Stratejik planlar, tamamlanana kadar belirsiz bir takım kararlardır, ve bundan dolayı stratejiler bir firmanın rekabetçi konumunu, tamamlanana kadar etkilemezler.Stratejik kararlar yönünden hareket edilecekse, uluslararası yöneticilerin üzerinde düşünmeleri gereken bir anahtar değişken vardır-organizasyonel yapı. Organizasyonel yapılar, firmaların gelişen uluslararasılaşması esnasında dünya çapında rekabet edebilmeleri için bu doğrultuda değişmeli.

Organizasyon kelimesi ile anlatılmak istenen firma veya farklı bir kuruluş ile firmanın kaynaklarının koordine edilmesi sürecidir.Organizasyon, bir sistemin bağımsız parçalarının koordine edilmesi ve yönetilmesidir.

Etkili organize olmanın iki basamağı vardır. Birincisi, yöneticiler, firmanın stratejilerini gerçekleştirecek ve bunun için global kaynakların kullanımını arttıracak bir organizasyonel yapı oluşturmalılar. İkincisi, uluslararası operasyonları gerçekleştirmek için gerekli olan haberleşme, otorite ve koordinasyonu kolaylaştıracak aktivite, ilişkiler ve sorumlulukları düzenlemeleri gerekir.

Firmalar uluslararsılaşma sırasında uğraştıkları alanlara göre farklı yapılar seçerler. Örneğin, uluslararası piyasaya yeni adım atan bir firma ile deneyimli denizaşırı firmaların yapıları birbirinden farklıdır. Ayrıca, yapılarını satış firmaları olarak organize eden firmalar ile yerel alanda üretim yapıp bu ürünleri değişik uluslararası pazarlarda satan organizasyon yapıları da yapı olarak farklılık gösterir. Yapılar stratejilere bağlı olarak da şekillenirler ve stratejilere uygun olmayan yapılar da yok olur veya değişir.

Firmalara ilk etapta ithalat ile uluslararası pazarlara giriş yaparlar ve bu ithalat işlerini ya dışardan bir firmaya yaptırır veya ithalat hacmi arttıkça kendi içinde direkt olarak kendi pazarlama bölümüne bağlı bir uzantı olarak ithalat bölümü oluşturulur ve bu ilk etapta tek kişiden oluşur. Bu kişi direkt pazarlama yöneticisine bağlıdır. Şekil 1'de organizasyonun, ithalat departmanı ile oluşan ana fonksiyonel yapısı gösterilmiştir.

Ithalat departmanı ile oluşan ana fonksiyonel yapı

Bu denizaşırı şubeler yapı olarak bağımsız, fakat direkt olarak ana ülkedeki uluslararası operasyonları yöneten departman aracılığı ile, firma başkanlığına bağlıdır. Bu tip şubeler girilen pazarda rekabet avantajı sağlarlar. Ayrıca ana firma bir ileri aşama olan üretici şubeler açarak hem firmanın belli maliyetleri azaltlmış olur ve bununla sağlanan ürün fiyat avantajı ile pazarda rekabet avantajı elde eder. Şekil 2'de uluslararasılaşmanın ilk dönemlerinde kurulan şubeleşme organizasyonu gösterilmiştir. Her şube bulunduğu bölgedeki operasyonlardan sorumludur.

Ana merkez departmanları

Uluslararası bölüm yapısı bütün uluslararası operasyonları merkezileştirir. Ek bir "uluslararası bölüm" oluşturulur. Bu düzenlemenin birtakım avantajları vardır. Bunlardan birincisi CEO'nun (Chief executive Officer)'in hem ana ülke işletme operasyonlarından ve ayrıca denizaşırı bayilerin operasyonlarından dolayı oluşan yükünün azaltılması. İkinci olarak da denizaşırı operasyonların konumunu ana bölümlerin operasyonlarının seviyesine yükseltmesi. Uluslararasi aktiviteler konusunda bütün bilgiler, otoriteler ve karar alma mekanizmaları bu bölüme kanalize edilerek, uluslararası operasyonlar konusunda tek birim oluşturulmuştur. Böylece uluslararası faaliyetlere önemli derecede yoğunlaşma başlamıştır.

Ana Ofis departmanları

Firmalar uluslararası faaliyetlerini geliştirdikçe, ve bu faaliyetlerden elde ettikleri kazançlar arttıkça firmaların stratejileride daha global hedefler yönünde değişir. Buna bağlı olarakta bu stratejileri başarılara ulaştıracak organizasyon yapılarının oluşması gerekmektedir. Dolayısıyla oluşturulan stratejilere göre organizasyon şekilleri değişmektedir. Uluslararası bölümün yerini bütünleşmiş global yapılar alır.Global organizasyonel yapılar genel olarak 3 şekilde organize olurlar: ürün, alan ve fonksiyonel olmak üzere organize olabilirler. Bazı kaynaklarda ayrıca matrix ve karışık olmak üzere ek iki adet organizasyon biçimi daha belirtilir.

Global ürün bölüm yapısının yapısal düzenlemesinde, oluşturulan ürün gruplarının dünya çapında sorumluluğu yerel bölümlere verilmiştir. Bu yapıda her ürün veya ürün grubu farklı bir bölüm tarafından temsil edilmektedir. Her bölümün kendi yöneticisi vardır ve bunlar da kendi üretim ve satış fonksiyonlarından sorumludur. Bu tip organizasyonlarda her ürün bölümü şirket için stratejik bir birimdir.

Çeşitli ürün gruplarına sahip firmalar "ürün bölümü" organizasyon yapısını tercih etmektedirler. Çünkü bu firmaların, değişik teknolojilere sahip ürün grupları vardır ve her ürünün kullanıcı kitlesi farklıdır. Dolayısı ile değişik ürünler için farklı pazarlamalar gerekmekte dolayısı ile ürün ve pazarın entegrasyonuna ihtiyaç vardır."Ürün bölüm yapısı", bu tip ürünleri pazarlamada en uygun organizasyon yapısıdır. Ayrıca belli bölgelerde tüketicilerin ürünlere yönelik belli talepleri pazarlama açısından önem kazanmakta, belli bölgesel ihtiyaçlarını karşılayabilmek için bu organizasyon yapısı uygundur. Ayrıca ürün gruplarının değişik coğrafi bölgelerde yaşam eğrisinin farklı aşamalarında bulunmaları dolayısı ile bu bölgelerde bu ürünleri pazarlamak için bu yapı tercih edilmektedir.

Global ürün bölümleri kar merkezleri olarak işlev görmekteler. Ürünler genelde yaşam eğrisinin büyüme aşamasındadırlar ve bundan dolayı dikkatli bir şekilde ürün reklamının yapılması ve pazarlanması gerekmektedir. Bundan dolayı ürün bölümü yöneticileri faaliyetlerini büyük özerklik içinde yapmaktalar, önemli kararlar verme otoritesine sahiptirler. Fakat belli dönemlerde bütçe konusunda, belli kararlarda merkezin kontrolünden geçmekteler.

Bu yapının dezavantajları, her bölüm için fazla sayıda personel gerektirmesi, talep olan ürünlere yoğunlaşarak özel ilgi gerektiren ürünlerin bir yana bırakılması ve firmanın kar kaybına uğraması, ürünlerinin dünya çapındaki taleplaerini karşılayabilecek yöneticilerin olması gerekliliği. Birçok yönetici yerel pazar hakkında bilgi sahibi iken uluslararası pazarlar hakkında bilgi sahibi olmamaları. Değişik ürün gruplarının ortak aktivitelerinin koordine edilmesinin zor olması da bir dezavantajdır. Örn.: Hewlett- Packard .

Bu tip organizasyonlarda her bölgedeki oluşturulan, bölümler o bölgedeki tüm faaliyetlerden sorumludurlar. Global alan yapıları bölüm yöneticilerine lokal bazda taleplere ve düzenlemelere hızlı cevap vermelerini sağlayacak bir özerklik sağlar.

Bu da onlara bulundukları bölgede rekabet avantajı sağlar. Ayrıca bu organizasyonda, bulunulan coğrafi bölgelerde, üretim birimleri açarak maliyetler azaltılırsa en etkili hali alır. Çünkü yerel koşullara uygun üretimi yerinde yapmak, bunu dışarda ürettirip getirmekten çok daha az maliyetlidir.

Bu yapı ürün grubu dar olan organizasyonlar için uygun olmakla beraber ürün çeşitliliği arttıkça koordinasyon daha da zorlaşacaktır. Dar ürün gruplu firmalar yerel bölgeyi tanıdıktan sonra faaliyetlerini daha iyi organize edip şirket genelinede olumlu etki ederler. Fakat ürün çeşitliliğinin artması ve yerel koşullara çok fazla eğilinmesi durumunda şirketin genelinden uzaklaşma riski vardır. Ayrıca bölgesel yöneticilere yeni ürünler sunup yerel bölgelere sattırmak güçleşebilir çünkü belli ürünler zaten satıldığı için yeni ürünlerle pazara girmek isteyebilirler. Yenilikleri kabul ettirmek zorlaşabilir.

Fonksiyonel organizasyonlar, fonksiyon olarak adlandırılan belli bir aktiviteyi veya benzer, birbiri ile ilgili bir grup aktiviteyi yapan kişileri bir departmanda birleştirir. Pazarlama, finans departmanı gibi.Fonksiyonel organizasyonlar departmanlaşmanın en temel ve mantıklı şeklidir. Bu tip organizasyonlar daha çok dar ürün grupları bulunan ve yoğun merkezileşmenin baskın olduğu küçük işletmeler tarafından kullanılır. Çünkü kaynaklar küçük işletmelerde, en etkili şekilde bu organizasyon yapısı ile kullanılır. Organizasyonlar hem coğrafik olarak yayıldıkça hem ürün yelpazesi büyüdükçe fonksiyonel organizasyon yapısı yetersiz kalır. Çünkü fonksiyonel birimlerin yöneticileri direkt olarak merkeze rapor verip belli kararlar için beklemek zorunda kalırlar ve bu da işleyişe yavaşlatır dolayısı ile bu yapılar ihtiyaca cevap veremez konuma gelirler. Bu tip organizasyon yapıları maden ve petrol firmaları haricinde fazla kullanılan yaygın bir yapı değildir.

Matriks yapılarda hem fonksiyonel bölümleme hem de ürün bazında bölüm yapısının bir birleşimidir. Matriks yapının en belirgin özelliği otoritenin iki hatlı olması. Şekildeki örnekte gösterildiği gibi vertikal olarak fonksiyonel hiyerarşinin otoritesi görünmektedir. Horizontal olarak da bölümsel hiyerarşinin otoritesi görünmektedir. Vertikal yapı geleneksel kontrolü fonksiyonel departman ile sağlarken, horizontal yapı departmanlar arası koordinasyon sağlıyor. Bu yüzden matriks yapı her iki yapı için, fonksiyonel ve bölümsel ilişkiler, arasında komutsal bir zincir oluşturur. Bu ikili yapı sonucunda bazı çalışanlar iki kişiye aynı zamanda rapor verirler.

Matriks yapıda üç anahtar rol vardır. Üst yönetici (top leadership). Geleneksel organizasyonlardaki rol ile benzer bir rolü vardır. Matriks yönetici ,karenin kenarlarında bulunan yöneticiler. Genelde, biri ürün bazlı bir yönetici, diğeri ulusal, bölgesel veya ülke bazında bir yöneticidir. İki- yöneticili yönetici (two boss manager), işin normal fonksiyonlarından sorumludurlar. Bunlar her iki mariks yöneticiye rapor verirler.

Bu yapı, daha çok global şirketler tarafından kullanılır. Global şirketler için problem, çeşitli ürünlerdeki her ürün grubu için her ülkede eşzamanlı koordinasyon sağlamak. Örneğin plastik bir ürünün satışını dünya çapında organize eden plastik ürün grubu ile, Almanya'da bölgesel olarak bu ürünle ilgilenen yönetici, bu ürünle ilgili raporu hem ülkesindeki yöneticiye hem de ürün yetkilisine verecektir. Bu şekliyle matriks örgütlenme geleneksel örgüt yapılarındaki tekli komutayı kaldırarak, hem fonksiyonel hem de bölümsel hatlara aynı önemi vermiştir. İlk başlarda otorite karmaşası oluşsa da, bu matriks yapı kullanıldıkça her coğrafi bölge ve her ürün grubu için eşzamanlı mükemmel bir koordinasyon sağlar. Bu yapının başarısı daha çok matriks rolündeki iki yöneticiye rapor veren kişilere bağlıdır.

Şekil 8: Matriks organizasyonda ikili otorite yapısı

Tam birleşme (merger); İki veya daha fazla firmanın tek işletme haline gelmesidir. Bir işletme diğerini satın alıp, ona katılabileceği gibi, bunların yeni bir işletme olarak ortaya çıkmaları da mümkündür. İki küçük işletmenin birleşip, tek büyük işletme olması; veya iki işletmenin birleşerek dev bir işletme haline gelmesine sık rastlanır. ABD'de işletmelerin tam birleşme yoluyla daha da büyüyüp devleşmelerine Federal devlet antitröst yasalara dayanarak engel olmaya çalışmaktadır.

Ortak Yatırım (Joint Venture): İki veya daha fazla işletmenin ortak bir şekilde yeni bir işletme kurup, sahip olmalarıyla gerçekleşmektedir.Kurulan yeni işletmeye Joint venture denmektedir. Joint venture gibi , uluslararası ortaklıklar, belirli bir pazara girmenin kolay, hatta bazen tek yoludur. Çokuluslu işletmeler temelde böyle anlaşmalar yaparak, yerel ortak aracılığıyla evsahibi ülkedeki çevresel koşullar hakkında daha kolay bilgi elde ederek yatırım riskini de azaltabilirler.

Şebeke organizasyonlar, bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanması yerine, farklı işletmelere dağıtılmış olmasıdır. Yani aynı amaca hizmet eden işler ve bunun için gerekli olan kaynaklar ayrı ayrı işletmelerin bünyesinde yürütülmekte ve toplanmaktadır. Şebeke organizasyonun diğer bir özelliği de daha önceki organizasyon yapılarının ana karakteri olan "komuta ve kontrol" bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmasıdır.

-Dinamik şebekeler: Lider konumunda işletme yoktur. İşletmelerin herbiri kendi üretimi için koordinatörlük yapar, diğer işletmelerle alışveriş içine girer.

-Keiretsu, Japonya'nın en büyük endüstriyel grubuna verilen addır. Genelde bu grupta baskın olan büyük bir üreticidir veya bankadır. Keiretsu üyeleri marka ismini paylaşırlar. Bu yüzden bir takım kredilere ulaşmaları daha kolaydır ve devralınmaları daha zordur. Bu yapıda bir grup işletme entegre olmuştur ve birbiri ile sıkı işbirliği içinde çalışırlar. Keiretsu'lar yapı itibarı ile çok büyük bir şebeke yapıyı oluştururlar. Bu şebeke yapı horizontal ve vertikal olarak entegre olmuş bir yapıdır.

Şekil 10: Mitsubishi Keiretsu

Global rekabetin artan gücü organizasyonları geleneksel yapılarını değiştirmeye zorlayan bir faktördür. Mitsubishi, 28 ana üyeden oluşan network ağı ile yüzlerce firmadan oluşmaktadır. Bunlar mülkiyet ve yönetim ilişkileri ile birbirine bağlıdır. Üç ana faaliyeti Mitsubishi Corporation , ticari firmayı, Mitsubishi Bank, Keiretsu'nun finansmanını sağlıyor, Mitsubishi heavy industries, en büyük üreticilerden biridir. Bu grup yapısı yeterli globalizasyon sağlamak için oluşmuştur. Geleneksel yapılarını değiştirmeden Keiretsu'ların rekabet edebilmeleri Keiretsuların gücünü göstermekte. Keiretsu'lar bu bakımdan oldukça etkili olmuşlardır.

Bu yapıda firmalar birbirine matrix yapıdaki gibi otorite ilişkileri ile bağlı değildir. Bunlar daha çok çapraz mülkiyet ilişkileri, uzun süreli iş ilişkileri, birbirine bağlı yönetimlerle ve sosyal bağlarla (birçok kıdemli yönetici eski sınıf arkadaşlarıdır) birbirine bağlıdır. Bir çeşit şebeke yapısı olan Keiretsu'lar Japon çokuluslu firmaların başarılı olmasının en büyük sebebi olarak görülmekte. Örnek olarak Keiretsu'lar tüm Japon Firmaları içinde yüzde birlik kısmının 1/10 'undan azını oluşturmalarına rağmen Tokyo borsasında tüm hisselerin yarısından fazlasına sahipler, U.S. high tech firmalarına yapılan yatırımların yarısından fazlası ve California'da yapılan Japon üretimlerin yüzde ellisini oluşturmaktalar. Keiretsu'ların ne kadar güçlü olduğu görülmektedir. İlk japonya'da oluşan bir organizasyon yapısı olmasına rağmen Keiretsu'lar Amerikan firmaları tarafından da kullanılmaktadır.

Organizasyonlarda birçok görev bulunmaktadır. Özelleşme ile yapılan belli görevlerin, bireylere verilmesi yani özelleşmesidir. Bununla verimliliğin daha çok artacağına inanılmıştır. Her departmandaki kişiler sadece kendilerine özel işleri yapmaktalar.

Merkezileşme(cetralization) ve merkezden uzaklaşma (decentralization) kavramları, kararların alındığı hiyerarşik düzey ile ilgilidir. Merkezileşme, karar yetkisi daha çok organizasyonun üst düzeylerindedir. Merkezden uzaklaşma, karar yetkisi organizasyonun alt düzeylerine itilmiştir. Yenilikçi olamaması, değişikliklere çabuk uyum sağlayamaması , ve insan kapasitesini tam kullanaması yüzünden organizasyonlar günümüzde merkezden uzaklaşmayı tercih etmekteler .Böylece üst düzey yöneticiler üzerindeki yük azaltılmış olur ve bazı kararların işe daha yakın olan kişiler tarafından verilmesi sağlanarak, dışardaki değişimlere daha çabuk uyum sağlanmış olur. Organizasyonun durumuna göre karar verme düzeyi belirlenmelidir.

İÇİNDEKİLER Sayfa

Giriş……………………………………………………………………….………….1

5-Uluslararası Firmaların Organizasyonel Karakteristikleri……………………...…..18

Sonuç………………………………………………………………………………....21

Kaynakça……………………………………………………………………………..22

• Daft Richard L., Management, Harcourt College Publisher, 5^th Ed.,USA, 2000

• Deresky Helen , International Management: Managing Across Borders and Cultures,Addison-Wesley Educational Publishers,USA,1997

• Dinçer Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Y. Dğt.,5.Baskı, İstanbul,1998

• Fatehi Kamal, International Management: A Cross Cultural Approach,Prentice-Hall, USA,1996

• Hodgetts, Richard M.; Luthans, Fred,International Management, Mc-Graw Hill, 3^rd Ed., USA,1996

• Koçel, Tamer, İşletme Yöneticiliği,1. Baskı, Beta, Istanbul, 1998

• Mucuk,İsmet , Modern İşletmecilik, Der Yayınevi,3.Baskı, Istanbul, 1987

• Mutlu, Esin Can, Uluslararası İşletmecilik, Beta Yayınları,1.Basım,İstanbul, 1999

• Rugman, Alan M.; Hodgetts, Richard M.,International business:A Strategic management Approach, Mc-Graw Hill, USA, 1995

• Rutenberg, David P., Multinational Management, Little Brown and Comp.,USA,1982

• Starr, Martin K.,Global Corporate Alliances and the Competitive Edge: Strategies and Tactics for Management, Quorum Books,USA, 1991

• Stoner, James A.F. , Freeman, A. Edward, Gilbert, Daniel A., Management,Prentice Hall, USA,1995