İşletmeler günümüzde artık sadece yerel pazarlarla yetinmeyerek dünya pazarlarına girmeye başlamış ve bu şekilde de global rekabet ortamına girmiş bulunmaktadırlar. Dünya pazarlarında etkin olabilmenin en önemli yollarından biri ise yurtdışı faaliyetlerini olabildiğince etkin bir biçimde yönetebilmektir.
İşletmenin denizaşırı birimlerinin yönetimsel fonksiyonlarını etkin bir şekilde yürütebilmesi için göz önünde bulundurması gereken konu ise her türlü uluslararası faaliyette karşımıza çıkan kültürel farklılıklardır.
Karar verme ve kontrol faaliyetleri de her faaliyet gibi kültürel farklılıklardan etkilenmekte ve farklı kültürlere ait toplumlarda karar alma ve kontrol işlevleri o kültüre göre şekillenmektedir.
Biz bu çalışmamızda bu işlevlerin uluslararası boyutta nasıl ele alındığını, kültürel farklılıklardan dolayı oluşan değişik uygulamaları ve bunların çokuluslu işletmeleri nasıl etkilediğini incelemeye çalıştık.
Karar verme tipik olarak “ alternatifler arasından seçim yapmak” olarak tanımlanır. Fakat bu bakış açısı oldukça basittir. Bunun sebebi karar vermenin yalnızca alternatifler arasından birinin seçimi değil bir süreç olmasıdır.1
Kararlar bir organizasyonda istenen seviyeye gelinmesini sağlayacak olan örgütsel mekanizmalardır. Başka bir deyişle bir soruna örgütün tepki verme şeklidir. Her karar, yukarıda da belirtildiği gibi, bir çok güç tarafından etkilenen dinamik bir sürecin sonucudur.
2 Bu tür bir süreç için bir çok tanım yeralmakla birlikte biz burada genel kabul görmüş olan adımlardan bahsedeceğiz.Adım 1 Sorunun tanımlanması:
Sorun istenen durumla şu anda içinde bulunulan durum arasındaki farklılıktır. Bir çok insan sorunları negatif olarak ele almakla birlikte bazı durumlarda bir sorun pozitif olabilir. Pozitif bir sorun bir olanak olarak görülmelidir.Sorunun tanımlanması oldukça önemlidir çünkü yöneticiler iyi tanımlanmamış bir sorun olduğu zaman gereksiz bazı işlerle de uğraşıyor olabilirler.
3 Bir sorunun tanımlanmasında önemli safhalardan biri de karar kriterlerinin belirlenmesidir. Karar kriterleri verilecek kararda nelerin konu ile ilgili olduğunu belirtir.4Adım 2 Alternatiflerin oluşturulması: Bir sorun uygun bir şekilde tanımlandıktan sonra bir sonraki adım alternatiflerin oluşturulmasıdır. Karar ne kadar önemli ise bu aşamaya da o kadar önem verilmelidir. Alternatiflerin oluşturulmasında belirli teknikler kullanılabilir.
1
Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo, Fundamentals of Management, Prentice Hall, USA, 1995, s.1052
James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donelly, Organizations, 10th Ed. , McGraw-Hill, USA, 2000, s.4273
William M. Pride, Robert J. Hughes, Jack R. Kapoor, Business, 5th Ed. , Houghton MifflinCo. , USA, 1996, ss. 188-1894
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Management, 5th Ed., Prentice Hall, USA, 1996, 189Bunlardan beyin fırtınası hem katılımı sağlaması açısından hem de yeni fikirlerin ortaya çıkması açısından en çok kullanılan yöntemlerden biridir. Beyin fırtınası dışındaki yöntemler de yine bu adım için kullanışlıdır.
Adım 3 Bir alternatif seçilmesi:
Son karar birçok faktör tarafından etkilenir. Bunlardan bazıları, mali kısıtlar, insan ve bilgi kaynakları, zaman sınırları, yasal engeller ve politik faktörlerdir.5 Bir alternatifi seçmenin amacı, önceden tahmin edilmiş amaçlara ulaşabilmektir. Alternatiflerin birinin seçilmesi ile süreç bitmemektedir. Başta da belirtildiği gibi bu süreç dinamik bir süreçtir. Maalesef verilen kararlar her zaman her amaca ulaşmayabilir. Bazı amaçlara ulaşılabilirken bazılarına ulaşılamaz. Bu sebeple yöneticiler optimal bir karar vermelidirler. Tamamen optimal bir karar ise neredeyse imkansızdır. Karar verici tüm alternatifleri ve bunların oluşma ihtimallerini bilmeyebilir. Bu sebeple karar verici optimallikten tatmin ediciliğe kaymaktadır. 6 Alternatiflerin birini seçimi işini zorlaştıran en önemli etkenlerden biri de alternatifleri öyle bir örgü içinde ele alarak birbirlerini aydınlatmalarını sağlamaktır.75
Pride, Hughes, Kapoor, s.1896
Gibson,Ivancevich, Donnelly, s.4317
Zur Shapira, Organizational Decision Making, Cambridge Uni. Press, New York, 1997,s.108
Pride, Hughes, Kapoor, s.190Uluslararasılaşma ile doğrudan ilişkili olmasa da karar verme ve kontrol, uluslararası operasyonlarda kritik bir rol oynayan iki yönetim fonksiyonudur. Karar vermede, daha öncede bahsettiğimiz gibi, yönetici alternatifler arasıdan bir faaliyet yolu belirler. Kontrolde, yönetici planlara veya amaçlara göre sonuçları değerlendirir ve gerekiyorsa ne gibi faaliyetler yapması gerektiğini belirler. Bu fonksiyonların yürütülmesi uluslararası çerç
eveden etkilenmektedir. Örneğin, şubelere verilecek olan karar verme otoritesini, işletmenin felsefesi, yerel alandaki rekabetin yoğunluğu gibi birtakım uluslararası faktörler etkilemektedir. Bu faktörler sebebiyle bir şube diğerinden daha fazla karar verme otoritesine sahip olabilir. Benzer olarak bir şubede kullanılan kontrol araçları ve teknikleri diğer şubelerden çok farklı olabilir.Karar verme ve kontrol uluslararası yönetimin önemli ve genellikle bağlantılı iki fonksiyonudur. Örneğin Fiat iki yeni araba ile piyasaya girmektedir. Bu araçlar o zamana kadar piyasada yer almayan özelliklere sahip araçlardır. Bu durumda Fiat yöneticiler bir karara varmışlardır ve bu verdikleri kararın ne kadar etkin olduğunu da ancak ko
ntrol fonksiyonu sayesinde görebileceklerdir.Aynı şekilde IBM de satın aldığı Lotus firması sayesinde, git gide daha çok önem kazanmaya başlayan network bilgi sistemleri piyasasına girmek istemektedir. Bununla birlikte Lotus’u satın alarak ayrıca bir elektronik posta programında sahip olmuştur. Bu kararın sonuçları da yine kontrol faaliyetleri sonucunda görülecektir.
İşletmeler bazı durumlarda eğer verdikleri kararların sonuçlarını izlemezlerse yani kontrol fonksiyonunu yerine getirmezlerse bu kötü sonuçlara yol açabilir. Örneğin Dell firması 1993’te satışları 2 milyar$ iken bunu bir yıl sonra 3 milyar$’a çıkarmıştır. Bu süre içinde firmanın karlılığı ise 100 milyon$ kardan 50 milyon$ zarara gerilemiştir. Bunun en büyük sebebi ise verilen kararların son
uçlarının izlenmemesidir. Daha sonraki yıllarda kendisine çeki düzen veren şirket, pazar payını % 5,6 dan % 4,6 ya düşürse de satışları ve karlılığı gözle görülür bir şekilde artmıştır.Bu sonuca ulaşılmasında büyük pay karar verme ve kontrol süreçlerinin etkin bir şekilde kullanılabilmesindedir.
Yukarıdaki örneklerde de görüldüğü gibi bir kısım karar verme alanı uluslararası yönetim konusunun ilgi alanını oluşturmaktadır. Çokuluslu işletmeler denizaşırı şubelerini veya joint venture lerini merkezileşmiş veya merkezileşmemiş karar verme yöntemleriyle yönetmektedir.
9Genellikle tüm önemli stratejik ve kritik kararlar tepe yöneticiler tarafından verilir. Bazı organizasyonlar karar verme gücünün , diğer önemli konular için daha alt seviyedeki yöneticilere de dağıtılmasına izin verir. Karar vermede merkeziyetçilik, kararların sürekli tepe yönetim tarafında verildiği şirketler için geçerli bir karakteristiktir. Merkezileşmiş bir çokuluslu işletmede, yabancı şubeler, sınırlı bir karar verme otoritesine sahiptir ve önemli kararların çoğu tepe yönetim tarafından verilir.
Bunun karşıtı olarak ise merkezileşmemiş karar vermede ise, karar verme gücü diğer yöneticilere de yayılmıştır. Merkezileşmemiş bir çokuluslu şirkette yabancı şubelere daha fazla otonomi sağlar. Merkezileşmiş şirketler, merkezileşmemişlere göre organizasyonun çeşitli bölümlerinde daha sıkı kontrol uygular.
10Karar vermenin kullanıldığı diğer bir konu da şubenin evsahibi ülkenin politik ve ekonomik taleplerini karşılayabilmesidir.
11Evsahibi ülkenin hükümeti genellikle çokuluslu şirketlerin normal işlerine karışır ve karar verme güç ve kontrolleri ile ilgili haklarını çiğnemektedir. Tipik olarak evsahibi
9
Richard M. Hodgetts, Fred Luthans, International Management, 3rd Ed., McGraw-Hill, USA, 1996, ss. 298-29910
Kamal Fatehi, International Management, Prentice Hall, USA, 1996, s.12211
Hodgetts, Luthans, s.300
ülke hükümetleri çokuluslu şirketlerin tepe yönetiminden çok kendi ülkelerindeki şubelerinin işine karışırlar. Bu şeklide hükümetin etkisi arttığı sürece tepe yönetimin şube üzerindeki kontrol şekli ve miktarı değişmektedir. Evsahibi ülkenin hükümeti genelde üç ana kon üzerinde daha çok durur bunlar: finansal ve yatırım karaları, işletme kararları
ve insan kaynakları yönetimi.Finansal ve yatırım kararları:
Evsahibi hükümetlerin en genel talepleri yabancı şubelerde finansal katılımdır. Özellikle, Asya ve Güney Amerika’da hükümetler çokuluslu şirketlerin yatırımlarını kendi vatandaşları veya hükümetin kurumları ile paylaşmasını isterler. Bazı şirketler bu taleplere boyun eğerken bazıları ise küçük bir miktar paylaşıma razı olmaktadır.Hükümetlerin baskı yaptığı diğer bir konu da çokuluslu işletmenin mal varlıklarını ülkelerine geri götürmelerine getirilen sınırlamalardır. Bu tür hareketler daha çok büyüyen pazarlara sahip gelişmekte olan ülkelerde görülür.
İşletme kararları:
Evsahibi ülkenin hükümeti şubelere bazı performans kriterleri getirerek işletme kararlarına karışabilir. Bu kriterler yerel elemanların kullanılması, pazar paylarının sınırlanması ve ürünlere sınırlama getirilmesini içerir.Yerel elemanların kullanılması, şirketin yaptığı üretimde yerel kaynakları kullanması ve böylece çokuluslu şirketin yerel ekonomiye katkısının arttırılması amaçlanır. Yine aynı şekilde çokuluslu şirketin yerel pazarı tamamen ele geçirmesini engellemek amacıyla ve yerel rekabeti ayarlayabilmek için şirketin pazar payına sınırlama getirilebilir.
Belirli ürünlerin satışını sağlayarak yine hükümet çokuluslu şirketin yerel ekonomiye katkısını arttırmaya çalışır. Bu ve bunun gibi uygulamalar sonucunda çokuluslu şirket yöneticilerinin şubeler üzerindeki karar verme otoritesi de azalmış olur.
İnsan kaynakları yönetimi kararları:
Evsahibi kendi vatandaşlarının istihdamını, yeteneklerini ve bilgilerini arttırmak istemesi herzaman ön planda olan bir düşüncedir. Hükümet, kendi ülkesindeki şubelerde tepe yönetim seviyesinde kendi vatandaşlarında kişiler olmasını talep edebilir. Bu tür bir durumda, yani yerel bir kişinin yönetime geçtiği bir durumda, şirketin ana yönetimi daha dikkatli ve daha sıkı bir kontrol politikası izlemektedir. Daha düşük seviyedeki işe almalar ise bu kadar önemli olmamaktadır. Genelde, işe alma, terfi ve yerel kişilerle anlaşma konularında kararlar şubeler tarafında verilir. Çoğunlukla yalnızca çok önemli ve kritik kararlar tepe yönetim tarafından verilir.12Bazı durumlarda kararlar kültürel farklılıkların bir sonucu olarak ortaya çıkar. Örneğin expatriate yöneticiler tarafında verilen yerel personelin performans değerlendirme kararları büyük ölçüde yöneticinin kültürel değerleri tarafından etkilenir.
13Karar verme modelleri normatif ve tanımlayıcı model olarak ikiye ayırabilir. Normatif model genel olarak altı adım içerir. Bunlar ortaya çıkan bir sorunun tanımlanması, alternatif çözümlerin tanımlanması, her alternatifin akılcı bir şekilde değerlendirilmesi, en iyi alternatifin seçilmesi, seçilen alternatifin uygulanması ve seçilen yolun izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Tanımlayıcı m
odelde ise tamamlanmamış ve mükemmel olmayan bilgi kullanır, bu bilgiler sebebiyle bazı durumlarda kısıtlarla karşılaşılır ve yöneticinin ilk karşısına çıkan kabul edilebilir alternatif uygulanır. Her iki model de kültürel farklılıklardan etkilenirler.Normatif modelin adımlarını uluslararası çerçevede ele alacak olursak karşımıza şöyle bir model gelecektir.
Adım 1: Sorunun Tanımlanması.
Farklı kültürlerden insanlar sorun olan durumları bir çok farklı yoldan tanımlayacak ve açıklayacaktır. Örneğin bireyselliğin ön planda olduğu kültürlerde sorunlar bireysel senaryo ve sonuçlarla tanımlanacaktır.12
Fatehi, ss.137-13913
Hodgetts, Luthans, s.300Kolektif olan kültürler de ise odaklanma daha çok grup bazlı konular ve çözümler ön planda olacaktır. Belirsizliğin kabul edildiği kültürlerde ise yöneticiler çok sorun çözme ve karar verme işlerinde daha çok risk alırlar. Belirsizliği gözardı eden kültürlerde ise yöneticiler daha dikkatli olup genellikle bir karar verirken belirsizliği mümkün olduğunca ort
adan kaldırmaya çalışırlar. Sonuç olarak ise herhangi bir şey yapacakları zaman işletme politikalarını izlerler.Adım 2: Alternatiflerin Belirlenmesi.
Alternatiflerin belirlendiği süreç de kültürden kültüre farklılık gösterecektir. Örneğin güç yönelimli kültürlerde yöneticiler potansiyel olarak hiyerarşiyi zedeleyebilecek bir alternatifi seçmekten kaçınırlar. Bunun karşıtı olan kültürlerde ise bu tür hiyerarşik konular daha çok işletmenin sorunlarına çözüm bulabilmek içi kullanılır. Kolektif toplumlarda gruplar arası çatışmaların önlenmesi veya grup harmoninin sağlanması fikri o kadar güçlüdür ki karar vermeye yönelik tek bir bakış açısı olacaktır.Örneğin Japonya’da grup harmonisinin sağlanması için karar vermede ve alternatiflerin belirlenmesinde
ringi sistemi adı verilen bir sistem geliştirilmiştir. Ringi sistemi sayesinde kararların tek yanlı alınası engellenmeye çalışılmaktadır. Bu şekilde bireyselliğin ön plana çıkması ve grup harmonisinin zarar görmesi engellenmiş olur.14Ringi sisteminin temel özellikleri şöyle sıralanabilir:15
14
Ricky W. Griffin, Michael W. Pustay, International Business, Addison Wesley Co., , USA, 1995, s.49415
Carl Rodrigues, International Management, West Publishing Co., USA, 1996, s.357Japonların oy birliği ile karar verme sistemi çok zaman almakla birlikte, yüksek düzeyde bir katılım ve dahil olan kişilerce tam bir kabul edilme ile sonuçlanır. Bu yaklaşım hem merkezileşmiş hem de merkezileşmemiş karar vermeyi içinde barındırır. Tepe yönetim hala, daha alt seviyelerde nelerin tartışılması gerektiği ile ilgili olarak büyük bir otoriteye sahiptir. Bu sistemde alt seviyedeki
personel yapılaması gerekenler hakkında analiz, eleştiri ve önerilerde bulunma otoritesine sahiptir.16Buna karşılık Almanya’da işletme yapısı güçlü bir şekilde hiyerarşiktir ve bölümlendirilmiştir. Karar verme oldukça yavaştır ve işletmenin bir bölümünde karar birliği sağlamak amacıyla tasarlanmıştır. Veriler özenli bir şekilde toplanır, hiyerarşi içinde uygun çalışanlara iletilir. Bunun yanında bilgi bir bölümden diğerine kolay bir şekilde geçemez ve bir kara alındıktan sonra değiştirilmesi çok zordur
. Ayrıca, oluşturulmuş iş prosedürleri de dikkatli bir şekilde takip edilir. Bütün bunlar bir araya gelerek işletmenin esnekliğini azaltır ve hızla değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmesini zorlaştırır. Bunun sonucu olarak ortaya çıkan katılık ise Alman çokuluslu şirketlerin şubelerinin gerçek performanslarını ortaya koymalarını engeller.Adım 3: Alternatiflerin Değerlendirilmesi.
Alternatiflerin değerlendirilmesi de kültürel bazı olaylar tarafından etkilenebilir. Örneğin, finansal bir kazançla sonuçlana bir karar aktif bir kültürde, çalışma hayatının kalitesini arttırmayı tercih eden pasif bir kültürden daha çekici olacaktır. Belirsizlikten kaçınma da yine önemli bir unsurdur. Bir çok belirsizlikle ilgili seviye içeren bir alternatif daha çok veya daha az çekici olabilir.Çin gibi ülkelerde alternatiflerin değerlendirilmesi çok daha karmaşık bir hal alır çünkü kişiler karar vermenin sorunluluğundan kaçmak isterler. Çin’in ekonomik politikaları geçmiş kırk yıl içinde öyle hızlı ve güçlü bir şekilde değişmiştir ki bugünün politikalarını destekleyenler yarın kendilerini daha değişen politikalar sebebiyle zor bir durumda bulabilirler
16
Hodgetts, Luthans, s.301Çin’ deki karar alma olaylarına bir örnek olarak işletmelerin satınalma kararları gösterilebilir. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki Çin işletmeleri 1985 yılında daha az tedarik kaynağına sahipken bu sayı 1988-89 yıllarında artmıştır fakat bu arada politikalarda meydana gelen değişiklikler sonucu belirsizlik artmış ve enflasyonist b
ir ortam yaratılmıştır. Bu tür değişimler karar verme sürecinde rol alanları ve zaman çerçevesini oldukça etkilemiştir. 1988-89 yıllarındaki karar verme süreçleri daha karmaşık hale gelmiştir ve satın alma daha uzun bir zaman almaya başlamıştır. Direktörler daha aktif olarak katılmaya ve son kabulde daha çok güç sahibi olamaya başlamışlardır. 1985 de ise karar verme sürecinde daha çok vekil direktörler yer almaktaydı. Ayrıca daha fazla bölüm karar verme sürecine dahil olmuş ve bilgi ve öneriler sağlamaya başlamıştır.17Eski bir Çin atasözü der ki, “Uzun ağaç rüzgarda kırılır”. Buradan da anlaşılacağı gibi Çinli yöneticiler bir karar verirken bu kararın daha sonra kendilerine dert açmasından kaçınmak isterler. Grup halinde karar verildiği taktirde ise meydana gelebilecek herhangi bir kötü durumda bireysel olarak suçlanma potansiyeli azalmış olur.
Adım 4: En iyi Alternatifin Seçilmesi.
Kültürel faktörler bir alternatifin seçilmesini de etkileyebilir. Örneğin bireysel bir kültürde bir yönetici kendi çıkarlarına daha uygun düşen bir alternatifi seçebilir. Buna karşılık kolektif bir kültürde ise alternatifin tüm grup üzerindeki etkisi daha çok ağırlık taşıyacaktır. Doğal olarak, bir kültürde eğitilmiş bir yönetici farklı bir kültürde çalışırken bazı durumlarda etkisiz kalacak olsa bile kendi kültüründe yer alan teknikleri kullanacaktır. Yapılan bir araştırmada ABD ve Hong-Kong’da çalışmakta olan Amerikalı yöneticilerin davranışlarının büyük ölçüde aynı olduğu görülmüştür. Bu davranışlar Amerika’daki iletmelerin performanslarını yükseltirken Hong-kong’daki şirketlerin performansları üzerinde etkili olamamaktadır.Karar verme ve sorun çözme aşamasında kültürel farklılıklar bazı ortaklıklarda önemli sorunlara yol açabilir. Amerikalı yöneticiler çatışmaları
karar verme sürecinde17
Yuan Lu, Management decision making in Chinese enterprises, St. Martins Press, USA, 1996, s.56gelişme amacıyla kullanırlarken Japon yöneticiler böyle bir yöntemi grup birliğini bozduğu için hem tatsız hem de yaratıcı olmayan bir yöntem olarak değerlendirirler.
Adım 5: Uygulama.
Güç kabullü kültürlerde uygulama tepe yönetici tarafında yapılır ve diğerleri de bunu hiçbir soru sormadan kabul ederler. Güç toleranslı kültürler de ise kabul etmeyi sağlamak için katılım daha önemli olacaktır. Belirsizlikten kaçınan bir kültürde ise yönetici uygulamaya yapmadan önce her adımı en ince ayrıntısına kadar planlar böylece herkes neyin bekleneceğini daha iyi bilir. Belirsizliğin kabul edildiği kültürlerde ise yöneticiler tüm detaylar halledilmeden hemen uygulamaya geçmeye meyillidirler.Adım 6 : İzleme ve Değerlendirme.
İzleme ve değerlendirme de yine kültürel anlamlara sahiptirler. Güç kabullü kültürlerde bir ast üstünün uyguladığı bir alternatifte hata bulmaya pek istekli değildir. Ayrıca üst seviye bir yöneticiye hiyerarşik seviyesi gereği fazla kredi tanınabilir. Fakat güç toleranslı kültürlerde ise sorumluluk, suçluluk ve krediler çok daha doğru bir şekilde atfedilir.Tanımlayıcı model de kültürel farklılıklardan etkilenir. Verilen kararların kültürler arası farklılıkları olduğu her zaman değinilen bir konudur. Bu modelin açıklanması ile ilgili verilebilecek en güzel örnek ise Las Vegas’taki Dunes Otelleri ve Kumarhanelerinin sahibi Japon bir şirketin, bu işletmede Japon ta
rzı bazı yönetim uygulamaları yapmaya çalışmalarıdır. Bunlardan biri oy birliği ile karar verme işlemiydi fakat kısa bir süre içinde anladılar ki bu yöntem hızla değişen ve yüksek bir rekabet içeren bu ortam için uygun değildi.18Yapılan araştırmalar karar verme felsefelerinin ve uygulamalarının ülkeden ülkeye değiştiğini göstermiştir. Buna rağmen karar vermede ortak olarak kullanılan normlarda mevcuttur.
18
Griffin, Pustay, s.495-497
Birçok İngiliz şirketi yüksek derecede merkezkaç yapıdadır. Bunun en büyük sebeplerinden biri birçok yöneticinin teknik konularda çok fazla bilgili olmamasından dolayı teknik detayları daha alt seviyedeki yöneticilere danışma zorunluluğudur. Böylece karar vermede merkezkaç bir y
apı sağlanmış olur.Fransızlar ise daha farklı bir yaklaşım içindedirler. Bir araştırmacının gözlemlerine göre Fransız yöneticilerin çoğu Grand Ecole’den mezun olduğu için orta seviye yöneticilerine fazla güvenmezler. Bunun sonuncu olarak da karar verme merkezileşmiştir. Japonlar da ise karar verme daha önceden de belirttiğimiz gibi ringi sistemi adı verilen ve grupça oy birliğine varılarak yapılan bir karar verme sistemi ile gerçekleştirilir.
19Japonlarda bu ringi sistemi yanında daha alt seviyedeki yönetici ve çalışanların öncelikle kendi aralarında karar verirken kullandıkları iki sürece de
nemawashi ve uchiawase adı verilir. Bu iki süreçtede de yine karar vermede tepe yönetimin etkisi vardır fakat ringi sistemi kadar çok değildir. Ringi sistemi halkanın son adımı olup tepe yönetimin son bir onayına gerek vardır. Zaten ringi bu son formal kabule verilen isimdir. Ve bunun oluşması için ringi dokümanı adı verilen bir dokümanın tüm sorumlu bölümlerden, o bölümün mührüyle damgalanmış şekilde geçmesi gerekir.20Birleşik Devletlerde konuşlanmış çokuluslu şirketler deniz aşırı birimlerini yönetirken daha çok merkezileşmiş karar verme yönelimindirler. Bunun sebebi de bu işletmelerin dünya çapında stratejiler geliştirirken gerekli kontrolü sağlayabilmek içi
ndir.Günümüzde artık çokuluslu işletmelerde karar vermede merkezileşmeye kayan bir trend görülmektedir. Bunun en büyük sebeplerinden biri ölçek ekonomisini arttırmak ve daha yüksek bir operasyonel etkinliğe ulaşmaktır. Bu tür merkezileşmiş kararlar şubelerin ihtiyaç duyduğu esneklik ve yaratıcılığı engelleyebilir. Bu ikilemi
19
Hodgetts, Luthans, s.30120
Ruth Taplin, Decision making and Japan, Japan Library, USA, 1995, s.26çözebilmek için her deniz aşırı birimini sorunlarını kendi değerleri içinde değerlendirmelidir.
Denizaşırı birimlere verilecek olan karar verme otoritesini etkileyen birtakım faktörler vardır. Aşağıdaki tabloda bu faktörlerden en önemlileri ele alınmıştır.
21Tablo 1
DENİZAŞIRI OPERASYONLARDA MERKEZİ VEYA MERKEZKAÇ KARAR VERMEYİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
21
Hodgetts, Luthans, s.302Yukarıdaki tabloda kısaca değinmiş olduğumuz bu faktörleri aşağıda daha ayrıntılı bir şekilde ele alacağız.
İşletme büyüklüğünün karar vermeyi etkilemesinin en büyük sebebi bu tür büyük yapılı şirketlerde operasyonların koordinasyonu ve entegrasyonu için olan ihtiyaçtır. Tüm denizaşırı şubelerin iyi bir şekilde yönetildiğinden emin olabilmek için ÇUİ bir kısım kriti
k karar için otoriteyi merkezileştirecektir.ÇUİ’nin yaptığı sermaye yatırımının miktarı fazlalaştıkça karar verme de o kadar merkezileştirilir. Ana ofis yatırımları üzerinde sıkı bir kontrol oluşturmak ister böylece herşeyin yolunda gittiğinden emin olabileceğine inanır. Şube yöneticilerinin periyodik raporlar hazırlaması ve ana ofisten yapılan ziyaretler çok yaygındır.
ÇUİ nin denizaşırı ne kadar önemli ise o kadar merkezi bir karar verme yapısı oluşturulur. Ana ofis genelde şubelerin performanslarını yakında izler ve şube yöneticileri, ÇUİ nin yöneticilerine danışmadan önemli kararlar almasına izin verilmez. Bu gibi durumlarda genellikle ana ofis şubelere kendi yakında tanıdığı kişileri atayarak kendi uzantıları olan bir yönetim sağlamış olurlar.
Yerel durumlarda rekabet arttığı zaman tepe yöneticiler merkezkaç bir tutum göstererek karar verme otoritesini daha alt seviye yöneticilere, bölge yöneticilerine bırakabilirler ki böylece daha hızlı karar alınabilsin ve çevreden gelen tehditlere daha karşılık verilebilsin. Fakat durum global rekabette böyle değildir. Rekabet artıp kar marjları düşmeye başladığı zaman yönetim ürünlerde pazarlama kararlarında standartlaşmaya giderek maliyetleri düşürmeye çalışır.22 Ürünler olgunlaştıkça fiyat rekabeti ön plana çıkar. Ayrıca ürün elemanları birkaç şube tarafından üretiliyorsa bu şubelere yüksek derecede bir bağlılık olur. Fiyat rekabeti ve bağlılık ise faaliyetlerin birliği ve diğer şubelerle iyi bir koordinasyon gerektirir. Böyle bir durumda kararlar genellikle tepe yönetim tarafında verilir ve şube yöneticileri tarafından uygulanır.23
22
Hodgetts, Luthans, s.30323
Fatehi, s.123Eğer güçlü bir hacim-birim ilişkisi varsa yani işletme çok fazla ürettiği zaman üretim maliyetleri düşmeye başladığı zaman artık ölçek ekonomisinden faydalanıyor demektir ve bu durumda tepe yönetim karar vermeyi merkezileştirir ve kaynak bulunması ve pazarlama gibi konularda otoriteyi ele alır.
Teknolojinin seviyesi yükseldiği zaman karar vermede bir o kadar merkezileşecektir. ÇUİ, bu kaynakları korumak için teknoloji bağlantılı kararlar verir. Bu gibi bir yaklaşım yüksek teknoloji ile çalışan bilgisayar şirketleri ve ilaç şirketleri gibi işletmeler için geçerlidir.
Marka ismine veya patent haklarına çok önem veriliyorsa doğal olarak karar verme de merkezileşecektir. Bu şekilde ÇUİ kendi haklarını daha iyi koruyacağını düşünmektedir.
Ürün veya hizmette yüksek derecede çeşitlendirilmeye gidilirse tipik olarak ÇUİ bu kadar çok operasyonu bir arada etkin bir şekilde yürütebilecek personel veya kaynağa sahip olamayacağı için karar verme merkezkaç bir yapıda olacaktır. Bu durumda ÇUİ şube yöneticilerinin yeteneklerine güvenmek durumunda kalacaktır.
Ürün hatları heterojen olan bir ÇUİ bu durumda her şubesinde çok farklı çevresel faktörlerle karşı karşıya kalacağından bu durumda karar verme yine merkezkaç bir yapı gösterecektir.
Şube ile ana ofisin arasındaki coğrafi uzaklık fazla olduğu zaman, yakın olunan duruma oranla daha merkezkaç bir karar verme yapısı oluşur. Şube ne kadar uzaksa tepe yönetim tarafından o kadar çok otonomi kazanır.
Bölümlerarası bağlılık ne kadar fazla ise merkezi karar verme de o kadar yoğun olacaktır. Tepe yönetim bölümleri bir arada tutmak ve koordinasyonu sağlamak amacıyla etkin bir sistem kurmak iste
yecektir.Şube yöneticileri yüksek rekabetçi bir yapıya sahiplerse merkezkaç bir yapının oluşması daha olasıdır. Bu durumda ana ofis bu yöneticilere daha fazla yetki göçermesi yapacaktır. Tersinde ise rekabetçi olamayan yöneticilerin olduğu durumlarda ÇUİ karar verme faaliyetlerini merkezileştirecek ve önemli kararları tepe yönetim alacaktır.
Bu faktörlerden son olarak ele alınacak olanı da işletmenin sahip olduğu uluslararası tecrübedir. Eğer işletme bu konularda tecrübeli ise karar verme daha merkezileş
ecektir.Tüm bu ele alınan faktörler de görüldüğü gibi ÇUİ nin karar vermeyi doğru derecede merkezileştirmesi veya merkezkaç hale getirmesi, işletmenin başarısını önemli ölçüde etkileyecektir.
ÇUİ lerin karar verme ile ilgili karşılaştıkları birçok önemli nokta ve zorluklar vardır. Bunlardan en belirgin üçü toplam kalite yönetimi kararları, ortak mülkiyetin kullanımı ve diğer yardımcı işbirlikleri ve rekabete saldırmak ile ilgili stratejilerdir. Aşağıda bu konular daha
yakından incelenecektir.
Dünya çapında rekabet avantajı kazanabilmek için ÇUİ ler toplam kalite yönetiminin etkili bir araç olduğu konusunda fikir birliğine varmışlardır.
Toplam kalite yönetimi müşterilere en iyi hizmet veya ürünün sunulması ile ilgili teknikleri ve örgütsel stratejileri içeren bir yönetim şeklidir.
241980’li yılların başında başlayan ve 1990’lı yıllarda yaygınlık ve popülarite kazanan toplam kalite yönetimi anlayışı işletmeciliğin temel konularından biri olmuştur. Burada temel olan kalite olgusunun sadece bir bölümün değil tüm bir örgütün sorumluluğunda olduğudur. Toplam kalite organizasyonun temel amacı olarak müşteri tatmini öngörülmektedir.
24
Hodgetts, Luthans, s.304Kar bu tatminin sonucu olarak elde edilecektir. Bu sebeple üretilecek olan ürünler veya hizmetler baştan sona yani tedarikçiden müşteriye ulaşana kadar olan zincirdeki her bir halkanın katılımıyla ortaya çıkarılırsa tam bir müşteri tatmini sağlanmış olacaktır. Buradan yola çıkarak da bu zincirin her halkası da bu kalite üretimden kendisine düşen payı alacaktır.25
Astlara ne kadar bir karar verme yetkisi göçerileceği de yine önemli bir konudur. Toplam kalite yönetimi burada empowerment yani personel güçlendirme yöntemini kullanmaktadır.
26Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini arttırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Yalnız burada önemli olan nokta yetki devri ile güçlendirmenin karıştırılmamasıdır. Bunun sebebi yetki devrinde yönetici kendinde olan bir yetkiyi bir süreliğine bir astına devretmesi varken güçlendirmede zaten yetki o işi yapan kişiye ait hale gelmektedir.
27Güçlendirme sayesinde ÇUİ lere verimlilik artışları, maliyet düşüşleri ve daha önemlisi karar verme sürecinde meydana gelen kısalma sebebiyle hızlı değişen dış çevre koşullarına daha kolay uyum sağlayabilmek gibi faydalar getirmektedir.
Yine topla kalite yönetiminin kullandığı yöntemlerden biri de ödül ve tanınma sistemleridir. Bu sistemlerin asıl amacı süreç içinde faydalı işler yapan kişileri bazen maddi bazı durumlarda da manevi yoldan tatmin ederek onların performanslarının değerlendirilmesidir. Ödül sistemleri genellikle öneri sistemleri ile
birlikte geliştirilen sistemlerdir. Öneri sistemleri sayesinde işletmeye fayda getiren çalışanlar mutlaka bu çabalarını sonucunu görmelidirler. Ödül ve tanınma sistemleri önceden planlanmış ve projelendirilmiş sistemler olmalıdırlar. Mutlaka ödüllerle ilgili yönetmelikler belirlenmelidir25
Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, Yayın No: 405, 6. Bası, Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s.29926
Hodgetts ,Luthans, s.30527
Koçel, 300Çalışanların ürettikleri projelerle ve standartlarla gurur duymaları, yönetimin belirlediği standartlara uyumdan daha etkili olacaktır. Bu şekilde çalışanlar daha istekli ve verimli olabileceklerdir.
28Her uluslararası faaliyette olduğu gibi ödül ve tanınma sistemlerinde de yine kültürel farklılıklar göz önüne alınmalıdır. Bireyselliğin hakim olduğu kültürlerde bireyin ödüllendirilmesi daha etkili olacakken kolektif toplumlarda grubun ödüllendirilmesi ön plana çıkarılmalıdır.
Toplam kalite yönetimi tarafından kullanılan bir diğer önemli araç da sürekli eğitim ve sürekli gelişmedir. Diğer sistemlerin aksine toplam kalite yönetiminde sürekli öğrenme eğitim ve küçük adımlarla fakat sürekli bir gelişme olayı vardır. Bu sayede hem israf engellenmiş olacak hem de yapılmakta olan faaliyetler daha etkin ve verimli bir şekilde yapılmaya
başlanacaktır. Sürekli gelişme kavramına Japonca kaizen adı verilir.29Kazien kavramı sürekli gelişme ve iyileştirmeye dayanan bir yöntemdir. Bu kavram yalnızca iş hayatı değil sosyal hayatta da kullanılabilecek bir kavramdır. İşi geliştirmek için belirli aralıklarla yapılan uzun süreli çalışmaları veya tesadüfi olaylar yerine sürekli, düzenli ve küçük basamaklarla ilerlemeyi öngörür. Kazien kavramı sonuç değil süreç odaklı bir kavramdır. Bu süreçte çalışanlara düşen görev yaptıkları işi daha iyi nasıl
yapabileceklerini, geliştirebileceklerini düşünmeleri ve projelendirmeleridir. Kazienin en önemli özelliklerinden biri de yalnızca ürün veya hizmetle değil tüm bir örgütün kalitesiyle ilgili olmasıdır.30Toplam kalite yönetimi ile dolaylı olarak ilgisi olan bir konu da ISO 9000’dir. ISO Uluslararası Standartlar Örgütü’ nün kısaltılmış ismidir. Bu belgenin amacı ürün ve hizmetlerin kalitesini güvence altına almaktır.
28
Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, 2. Baskı, Sim Matbaacılık, İstanbul, 1997, s.7729
Hodgetts, Luthans, s.30530
Ersen, ss.74-75ISO standartları 9000 ve 14000 serisi olarak iki grupta toplanmıştır. 9000 serisi bir işletmenin bünyesindeki faaliyetlerde yapması gereken tarifleri kademeler itibariyle ele almaktadır. Buna göre:
ISO 9000: Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi Seçim Kullanım ile ilgili standartlar.
ISO 9001: Tasarım, üretim, tesis ve hizmette kalite standartları
ISO 9002: Üretim ve tesislerde kalite standartları
ISO 9003: Son denetleme ve deneylerde kalite standartları
ISO 9004: Kalite Yönetimi- Klasik Sistem Elemanları ile ilgili standartları açıklamaktadır.
ISO 14000 standartları ise işletmelerin doğal çevreleri ile olan ilişkilerinde tarif geliştirmeleri gereken noktaları beli
rtmektedir.ISO standartları ÇUİ ler için rekabet piyasasında önemli bir avantaj sağlayabilecek bir yapıdır. Kalitesini belgelemiş olan bir işletme müşteriler için daha cazip hale gelecektir. Bunun en büyük örneği bir süre öncesine kadar yalnızca Avrupa Birliği ülkeleri ile ticaret yaparken gerekli gibi görülen bu belge artık Amerika dahil olmak üzere dünyadaki birçok ülke tarafında istenen bir belge haline gelmiştir.
Son olarak toplam kalite anlayışının ortaya çıkmasıyla yöneticilerin karar verme ve kontrol ile ilgili olan fonksiyonları daralmış, daha çok koçluk ve danışmanlık fonksiyonu artmıştır. Bunun en büyük sebeplerinden bir güçlendirme ve yatay organizasyon şeklinde ortaya çıkan anlayışlar sayesinde örgütlerde düşünen ve karar veren ile işi yapa
n arasındaki fark gitgide azalmış hatta ortadan kaldırılmıştır. Güçlendirilen personel artık kendi işine ilgilendiren konularda üstlerine çok da fazla danışmadan kendi kararlarını verebilme yetkisine sahip hale gelmiştir. Yatay organizasyonlarda kendi kendini yöneten takımlar sayesinde yine aynı durum karşımıza çıkmaktadır.3131
Koçel, ss,274-276
Toplam kalite yönetiminin yanı sıra karar vermenin önemli etkisi olan bir diğer konuda uluslararası joint venturelardır (UJV) . Ortak mülkiyet veya daha yaygın kullanımı ile joint venture, iki veya daha fazla işletmenin ortak bir şeklide yeni bir işletme kurup sahip olmalarıyla gerçekleşmektedir. Çoğunlukla yabancı bir işletmenin yerli bir işletmeyle ortaklık kurması sonucunda uluslara
rası joint venture kurulmuş olur.32Bazı durumlarda iki yabancı şirket üçüncü bir yabancı ülkede bir ortaklık meydana getirebilirler. UJV ve diğer yardımcı anlaşmalar gittikçe daha popüler olmaya başlamıştır bunun en büyük sebebi ise her iki tarafa da karlılık vaatleridir. Gerçekte bu tür anlaşmalar büyük firmaların yeni pazarlarda sağlam bir yer edinmesinin ilk adımı olmaktadır. Bu tür anlaşmalara bir örnek Kore’nin Daewoo firmasının bir Polonya araba fabrikasıyla yaptığı anlaşmadır. Bu sayede Daewoo Ort
a ve Doğu Avrupa’nın çekici otomobil pazarına daha kolay girebilecektir.Başka bir örnek ise Kazakistan’daki Chevron Petroldür. Bu joint venture günde 40000 ile 50000 varil arasında petrol çıkartmaktadır.
Buradaki örneklerde de görüldüğü gibi ÇUİ ler UJV lerle ilgili birçok kararın sunumunu yapmaktadır. Rusya’daki trend eski anlaşmalar üzerinde yeniden uzlaşma sağlama ve bunları gerçekleştirilmesinin kolaylaştırılmasıdır. Aynı zamanda Amerikan yönetimi de eski Sovyet cumhuriyetlerine destek olamaya çalışmaktadır. Bu da UJV lerin kullanımına olan ilgiyi daha da arttıracağa benzemektedir.
33Bununla birlikte Çin ve Vietnam gibi Uzak Doğu pazarları a çekiciliklerini arttırmaktadır. Bu tür pazarlara girebilmek için doğrudan yatırım yapmak çok daha zorlu olabileceğinden UJV ler en uygun çözüm olarak görülebilir.
32
Esin (Can) Mutlu, Uluslararası İşletmecilik, Yayın No:855, Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s.11533
Hodgetts, Luthans, s.307
Diğer bir önemli karar dizisi de ÇUİ nin rekabete saldırması ve dünya pazarında sağlam bir yer edinebilmesi için olanlardır. Buna örnek olarak Deutsche Bank’ın operasyonlarını Kuzey Amerika’ya yayması ve daha fazla hizmet sunmasıdır. Bu geleneksel Alman ÇUİ si sınırlı bir faaliyet al
anına sahipken şu anda daha geniş bir hizmet yelpazesine sahiptir.Rekabete saldırma ile ilgili ilginç bir örnek de Amerikan firmalarının Japonya’ya mal satmasına yardım eden Japon hükümetidir. Bu şekilde Japon pazarlarının dışarıya açık olmadığı ile ilgili eleştirileri yıkmak istemektedir. Amerikan ÇUİ lerinin Japonya’da başarılı olabilmeleri için hükümet Japon Dış Ticaret Organizasyonu’nu krumuştur. Bu organizasyon Japonya’ya ihracat yapacak olan Amerikan firmalarına danışmanlık yapmaktadır. Ayrıca ihr
acat yapmak isteyen Amerikan firmaları ile tedarikçi bulmak isteyen Japon firmalarını bir araya getirerek dış ticaretin artmasını sağlamaktadır.34
34
Hodgetts, Luthans, s.308
Temel yönetim fonksiyonlarından biri olan kontrol, bir işletmenin yaptığı planlar ve aldığı kararların yaşama geçirilmesinden sonra elde edilen sonıçların değerlendirilmesini içerir. Çeşitli kriterler açısından yapılan değerlendirmeler sonucu işletmenin planladıklarını ne ölçüde gerçekleştirdiği veya aldığı
kararlarda ne kadar başarılı olduğu belirlenir. Kontrol sonuçlarından yararlanılarak hataların veya eksikliklerin olduğu yerlerde gerekli düzeltmeler yapılır ve önlemler alınır.
Uluslararası operasyon çevresinin karmaşıklığı, global planlama ve kontol faaliyetlerini yöneticiler için daha da zor hale getirmektedir. Amerika'da Chicago'da bir ofis düşünün. Yabancı operasyonlar, Asya, Afrika, Güney Amerika ve Avrupa'ya dağılmış durumda. Planlama merkez ofis ile yabancı şubeleri farklı çevreleri, kültürleri v
e ihtiyaçları göz önüne alarak birbirini bağlayabilmelidir. Giderek yeni teknoloji, gelişmiş bilgisayar sistemleri sayesinde ,global operasyonların planlama ve kontrolünde işler kolaylaşmaya başlamıştır. Bilgisayar bazlı global ağlar sayesinde merkez ve şubeler arasında veritabanları paylaşılabilmekte, dokümanlar elektronik olarak transfer edilebilmekte ve hatta bilgisayar bağlantıları ve video konferans sistemleri sayesinde grup kararları bile alınabilmektedir35.
Uluslararası işletmelerde kontrol üç seviyede ele alınmaktadır: Stratejik kontrol, örgütsel kontrol ve operasyonel kontrol. Bundan sonraki bölümde bu seviyeler birer birer ele alınacaktır;
35
John Schermerhorn,Jr.,Management, 5th Ed., John Wiley & Sons, USA, 1996, s.95Stratejik kontrol, uluslararası bir işletmenin stratejilerini ne kadar iyi belirlediğini ve bunları uygulamada ne kadar iyi olduğunu kontrol etme amacını taşır. Bu yüzden, stratejik kontrol, işletmenin çevresi ile istenilen stratejik uyumunu nasıl tanımladığı ve sürdürdüğü ve stratejik amaç
larını oluşturmada ve bunlara ulşamada ne kadar etkili olduğu üzerinde odaklaşır. Buna örnek olarak Sony firmasının stratejik bir kararla ileride kendilerine büyük kazanç sağlayacağını düşünerek Columbia Pictures'ı satın almasının ardından büyük yatırımlara girmesini ama sonunda planlanan getirilerin aksine büyük zararlara girilmesini verebiliriz. Stratejik kontrol bu noktada, hangi tür kararların niye alındığı ve neden başarısız olunduğu gibi konularda devreye girerek bundan sonra verilmesi gereken stratejik kararı da içerir36.Stratejik kontrol, temel kontrol sürecinin stratejik konularda uygulanması sürecidir. Stratejik planların değerlendirilmesi ile ilgili çalışmaları kapsar. Yatırım harcamaları, yönetim kadrolarının gelişimi, stratejilerin uygulanması ve değiştirilmesi durumlarında bütçelerin nasıl tahsis edildiği gibi konular stratejik kontrola örnek verilebilir. Stratejik kontrolü diğer kontrol süreçlerinden farklı kılan özellikler şunlardır
37;Stratejik kontrolün bu ayırt edici özellikleri o'nu çok önemli hale getirmektedir. Zira, uluslararası bir işletme için rutin bir kontrol sırasında yapılacak bir hata pek önemli değilken stratejik kontrolda yapılacak bir hata işletmenin rekabet gücünü azaltacaktır.
36
GRIFFIN, PUSTAY, ss.507-50837
Ömer Dinçer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.Baskı,Beta Yayınları, İstanbul, 1998, s.362Stratejik kontrol süreci ile ilgili olarak bilginin elde edilmesi de çok önemlidir. İletişim teknolojisi sayesinde işletmeler bilgiye daha çabuk ulaşabilmektedirler. Fakat bilgiye çabuk ulaşmaktan çok doğru bilgiye ulaşmak önemlidir. Bu konuyla ilgili şu örneği verebiliriz
38;Mitsui Construction Company, Londra'da kendi ofisini içinde barındıracak bir kompleks inşa etmek için uygun yer aramaktaydı. Fakat bu konuda kendileri araştırıp uygun bir yer bulmak yerine bir İngiliz danışmanlık firmasının tavsiyesi üzerine bir yer satın aldı. Tavsiye edilen binanın o çevreye göre çok ucuz olduğu ve binanın kolaylıkla yıkılabileceği söylenmişti
. Oysa ki bina satın alındıktan sonra anlaşıldı ki, o bölgede bu tür binalar daha ucuzdu ve üstelik devlet bina tarihi eser kapsamına girdiği için yıkılmasına müsade etmemekteydi. Mitsui firması bu olanlardan sonra müthiş zarar etti. Tüm bunlar, Mitsui firmasının kesin olmayan ve yanıltıcı bilgilere dayanarak hareket etmesinden olmuştur.Uluslararası işletmeler için giderek önem kazanan diğer bir stratejik kontrol türü, ortaklıkların(joint ventures) ve stratejik işbirliklerinin (strategic alliances) kontrolüdür. Stratejik işbirlikleri ve özellikle ortaklıklar uluslararası işletmelerin günümüzde sıkça kullandıkları yöntemlerdir.
Bu tür ortaklıklar da yeni kurulan işletme bağımsız bir işletme gibi çalıştığından dolayı genellikle her iki tarafın onayı ile bağımsız bir kontrol sistemi kurulmaktadır. Ama işletme kendi bağımsız kontrol sistemini oluşturmasına rağmen sonuçlar sadece ortak işletmenin yöneticilerine değil aynı zamanda her ortağa iletilmektedir
39.
38
GRIFFIN, PUSTAY, ss.510-51139
A.g.e, s.511Örgütsel kontrol, örgütün tasarımı ile ilgilidir. Belirli bir örgüt tipini seçmek ve bunu uygulamak tasarım sürecini sona erdirmez çünkü çevre şartları ve stratejiler değiştikçe bu koşullara uyum sağlayabilmek için gerekli değişiklikleri de yapmak gerekir. Bu anlamda örgütsel kontrol birimlerin gerekli yerlerde kendi müdahalelerini yapabilmeleri veya merkezden idare edilmeleri gibi bölümlemelere ayrılabilir. Bu tür farklı mekanizmalara ilerki bölümlerde değinilecektir.
Uluslararası işletmelerdeki son seviye kontrol operasyonların kontrolüdür. Operasyonel kontrol, spesifik olarak işletme, bağlı kuruluşlar ve operasyon birimleri dahilndeki operasyon süreçleri ve sistemleri üzerinde odaklaşır. Dolayısıyla işletme, her iş birimi ve her ülkede veya pazarda operasyonlar kontrol sistemine ihtiyaç duyar. Daha kısa zaman ufkunu kapsar ve günlük rutin işler ile ilgilidir
40.
Kontrol süreci, dört aşamadan oluşmaktadır. Bu aşamalar, standartların oluşmasından düzenlemeye kadar uzun bir sürecin bölümleridir.
Kontrol sürecindeki ilk adım standartları belirlemedir. Bu standartlar planlama süreci sırasında tanımlanan hedeflerden çıkarılmıştır. Ununtulmamalıdır ki he örgüt faaliyeti için spesifik bir standartın belirlenmesi mümkün değildir. Bu yüzden kilit alanlar belirlenmeli ve işletme özellikle bu alanlar üzerinde performansı izlemelidir. Kilit alanlardaki standartların somut ve spesifik olmasına dikkat edilmelidir
41.40
GRIFFIN, PUSTAY, ss.510-51141
Arvin V Phatak, International Management, South-Western College Publishing, U.S.A,1996 s.387Kontrol sürecinin ikinci safhasında uygulama sonuçları değerlendirilir. Faaliyetler sonunda ulaşılan durum veya halen yürütülmekte olan bir faaliyet doğrudan incelenerek karşılaştırma için gerekli bilgiler toplanır. Karşılaştırma için gerekli olan bilgiler kontrol raporlarıyla toplanır. Bu raporlar sonuçlarla ilgili muhteva, şekil, sıklık ,çabukluk gibi çeşitli öz
ellikleri içerir42.Üçüncü aşama mevcut performansı belirlenen stndartlarla karşılaştırma aşamasıdır. Kontrol standartları önceden somut, sayısal ve yoruma gerek kalmayacak şekilde belirlenmişse karşılaştırma yapmak kolay olur. Örneğin 10.000 adet olarak belirlenmiş satış standardını 9.000 adet olarak gerçekleşen mevcut performans ile karşılaştırmak kolay olur ama "pazar payını önemli ölçüde arttırma" olarak belirlenmiş bir standartın ne kadarlık bir artışın öne
mli sayılacağı konusuna bir açıklık getiremediği bir gerçektir. Bu yüzden yöneticiler standartları mümkün olduğu kadar somut bir şekilde belirlerler43.Karşılaştırma aşamasını bir başka açıdan ele alabiliriz. Geri bildirim kontrolü faaliyet sona erdikten sonra onu standartla karşılaştırarak eğer bir hata varsa gerekli düzeltemeleri yapmayı içerir. Bir başka değişle geri bildirim kontrolü problemleri önlemez onları olduktan sonra düzeltmeyi sağlar
44.İleri bildirim kontrolü daha çok istenen kontroldür çünkü problemleri düzeltmeye gerek kalmadan önlemeyi sağlar. İleri bildirim denilmesinin sebebi problemi daha olmadan ileriye dönük olarak önlemesidir. Bu tür kontrol kesin ve zamanında bilgi gerektirdiği için nadiren yöneticiler bu kontrolü kullanabilmektedir
45.42
DİNÇER, s.36343
GRIFFIN, PUSTAY, s.51844
PHATAK, s.38845
ROBBINS, ss.351-352Son aşama, karşılaştırmalar sonucunda standartlardan sapmalar bulunursa bunlar ile ilgili karar verme aşamasıdır. Karşılaştırmalardan üç değişik sonuç çıkabilir. İlki mevcut performansın standarda ulaştığı durumdur. İkincisi standart değerin elde edilememesi durumudur. Bu pek çok nedenden kaynaklanabilir. Çalışanların performansında düşüklük olabilir bu durumda yönetici hemen müdahale eder. Ayrıca,
beklenmedik durumlar da standarda ulaşamamaya neden olabilir. Bunlar beklenmedik işçi grevleri, ham madde yetersizlikleri veya politik nedenler olabilir. Veya standart çok yüksek belirlenmiş olabilir. Bir diğer olasılık mevcut durumun standardı aşmasıdır. Bunun da pek çok nedeni olabilir. Yöneticiler ve çalışanlar extra çaba sarfetmiş olabilirler, orjinal standart çok düşük belirlenmiş olabilir veya rakipler çok kötü bir performans gösterdiği için bizim performansımız yükselmiş olabilir. Yöneticiler bu durumda extra ödüller vermeli standardı yükseltmelidirler46.
Çokuluslu işletmeler, yabancı ülkelerdeki bağlı kuruluşlarını kontrol edebilmek için iki ayrı yöntem kullanabilmektedir; Doğrudan kontrol ve dolaylı kontrol.
Doğrudan kontrol birkaç şekilde olabilir. İlki yüz yüze yapılan periyodik toplantıları içerir. International Telephone and Telegraph (ITT) şirketi New York'daki ana merkezlerinde tüm kar-zarar gruplarının katıldığı aylık yönetim toplantıları düzenler. Toplantı şirketin CEO'sunun başkanlığında yapılır ve her ITT birim yöneticisinin sunduğu raporlar tartışılır. Her bir rapor, satış, kar , yatırımın geri dönüşü gibi finansal analizleri ve diğer tüm ölçümleri içeren birimin performansı ile ilgili bilgileri içerir.
Ayrıca rapor operasyonu etkileyen mevcut veya potansiyel her problemi de belirtir. Bu toplantıların amacı doğrudan, yüz yüze iletişimi ve geri bildirimi sağlamaktır47.46
GRIFFIN, PUSTAY, s.518-51947
PHATAK, s.390İkinci bir doğrudan kontrol şekli, tepe yöneticilerin deniz aşırı ülkelerdeki şubelerine veya bağlı kuruluşlarına yaptıkları ziyaretlerdir. Burada da yöneticiler yine yüz yüze görüşme imkanı bulurlar ve karşılaşılan veya mevcut problemleri ilk ağızdan dinleme fırsatı bulurlar ve gerekli yardı
mı yaparlar48.Bir başka doğrudan kontrol yöntemi yabancı ülkelerdeki bağlı kuruluşları iyi bir şekilde kontrol edebilmek için yönetici yetiştirme ve gerekli yerlere atamadır. Pek çok kuruluşun yabancı ülkelerdeki şubelerin başına kendi ülkelerinden yönetici yollamalarının da sebebi budur. Bunun da sebebi, güvensizlik veya kendi yöneticilerinin daha iyi olduğuna ve işletmenin tüm felsefesi, politikası ve stratejileri konusunda daha fazla bilgiye sahip olduğuna inanmaktır. Bu şekilde daha az problem çıkacağına ve istenilen hedeflerin gerçekleşileceğine inanılır
49.Dördüncü doğrudan kontrol mekanizması işletmenin örgütsel yapısıdır. Birimlerin merkezin isteklerine cevap verebilmesini sağlayacak bir örgüt yapısı oluşturularak işletmenin tüm deniz aşırı birimlerinin merkezle bir uyum içerisinde çalışması sağlanmış olur
50.Işletmeler ayrıca yabancı bağlı kuruluşlarını kontrol edebilmek için dolaylı kontroller kullanılırlar. Bunlar, ITT'nin her yabancı birim şefinden istediği belirli bir döneme ait detaylı performansını gösteren raporlar gibi çeşitli raporları içerir. Diğer dolaylı kontrol biçimleri bilanço, gelir tablosu, nakit bütçesi ve kurluşun finansal durumunu gösteren birçok ayrıntılı finansal oranı içerir. Değişik ihtiyaçları karşılamak
üzere, bağlı kuruluştan üç farklı grup finansal ifade istenir51;
48
HODGETTS,LUTHANS, s.31040
PHATAK, s.39050
HODGETTS ,LUTHANS, s.31051
PHATAK, s.391İlk grup ifadeler, evsahibi ülkenin yasaları ve diğer profesyonel örgütleri tarafından belirlenen prosedürler ve ulusal muhasebe standartlarıyla uyuşabilmek için hazırlanır. Ulusal hesap standartlarını kullanma ayrıca bağlı kuruluşun performansının yerel rakipleriyle karşılaştırılmasını da kolaylaştırır. İkinci grup finansal ifadeler, ana ülkenin ken
di hesaplama prensipleri ve kurallarıyla ilgili olarak hazırlanır. Bu düzenlemeler bittikten sonra bağlı kuruluşun finansal ifadeleri, ana şirketinkilerle birleştirilebilecek hale ve birçok bağlı kuruluşun göreceli performansı ile karşılaştırılacak hale gelir. Üçüncü olarak bağlı kuruluş birleştirme işlemini sağlayacak finansal ifadeleri oluşturur. Bunun için evsahibi ülkenin para birimi ana ülkenin para birimi cinsinden ifade edilir. Böylece, finansal ifadeler ortak bir tabana oturur52.Dolaylı kontroller, doğrudan kontrollerin çok masraflı olmasından dolayı uluslararası işletmecilikde çok önemli hale gelmişdir . dolaylı kontroller ayda bir yapılmaktayken, doğrudan kontroller ise altı ayda veya yılda bir yapılmaktadır. Bu ikili yaklaşımın optimal kullanımı
en az maliyetle en etkili kontrolü sağlar53.
Uluslararası işletmeler, yabancı şubeleri ve bağlı kuruluşları nasıl kontrol edecekleri kararını çok dikkatli vermelidir. Merkezileşmiş veya merkezileşmemiş kontrol şekillerinin kendine göre avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Önemli olan çevresel şartlara ve örgüt yapısına en uygun olanını seçmektir. Merkezi kontrol de tüm yetki merkezin elindedir ve şubenin kendi kendini kontrol yetkisi yoktur, merkezileşmemiş kontrol de
ise yabancı birimler özerk bir şekilde kendi kararlarını verecek bir kontrol mekanizmasına sahiptir. Merkezileşmenin avantajlarından biri, tüm şubelerde aynı işlemlerin uygulanması sonucu bir uyumun, koordinasyonun sağlanmasıdır.
52
PHATAK, s.39153
HODGETTS LUTHANS, s.310ayrıca merkezileşme sayesinde, değişik şubelerin yöneticilerinin kendi çalışanlarının performansını değerlendirmesi sonucunda adil olamayabilecek bazı değerlendirilmelerden kaçınılmış olur. Merkezileşmemenin avantajı ise yerel şartlar konusunda daha fazla bilgiye sahip olan şubelerin kendi kendini kontrol edebilmesinden dolayı daha başarılı sonuçlar alınmasıdır. Bir diğer avantaj yerel pazar şartları hızla değiştiğinde hemen buna uyum sağlayabilmektir. Genel olarak avantaj ve dezavanta
jları bu şekilde belirtsek de çokuluslu işletmelerin kontrol mekanizmalarını etkileyen çok önemli faktörler vardır.
Berkel yaptığı çalışmalar sonucunda çokuluslu işletmelerin karar verme mekanizmalarını etkileyen bir dizi faktör tespit etmiştir. Berkel'in çalışmaları sonucu belirleyici bulduğu faktörler aşağıda yer almaktadır
54;54 RODRIGUES, s.431-433
Çokuluslu işletmelerin uyguladıkları kontrol şekilleri genellikle ülkeden ülkeye değişmektedir. Örneğin, İngilizlere ait kontrolün dört özelliği bulunmaktadır.
1-Finansal kayıtlar, karışıktır çok önemlidir. 2-Üst yönetim, ilgisini ana problem üzerinde yoğunlaştırma ve spesifik ve detaylı kontrol konularına karışmama eğilimindedir.3- Kontrol gözetim için değil rehberlik etmek için kullanılır.4- Operasyonel birimlerin büyük miktarda pazarlama özerkliği vardır. Bunun aksine Alman yöneticiler detaylı kontrol ederler ve büyük küçük her türlü değişkenle ilgilenirler. Bu yöneticiler ayrıca üretim bölgesine fazla kontrol uygularlar ve opera
syonel etkenliğe önem verirler. Bu merkezi kontrolü sağlamada yöneticiler, performansı ölçmek, varyansları analiz etmek ve üst yöneticiler için nicel raporlar derlemek için geniş bir merkezi kadro kullanırlar. Fransızlar ise İngilizler ve Almanlar arasında ama Almanlara daha yakın bir kontrol uygularlar55.Farklı ülkelerin farklı şekillerde kontrol uygulamalarının ülkelerin kültürleri ile çok yakın ilişkisi vardır. bilindiği gibi Geert Hofstede yaptığı çalışmada, pek çok değişik ülkeyi incelemiş ve bu ülkelerin kültürlerinin o ülkede faaliyette bulunan örgütlerin yapılarını büyük ölçüde etkilediğini tespit etmiştir. Hofstede, bu araştırmasını dört boyut üzerinde yapmıştır. Bunlar; 1-Güç uzaklığı 2-Belirsizlikten kaçınma 3-Bireysellik 4-Erkeksilik.
Bu boyutlardan özelliklle güç uzaklığı ve belirsizlikten kaçınma boyutunun kontrol mekanizmasının merkezi olup olmamasıyla yakından ilgisi bulunmaktadır. Güç uzaklığı toplumlarda bireyler arasında gücün eşit şekilde dağılıp dağılmadığı ile ilgilidir. Bu boyuta göre örgütsel yapıdaki özellikler birbirnden oldukça farklılık gösterebilir. Güç uzaklığı az olan ülkelerde çalışanlar daha bağımsızdır ve demokratik bir yönetim tarzı istemektedir. Güç uzaklığı fazla olan ülkelerde otokratik bir yönetim tarzı benimsenmektedir. Tablo 2'de güç uzaklığı boyutuna göre değişik ülkelerdeki örgüt üyelerinin benimsediği yapılar yer almaktadır56.
55
HODGETTS, LUTHANS, s.31156
Don Hellriegel, John W.Slocum,Jr., Richard W. Woodman, Organizational Behavior, 7.Baskı, West Publishing Co. ,USA, 1995, s.470Tablo 2:
Güç uzaklığı boyutuna göre ülkelerdeki örgütlerin yapısal özellikleri
GÜÇ UZAKLIĞI
AZ ÇOK
Avusturya, Danimarka, İsrail Brezilya, Hong Kong, Hindistan
- Az merkezileşme - Çok merkezileşme
- Az seviyeli hiyerarşi - Çok seviyeli hiyerarşi
-Az sayıda üst seviye personel - Çok sayıda üst seviye personel
-Ücret farklılıkları az -Ücret farklılıkları çok
-Büro personeliyle işçiler - Büro personeli işçilerden
aynı değerdedir daha değerlidir
Tablo 2'den de görüleceği anlaşılacağı gibi güç uzaklığı fazla olan ülkelerde şubeleri bulunan çokuluslu işletmeler bu bölgelerde merkezi kontrolü, güç uzaklığı az olan bölgelerde ise merkezkaç kontrolü uygularlarsa başarılı olacaktır. Aksi takdir de, merkezileşmenin az olduğu bir yerde merkezi kontrol uygulanır veya tam tersine merkezden yönetilmek isteyen bir bölgede merkezkaç kontrol uygulanırsa pekçok sorunlar çıkacak ve büyük bir ihtimalle başa
rılı olunamayacaktır.Belirsizlikten kaçınma boyutu, bir toplumdaki bireylerin belirsiz ve değişken durumlar karşısında kendilerini nasıl hissettikleri ve bunlardan kaçınmak için neler yaptıkları ile ilgilidir. Belirsizlikten kaçınma derecesi fazla olan kültürlerde, örgütler pek çok yazılı kurallar ve prosedürlere sahip olma eğilimindedir.3 numaralı tabloda bu boyut zıt kültürlerde incelenmiştir
57.
57
Hellriegel, Slocum, Woodman, ss.470-471Tablo :3
Belirsizlikten kaçınma boyutuna göre ülkelerdeki örgütlerin yapısal özellikleri
BELİRSİZLİKTEN KAÇINMA
AZ ÇOK
Hong Kong, Danimarka, İngiltere
Fransa,Yunanistan, Japonya
- Düşük görev yapısı - Yüksek görev yapısı
- Az sayıda yazılı kural - Çok sayıda yazılı kural
-Az sayıda uzman - Çok sayıda uzman
-Risk almaya fazla isteklilik -Risk almaya az isteklilik
-Az sayıda geleneksel - Çok sayıda
davranış davranış
Tablodan da anlaşılacağı gibi belirsizlikten kaçınmanın fazla olduğu ülkelerdeki çalışanlar belirsiz ortamlardan rahatsız olacaklar ve bu yüzden kendilerini rahat hissedecekleri tepe yönetiminin kontrolündeki merkezi bir kontrolü benimseyecektir. Risk almayı ve dolayısıyla kendi kendilerini kontrol etmeye karşı is
tekli olmayacaklardır.Bunun dışında Çin, Güney Kore, Japonya, Hong Kong ve Singapur gibi ülkelerin Konfiçyunizm(Confucianizm) akımından etkilendikleri tespit edilmiştir. Bu akımı benimseyen ülkeler grup normlarına değerlerine bağlı dolayısıyla informal bir yapıyı tercih etmekle beraber merkezi bir yönetim taraftarıdır. Yapılan araştırmalar sonucu, özellikle konfiçyunizm akımının en güçlü şekilde hissedildiği Çin'de, Çinli astların kendileri için başkalarının karar vermesini tercih eden pasif bir görüntü ç
izdiği tespit edilmiştir58.
58
RODRIGUES, s.431-433Farklı kültürlerde kontrol mekanizmaları ile ilgili olarak yapılan daha genel bir çalışma Amerikan ve Avrupalı çokuluslu işletmelerin karşılaştırılmasını içermektedir. Aşağıdaki tablo da bu kıyaslama yer almaktadır
59;Tablo 4: Amerikalı ve Avrupalı işletmelerin kontrol anlayışları
-Nicel açıdan odaklanma - Nitel açıdan
odaklanma-Daha kesin planlar ve bütçeler - İşletmenin tüm seviyelerinde hangi
yapılarak standartlar oluşturulur. davranışın uygulanacağı konusunda
anlama ve uzlaşma vardır.
-Geniş merkezi kadrolara ve merkezi -Dışarda çalışmaya istekli çok sayıda
bilgi işleme yeterliliğine ihtiyaç duyar. expatriate yöneticiye ihtiyaç duyar.
-Daha merkezi operasyonel kararlar -Merkezkaç operasyonel kararlar
-Daha uzun rapor kanalları - Daha kısa dikey rapor kanalları
-Raporlara dayalı kontrole ağırlık -Davranışsal kontrole ağırlık
Tablodaki özellikler Avrupalı çokuluslu işletmelerin şubelerinin daha merkezkaç Amerikalıların ise merkezi kontrol edildiğini göstermektedir.
Bir diğer çalışma Japon ve Amerikalı işletmeleri karşılaştırmış ve şu sonuçlara varmıştır. Japon yöneticiler kontrol sürecinde Amerikalı meslekdaşlarına göre daha az katılımcılıktan yanadırlar. Ayrıca, uzun dönemli planlama ufukları vardır ve bütçeleri bir kontrol aracından çok bir iletişim aracı olarak görürler ve bütçe konusunda daha esnekdirler
60.Bir başka çalışma da Japonların yönetim tarzının Amerikan işletmelerine uyarlanmış halini içermektedir;
59
HODGETTS,LUTHANS, s.31260
A.g.e, s.313William Ouchi "Z" kültürü modelinde katılımcı bir yapıya sahip olan Japon yönetim tarzını Amerikan yönetim tarzı ile birleştirerek yeni bir yaklaşım ortaya koymuştur. Günümüzde pekçok Amerikan şirketi, işletmelerinde bazı yapısal değişikliklere giderek Japon şirketlerinin kültür özelliklerinden bazılarını kendilerine adapte etmeye çalışmaktadır. Bunu yapmalarının
sebebi Japon şirketlerinin, bireylerden daha fazla verim alabilmeleridir61.Z tipi kültürde Japon kültüründe olduğu gibi uzun dönemli istihdama önem verilmektedir. Karar almada katılımcılık da yine bu kültürde ön plana çıkmaktadır.. Yine bu kültürde, yatay ve dikey rotasyon sistemleri uygulanmaktadır. Ama bu sistem Japonlarda olduğu gibi tüm departmanlar arasında değil sadece teknik bölümler veya idari bölümlerin kendi aralarında olmaktadır. Aşağıda tablo 5'de üç kültürün değerleri karşılaştırılarak göste
rilmiştir62.Tablo 5: Üç farklı örgüt kültürü değerinin karşılaştırılması
Amerikan Tarzı Örgüt Amerikan Tarzına Uyarlanmış Japon Tarzı Örgüt
Kültürü Değerleri Örgüt Kültürü Değerleri Kültürü Değerleri
Kısa dönem istihdam Uzun dönem istihdam Hayat boyu istihdam
Bireysel karar verme Fikir ve görüş birliğine Fikir ve görüş birliğine
dayanan kararlar dayanan kararlar
Bireysel sorumluluk Bireysel sorumluluk Müşterek sorumluluk
Hızlı değerleme ve terfi Yavaş değerleme ve terfi Yavaş değerleme, terfi
Biçimselleştirilmiş ve Kapalı, biçimselleştirilmemiş Kapalı ve biçimsel
açık kontrol kontrol ile açık ve olmayan kontrol
biçimselleştirilmiş kontrolü
birlikte uygulama
Uzmanlaştırılmış mesleki Orta ölçüde uzmanlaştırılımış Uzmanlaştırılmamış
kariyer ve terfi mesleki terfi mesleki terfi
Birey ile aile hayatı Çalışanı tüm çevre Çalışanı bağlı olduğu
iş hayatından ayrılmıştır bağlılıkları ve ailesi ile tüm sistemlerle ele
61
Fred Luthans, Organizational Behavior, 6.Baskı, McGraw-Hill, Singapore, 1992,ss.574-57662
Erol Eren,Örgütsel Davranış ve Örgüt Psikolojisi,5.Baskı, Beta Yayınlar,İstanbul,1998, ss.106-109Tablodan da görülebileceği gibi Amerikan tarzına uyarlanmış Z kültürü modelinde açık ofis sistemleri kurulması ve biçimsel olmayan kontrol sistemleri uygulanabilmektedir Bu modelde personel tüm çevre bağımlılıkları ve ailesi ile birlikte ele alınmaktadır. Bu şekilde çalışanın firmaya katkısı ve bağlılığı arttırılmaktadır.
Herbir yaklaşımın kendine göre artısı ve eksisi vardır. Amerikan tarzı şubeler faaliyetlerini daha bağımsız şekilde yapmaktadırlar. Z tipi şubeler, kendi kültürlerini yerel personele kabul ettirmeye çalışır. Dolayısıyla, yerel talepleri karşılamada ilk yaklaşım daha etkilidir. Z tipi şubeler merkezle daha yakından temasta olmasına rağmen personel yönetimine olan insancıl yaklaşımından dolayı çalışanlar tarfından daha çok tercih edilmektedir. Sonuç ol
arak, hangi tür kontrolü kullanmaya karar vermeden önce daha bürokratik mi yoksa daha kültürel bir kontrol istendiği belirlenmelidir63.
Çokuluslu işletmeler birçok kontrol tekniği kullanarak değişik açılardan işletme performanslarını ölçerler. Bunlardan en önemlileri aşağıda incelenecektir.
Finansal performansı gösteren birçok ifade olmakla beraber pekçok işletme "yatırımın geri dönüşü" ve "kar" 'ı bağlı kuruluşların performansını gösteren en önemli kriter olarak belirlemişlerdir. Robins ve Stobaugh'un yaptığı yabancı ülkelerde operasyonları olan 150 firma üzerindeki inceleme sonucunda bu işletmelerin %95'inin yabancı şubelerinin performansını aynı yerel şubeler gibi yatırımın geri dönüşünü esas alarak ölçtüğünü be
lirlemiştir. Oysa ki bu bazen yanıltıcı olabilmektedir64.63
HODGETTS,LUTHANS, s.31464
PHATAK, s.392İşletmelerin finansal performansda önem verdikleri konular da ülkelere göre değişmektedir. Örneğin, "amaç kısa dönemde iyi kar elde etmektir" ifadesi sizin işletmenizi ne kadar iyi tanımlıyor diye sorulduğunda, Japon işletmelerinin sadece %27'si evet derken, Amerikan işletmelerinin %80'i ve İngiliz işletmelerin de %87'si evet demektedir
65.Bağlı kuruluşların operasyonlarını etkileyen ama onların seviyesinin daha üstünde verilen kararlar vardır. örneğin, ham maddelerin, komponentlerin ve ürünlerin transfer fiyatların ana işletme tarafından idaresi şirket içi işlemler sayesinde rahatlıkla yapılabilmektedir. Verginin yüksek olduğu bir ülkedeki şube yüksek v
ergi ödememek için, kar etmeden aynı fiyata malı vergi oranının az olduğu bir başka şubeye satarak malın esas satışının burada gerçekleşmesini sağlayabilir. Böylece ana işletme sadece sattığı malın karına değil aynı zaman da vergiden elde ettiği kara da sahip olmaktadır. Amerikan devletinin, Amerika'da faaliyette bulunan yabancı kurluşların bu şekilde hareket etmeleri sonucu her yıl 20-30 milyon dolar arası vergiden dolayı para kaybettiği söylenmektedir66.Şubelerin kar-zarar performansı ayrıca, yerel para biriminin değer kazanması veya kaybetmesinden etkilenmektedir. Örneğin, eğer bir ülke para biriminin değerini düşürürse, şubenin ihracatı artacaktır, çünkü malların fiyatı yabancı alıcıların satın alma gücü arttığı için düşük gelecektir. Tam aksine yerel
para birimi değerlenirse yabancı alıcıların satına alma gücü azalacak ve ihracat azalacaktır. Ayrıca, paranın değerlenmesi yerel şubenin aldığı hammadde ve malzemenin maliyetini arttıracaktır. Görüldüğü gibi finansal performans her zaman işletmenin ne kadar iyi çalıştığını yansıtamamaktadır. Bazen kontrol edilemeyen dış etkenler buna mani olmaktadır. Bu yüzden tek başına finansal performansa bakmak çoğu zaman yanıltıcı olabilmektedir67.65
Chris Carr, Cyril Tomkins,”Context, culture and the role of the finance function in strategic decisions”,Management Accounting Research, 1998,Vol. 9, No:2,ss.213-21466
PHATAK, s.39267
HODGETTS,LUTHANS, s.315Kalite karar vermede olduğu kadar ÇUİ lerin kontrol sürecinde de önemli bir yer tutar. Kalite kontrolü tanımı uzun zamandır vurgulanmakta olan bir kavramdır. Kontrol firmaların ürün ve hizmetlerinin kalitesini sağlamak ve geliştirmek amacıyla yaptıkları bir çalışmadır. Kalitenin önemli bir rekabet avantajı sağlayan olgu olmasından dolayı kalite kontrolü
de önem kazanmıştır. Kalitenin bu kadar ön plana çıkmasını sebepleri arasında rekabet avantajı sağlamasının dışında doğrudan verimlilikle ilgili olması ve müşteri sadakati yaratması sayılabilir. Kalite toplam sekiz boyuttan oluşur. Performans, özellikler, güvenilirlik, istekleri karşılayabilme, dayanıklılık, hizmet verebilirlik, estetik ve algılanan kalite. İşte kalite kontrol bu boyutların ne kadarının var olduğunu varsa eksikleri ve bunları gidermenin yollarını bize gösteren bir araçtır.68İstatistiksel kalite kontrol ve istatistik süreç denetimi gibi çeşitli kalite kontrol yöntemleri ve prosedürleri geliştirilmiş ve standartların yükseltilmesinde başarıların kanıtlamıştır. Bu konuda en önemli araç toplam kalite kontrolüdür. Çünkü diğer kalite kontrol sis
temleri yalnızca tanıya yöneliktir ve sistemin tümünü birden ele almaz. Toplam kalite kontrol anlayışı ise, ürünün fiziksel kullanımından estetik özelliklerine kadar müşterinin değişen isteklerini karşılayacağını garanti eder. Toplam kalite kontrolü politikası ve programı içinde genellikle aşağıdaki bileşenlerden oluşan ürün yaşam süresi boyunca garanti işlemleri gerekmektedir:69Kalite kontrolde kullanılabilecek en iyi tekniklerden biri de kalite kontrol çemberleridir. Bu teknik Japonlar tarafında popüler hale getirilmiştir.
68
Griffin, Pustay, ss.527-52869
Joseph Prokopenko, Verimlilik Yönetimi, 2.Baskı, Yayın No: 476, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Ankara, 1995, s.222Kalite çemberi, gerçek veya potansiyel iş sorunlarını belirlemek ve analiz etmek, yönetime çözüm önerileri sunmak veya çözümleri kendileri gerçekleştirmek üzere haftada bir kez düzenli olarak toplanan küçük gönüllüler grubudur.
Kalite çemberi kavramının, “kalite” sözcüğünün anlamının ürün standart ve kusurlarından daha fazlasını kapsayacak biçimde algılamasının esas alındığını hatırlamak gereklidir. Kalite çemberleri ilk olarak 1962 yılında Japonya’da ortaya çıkmıştır. Zamanla diğer ülkelerde de kullanılmaya başlanmıştır. Örneğin 1982 de yapılan bir araştırmada ABD’de 500 den fazla personel çalıştıran şirketlerin %44’ünde kalite çemberi programları yer almıştır. Ayrıca Fortune 500’deki şirketlerin %90’dan fazlası da kalite çem
beri programları mevcuttur.Kalite çemberlerinin ilgi çekici bir yönü de insan kaynakları ve teknik kaynakları bir araya getirebilmesidir. Kalite çemberleri sorunlara çözüm bulunması sürecinde veya işlerin etkinliklerinin başarıyla yürütme yeteneklerini
etkileyen sorunlarda organizasyonun herhangi bir düzeyinde personele verilebilir.70Kalite çemberlerinde yer alan çalışanlar genellikle ortak bir birimden veya iş ünitesinden gelmekte, çemberin lideri çember üyeleri tarafından seçilmektedir. Yapılan toplantılarda ortaya çıkan problemlerin listesi düzenlenir ve bunlara öncelik sırası verilir. Olası çözümler üyeler tarafından teklif edilir ve karara bağlanıp üst yönetime öneri olarak sunulur.
Bu çalışmalarda mutlaka bir lider olmalıdır ve bu lider çemberleri ve toplantıları koordine etmelidir. Bu çalışmalarda en önemli unsur problemi hep birlikte çözme çabaları olup takımının veya çemberin sinerji yaratmasıdır. Örgütlerin bu çalışmalar sonucunda uygulamaya değer görülen önerileri ödüllendirmesi çalışanların güdülenmesi açısından son derece önemlidir.
7170
Prokopenko,s.23271
Ersen, s.87Japonların neden daha iyi mal yaptığı her zaman diğer ülkelerdeki ÇUİ ler tarafından merak edilmiştir. Yapılan çalışma ve araştırmalarda elde edilen sonuçlar genellikle tatmin edici olmamıştır. Bunun sebebi ortaya atılan teorilerin genelde somut bir sonuca varamamasıdır.
Esas kalite farklılığını yaratan faktörleri şöyle sıralayabiliriz. Öncelikle Japon çalışanlar ekipmanların ve çalışma ortamlarını daima temiz tutmaktadırlar. Ekipman bakımını ise aksatmadan yapmaktadırlar. Bunun dışında bir diğer faktör de yeni işe alınan çalışanların
işe başladıklarında mutlaka iyi bir şefle bir ikili oluşturarak çalışırlar. Böylece yaptıkları işler hem iyi bir gözlemci tarafından izlenmiş olur ve hata yaptığı taktirde anında uyarılacak ve doğru olanı hemen öğrenecektir.Ayrıca Japonların ortaya çıkardığı erken uyarı sistemleri sayesinde hatalar oluştuğu anda hemen haber alınarak önlemler de faaliyete geçirilir. Tüm bunlara ek olarak Japon çalışanların en önemli felsefesi kalite ile ilgili yapılan bir çalışma tekrar üzerinden geçilebilecek bir çalışmadır. Yani hiçbir zaman yeterince iyi diye bir kavram tanımızlar.
Finansal performans ve kaliteden başka personelin nasıl değerlendirildiği de önemlidir. Zira performans değerleme genel unsurları içerse de ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Özellikle expatriate'lerin bulundukları ülkede yapacakları değerlendirmeler büyük önem taşımaktadır. Ayrıca personelin ödül
lendirilmesinde veya sorumlu tutulmasında da farklılıklar bulunmaktadır. Japon işletmesinde kazanılan başarılar bir gruba mal edilirken Amerikan işletmesinde başarı da başarısızlık da bireyseldir72.
71 HODGETTS,LUTHANS,s.320
Çokuluslu işletmeler günümüz rekabet koşullarında başarıya ulaşmak için karar verme ve buna bağlı olarak kontrol işlevlerini en iyi şekilde yerine getirmelidirler. Yanlış verilebilecek kararlar bir işletmeyi kapanmaya kadar götürebilir. Verilen bir kararın sonucu ise mut
laka kontrol edilmeli ve belirlenen hedeften sapmalar varsa bunlar belirlenmeli ve gereken önlemler alınmalıdır.Farklı kültürlerde farklı karar alma ve kontrol teknikleri vardır. Örneğin bireysel toplularda kararı kişiler verirken kolektif toplumlarda grup kararı ön plana çıkmaktadır.
Çokuluslu işletmelerde kararların merkezileştirilmesi veya merkezkaç hale getirilmesi ile ilgili faktörler vardır. İşletmeye göre hangi faktörler daha ağır basıyorsa o yönde bir karar verme tekniği geliştirmelidir.
Karar vermede önemli noktalar toplam kalite, işbirliği ortaklıkları ve rekabete saldırmaktır.
Kontrol faaliyeti ise karar vermeden ayrı düşünülemeyecek bir fonksiyondur. Verilen kararların sonuçlarını ve etkinliğini ölçmek için kontrol teknikleri kullanılır. Doğrudan ve dolaylı kontrol, kontrol fonksiyonunun iki ana bölümüdür.
Yine karar vermede olduğu gibi farklı kültürlere ait yöneticiler kontrol fonksiyonuna farklı yaklaşımlar yapmaktadır. Kontrol teknikleri arasında ise en genel üç teknik finansal performans, kalite performansı ve personel performansıdır.
Buradan da görüldüğü gibi uluslararası boyutta çalışan işletmeler ve özellikle çokuluslu işletmeler tüm faaliyetlerinde olduğu gibi, karar verme ve kontrol faaliyetlerinde de kültürel farklılıkları ön planda tutmalı ve buna göre teknikler geliştirmelidir.
İÇİNDEKİLER
i
İÇİNDEKİ
LER……..………………………………………………………………….i1 GİRİŞ *
2 KARAR VERME SÜRECİ
3 ULUSLARARASI KARAR VERME VE KONTROL *
3.1 Karar Verme ve Kontrol Bağlantısı
*3.2 Uluslararası Karar Verme Süreci
*3.3 Karar vermede karşılaştırmalı örnekler.
*3.4 Karar verme otoritesini etkileyen faktörler *
3.5 Karar Vermede Önemli Noktalar *
3.5.1 Toplam Kalite yönetimi Kararları *
3.5.2 İşbirliği Ortaklıkları *
3.5.3 Rekabete saldırmak ile ilgili kararlar *
4 KONTROL *
5 ULUSLARARASI KONTROLÜN SEVİYELERİ *
5.1 Stratejik Kontrol *
5.2 Örgütsel Kontrol *
5.3 Operasyonel Kontrol *
6 KONTROL SÜRECİ ve AŞAMALARI
*6.1 Standartları Belirleme
*6.2 Mevcut Performansı Ölçme
*6.3 Mevcut Performansı Standartla Karşılaştırma
*6.4 Düzeltmeler Yapma *
7 KONTROL TÜRLERİ
*7.1 Doğrudan Kontrol
*7.2 Dolaylı Kontrol
*8 FARKLI KONTROL YAKLAŢIMLARI
*9 KONTROL TEKNİKLERİ
*9.1 Finansal Performans *
9.2 Kalite Performansı
*9.3 Personel Performansı
*10 SONUÇ *
KAYNAKÇA *