aralarında gerçekte farklılık vardı. Kültürel çatışmalar daha atılımın başında, çalışma yaklaşımlarındaki farklılıklarla başlamıştı. Bunun bir örneği de pazarlama alanındaydı. Vıtro’nun satış yaklaşımı Amerikalı Cornıng’in gerekli gördüğünden daha az agressifti. Daha yavaş, düşünüp taşınmaya dayalı satış yaklaşımı Meksika’da daha önceki kontrollü ekonominin bir ürünüydü. Cornıng’in satış anlayışı ise hızlı aksiyona dayalı,agressif ve rekabetçiydi.

Atılımda Meksikalılar Amerikalıların çok hızlı ilerlediklerini, Amerikalılar ise Meksikalı ortaklarının politik olmakla zaman kaybettiklerini düşünüyorlardı. Amerikalılar Meksikalıların karakterlerini, problemleri ve hataları kabul etmeye isteksiz görüyorlardı. Amerikalılar Vıtro’yu yavaş bulurken, Meksikalılar ise corning’in çok hızlı haraket ettiğini düşünüyorlardı.

Bu örnekler Corning ve Vitro’nun problemlerin üstesinden gelememesinde kültürün ne kadar hassas rol oynadığını göstermektedir. Corning kültürel farklılıkların iki firmayı da, her iki ülkenin dinamik iş ortamında gerekli olan esneklik ve hızlı yönetim aksiyonlarından mahrum bıraktığını düşünmekteydi. Corning Vitro’ya 130 milyon dolar yatırımını geri verdi ve joint venture sona erdirildi. Firmalar şu anda hala birlikte iş yapma olanaklarını değerlendiriyorlar. İlişkilerini karşılıklı olarak birbirlerinin mamullerini dağıtma şeklinde sürdürüyorlar.

Vitro ve Corning bu ittifakın bitmesinde birbirlerini karşılıklı olarak sorumlu tuttular ve güçlü kültürel farklılıkları sebep gösterdiler. Corning problemleri tartışarak bir noktaya varmak istiyordu. Vitro ise kimseyi eleştirmek istemiyordu, özellikle Corning gibi bir Amerikan ortağı. Meksikalılar firmalar arasında pazarlama unsurlarının devamı üzerine konsantre olmak istiyorlardı. Ancak Corning’in yöneticisi Houghton açıkca bu ittifakın sona erdiğini ifade etti. Çapraz kültürel farklılıkların ittifakın önünü kestiğini açıkladı. Mr. Loos karar alma sürecinde yaşadıklarını açıkça anlattığında Vitro’nun yöneticileri şaşırdılar ve savunmaya geçtiler. Mr Loose’un açıklamalarını talihsiz bir yorum olarak değerlendirdiler. Vitro’nun başkanı, kültürel farklılığın diğer ittifaklarda olduğundan daha fazla olmadığını söyledi

II. Dünya Savaşının bitmesiyle askeri anlaşmazlıklar ve savaş tehdidi azalmıştır. Askeri güç dengeleri, ekonomik güç dengeleri haline gelmiştir. Ekonomide değişen anlayışlar sonucu küreselleşme kavramı ortaya çıkmıştır. Günümüzde hiçbir ülke kendisini ekonomik, sosyal ve pratik açıdan tam bağımsız olarak nitelendiremez. Çünkü küreselleşmenin etkileri kaçınılmaz şekilde bütün yeryüzünü etkilemektedir.

Böyle bir ortamda uluslararası işletmecilik konusunun ne kadar önemli olduğu görülmüştür. Ayrıca bu işletmelerin yönetimi de büyük önem kazanmıştır. Çalışmamızın temel sonucu olarak her yönden farklılıklarla dolu uluslar arası ortamda tek bir yönetim şeklinin başarılı olamayacağı görülmüştür. Özellikle kültür farklılıkları açısından ele aldığımızda, yönetimi icra eden yöneticilerin yani liderlerin, liderlik anlayışlarını çapraz kültürlerde ayarlanmaları gerektiği ortaya çıkmaktadır.

ALSBURY, Alison, Avrupa’da Yönetici Eğitimi, Çev: Abdullah Ersoy, Milli,yet Yayınları, İstanbul, 1996.

BARTOL, Kathryn M.; MARTIN David C., Management, McCraw-Hill İnc. Organizatıons, Printice Hall, New Jersey

CHANG, Eunmi; TAYLOR, Susan M., Journal of Management, Volume 25, Number 3, Jai Press İnc. 1994.

DİNÇER, Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Baha Basım Yayım Dğıtım a.ş. İstanbul 1998.

DONNELLY, James H; GİBSON Jmaes L., İVANCEVİŞCH Jhon M, Fundamentals of Management, Seventh Edition, home wand, Boston.

DRUCKER, Peter F., Akıl Hocalarımın Liderlik Dersleri.

EREN, Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta yayınları, İst. 1996.

FATEHİ, Kamal, International Management A Cross Cultural Approach, Printice Hall İnternational Editions, USA 1996.

GORDON, Thomas, Etkili Liderlik Eğitimi, Çev: Emel Aksoy, Sistem yayıncılık Mat Sen Tic. A.ş., İst. 1998.

HODGETTS, Richard M., LUTHANS, Fred, International Management Thirol Edition, The Mc Graw-Hill Comparies, İnc.

HODGETTS, Richard M., Yönetim Teori ve Süreç ve Uygulama, Çev: Canan ÇETİN, Esin Can MUTLU, Der Yayınları, 1997.

JHONSON, Mike, Gelecek Bin Yılda Yönetim, Çev: Sultan GÜL, Sabah Kitapları, İst. 1998.

KOÇEL, Tamer, İşeltme Yöneticiliği, 7. Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım a.ş., İst. 1999.

-----, Liderlik ve Grup içinde Etkinlik Semineri, Kasım 1985

MUTLU, Esin Can, Uluslararası İşletmecilik, Beta Yayınları, İst. 1999.

PETERS, Thomas J., Yönetme ve Yükselme Sanatı, Çev: Selami SARGUT, Altın Kitapları, İst. 1998.

RIODRAN, Christine M.; VANDENBERG, Robert J., Journal of Management, Volume20, Number 3, Jai press İnc. 1994.

TOSUN, Kemal, İşletme Yönetimi, Cilt 1, Fakülteler Matbaası, İst. 1971.

YALÇIN, Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., 5. Baskı, İst. 1994.